Материал к упражнению. Многообразие характеров, навыков и убеждений участников — предпосылка эффективно действующей команды

Многообразие характеров, навыков и убеждений участников — предпосылка эффективно действующей команды. Это справедливо и в отношении ценностных представлений. Не нужно, чтобы члены команды всегда придерживались одного и того же мнения по всем ценностным вопросам. Но важно, чтобы в команде могла возникнуть и продолжаться открытая дискуссия на эти темы. Кроме того, должна существовать общая ценностная основа. Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Какое значение для организации имеет основная задача вашей команды?........................................................................

2. Какое значение она имеет для клиентов и покупателей?......

3. Хотели бы вы принимать участие в работе над целью команды? Каким образом?..............................................................

4. Какие ценности стали для вас очевидными благодаря командной работе?............................................................................

5. Какой образ действий отражает эти ценности в ежедневной работе?..................................................................................

6. На каких принципах вы основываете политику по отношению к клиентам предприятия?......................................................

7. По каким принципам вы хотели бы работать с клиентами и покупателями?

8. Что означает для вас порядочность?.....................................

9. На каких принципах строится в организации отношение к сотрудникам?............................................................................

10. На каких принципах основывается поведение членов команды по отношению друг к другу?.............................................

11. Какой основной ценностной установки следует придерживаться в работе вашей команды?

12. Как команда должна выглядеть с точки зрения других отделов предприятия?..................................................................

13. По каким признакам вы могли бы определить, что в команде начались трудности?..............................................................

14. Как вы поощряете себя, внеся вклад в дело команды?.........

15. Какого образа действий должен придерживаться руководитель команды и какими ценностями руководствоваться?

16. Какая ценностная установка должна обязательно разделяться всеми членами команды?..................................................

6. Ценностное кредо команды

Это упражнение по своим задачам близко к предыдущим. Оно поможет команде подчеркнуть свою идентичность и уникальность.

Материалы: большие листы бумаги и фломастеры.

Вступительное слово ведущего. Наши ценностные представления являются важнейшей составной частью нашей индивидуальности. Мы вправе ясно давать понять другим, за что мы боремся и каких принципов придерживаемся.

Я хочу предложить вам сформулировать важнейшие ценностные установки команды так, чтобы сделать их понятными для партнеров и клиентов.

Инструкция. Сделайте все вместе красивый плакат под названием: «Ценностное кредо команды». Сочините краткий текст, в котором будут описаны пять важнейших ценностей вашей команды, а затем напишите это ценностное кредо на плакате.

Теперь попытайтесь связать командное кредо с важнейшими ценностями организации. Напишите, как вы понимаете, что командные ценности являются продолжением ценностей организации, выводами из них или их осмыслением.

Связь командного кредо с ценностями организации важна: она позволяет обнаружить, в каких пунктах команда выходит за пределы обычной практики предприятия, помогает определить ценностную основу, которая должна базироваться на установках организации. Благодаря этой связи вы показываете, что действуете прогрессивно, и при этом ваши ценности являются продолжением хорошей традиции. Осуществив эту связь, вы получите еще больше поддержки и доброжелательного отношения со стороны организации.

На выполнение задания вам дается один час.

7. Командная задача

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех команды, является ясное понимание рабочих целей. Зачастую вначале от организации исходят лишь расплывчатые задания, так что в обязанности команды входит дальнейшая работа с ними. Нередко затем выясняется: чтобы достичь приемлемых результатов, нужно изменить первоначальное задание. Все это означает, что команда всегда должна осознавать и свою самостоятельность, и свою ответственность. Она должна быть постоянно готова обсуждать основную задачу и приспосабливаться к имеющимся обстоятельствам, проверять собственный стиль поведения, качество работы и их соответствие действующей рабочей цели.

Любой команде, особенно в начальной стадии, невероятно важно внести ясность в суть командной задачи, выяснить, в какой срок и какого рода результаты должны быть достигнуты. В этом упражнении участники поработают над разработкой общего видения своей задачи.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, бумага, ручки.

Вступительное слово ведущего. Вопрос, который нас интересует, звучит так: что, в сущности, сплачивает команду? Спонтанно некоторые могли бы ответить, что это желание совместной деятельности, или талантливый руководитель, или просто тот факт, что здесь собрались умные люди. В этих ответах, безусловно, есть доля истины, но они упускают из виду суть. Любую команду может сплотить только общая задача, которая в лучшем случае исходит от организации и принимается со всей ответственностью всеми членами команды. Неясные постановки задачи приводят к разочарованиям многие команды, заставляя их тратить много времени и средств напрасно.

Вы должны знать, что общее понимание командной задачи является предпосылкой успешной деятельности команды, что

сама задача может меняться на протяжении существования команды, но никто не может сегодня сказать, когда это случится и как задача будет выглядеть потом.

Бесспорно, хорошо, если вы работаете с энтузиазмом, но еще важнее подходить к работе столь тщательно, чтобы уметь четко определять свои задачи. Я хочу предложить вам упражнение, в котором вы попробуете составить исчерпывающее описание вашей командной задачи.

Инструкция. На первом этапе вам предстоит индивидуальная подготовка: вы ответите на вопросы из списка, который я вам раздам. На это вам дается 15 минут. Затем все вместе начнем работу над следующим заданием.

Второй этап. Представьте человека из вашей организации, который критикует вашу команду. Лучше всего выбрать для этой цели руководителя, который сомневается в необходимости создания команды и вложения в нее материальных и интеллектуальных средств или правомерности постановки командной задачи. Вам надо написать этому скептически настроенному руководителю меморандум, в котором вы приведете обоснование двух вещей: 1) вашей основной задачи и 2) необходимости решать эту задачу именно с помощью вашей команды. Опишите, что изменится, если вы решите задачу, и в свободной форме набросайте примерный путь ее решения. Опишите все возможные препятствия и сложности. Напишите также, что вы будете делать в случае вероятных трудностей. На эту работу вам дается полтора часа. Убедитесь, что текст меморандума одобрен всеми членами команды.

Третий этап. Теперь на основании своего меморандума вы можете сформулировать основную задачу команды еще более сжато, так, как она видится вам на сегодняшний день. Для этого представьте клиента или покупателя, который выиграет от вашей работы. Кратко опишите этому человеку вашу задачу и дайте свой прогноз: сколько еще он должен ждать, чтобы оказаться в выигрыше в результате вашей работы? На это задание вам дается 15 минут.

Материал к упражнению

1. В чем состоит цель вашей организации?..............................

2. Кто является покупателями вашей продукции, клиентами вашей организации?..................................................................

3. Какими особыми преимуществами для клиентов обладают ваши продукты или услуги?....................................................

4. Каким образом ваше предприятие может удовлетворить потребности ваших клиентов и сделать их жизнь лучше?..........

5. В каких областях ваше предприятие проявляет себя особенно замечательно или превосходит другие?............................

6. В чем уникальность вашего предприятия?............................

7. Что является основной задачей вашей команды?.................

8. Какая проблема или задача организации стоит перед командой?........................................................................................

9. Для кого работает команда?..................................................

10. В чем особенность продуктов или услуг, предлагаемых командой?...............................................................................

11. Кто выигрывает от результатов деятельности команды?....

12. Что произойдет, если команда добьется успеха?................

13. Что произойдет, если команда не достигнет успеха?..........

14. Что является особо сильной стороной команды?................

15. В чем уникальность команды?.............................................

16. Кто испытает особое удовлетворение, если команда добьется успеха?.........................................................................

17. Кто будет радоваться неудаче команды?.............................

18. С помощью каких промежуточных целей или отдельных шагов можно подойти к решению основной задачи?..............

19. Насколько ясно организация определила основную задачу команды?.............................................................................

20. Требует ли характер основной задачи более частой проверки, насколько ее формулировка учитывает складывающиеся обстоятельства?..............................................................

21. Как оценить успешность отдельных рабочих шагов команды?.......................................................................................

22. Кто играет существенную роль при оценке отдельных рабочих шагов?...........................................................................

23. На какие параметры должна ориентироваться команда, чтобы счесть качество своей работы удовлетворительным?...

8. Командная стратегия

Для того чтобы команда могла решить основную задачу, ей необходимо быть компетентной, и количество участников должно быть достаточным для решения всех поставленных задач.

В ходе выполнения этого упражнения члены команды смогут оценить, соответствует ли их количество поставленной перед ними задаче и достаточно ли у них навыков, и подумать над тем, каким должно быть распределение ролей в команде. Кроме того, будут сформулированы основные правила поведения и работы.

(По умолчанию считается, что участники прояснили командные цели, например, при помощи упражнения 7.)

Материалы: цветной картон, катушка толстых ниток, игла, несколько проволочных колец (толщиной 1 мм), кусачки, чтобы резать проволоку, и несколько ножниц.

Вступительное слово ведущего. На этот раз я хочу предложить вам поработать над командной стратегией. В это понятие входят не только отдельные рабочие шаги, при помощи которых вы продвигаетесь к своей цели, а нечто большее. И для начала вам надо выяснить, какими человеческими и профессиональными ресурсами располагает команда, чтобы затем уже распределять необходимые роли и ответственность.

Задача, стоящая перед вами, похожа на необычный спектакль, который должна разыграть небольшая труппа. У нас есть режиссер, отвечающий за то, чтобы у публики был интересный вечер, группа талантливых актеров, которым нравится демонстрировать людям свою способность к перевоплощению. Я думаю, у нас получится настоящее представление, которое понравится любому.

Один из важнейших вопросов, который нужно решить, — распределение ролей. В театре этот вопрос решается в относительно приказном порядке, а режиссер относит успех или провал пьесы на собственный счет. При распределении ролей и задач в

команде необходимо тщательнее подходить к делу и советоваться с коллегами.

Я хочу предложить вам упражнение, демонстрирующее, насколько чутко надо подходить к вопросу распределения труда: вы будете мастерить мобиле — украшение, подвешиваемое к потолку. Каждый из вас, кто уже пробовал этим заниматься, знает, что в этом процессе необходимо соблюдать баланс. Изменяя что-то в конструкции, нельзя упускать из виду другие элементы — все должно быть уравновешено.

Инструкция. Сначала я попрошу каждого приготовить средства, при помощи которых вы будете представлены в нашем спектакле. Возьмите цветной картон и вырежьте из него фигуру, символизирующую вашу личность, возможности, опыт. Форму этой фигуры я оставляю полностью на ваше усмотрение. Это может быть упрощенный силуэт человека, геометрическая фигура — все, что угодно. Также сами определите ее размер, но учтите, что на одной из ее сторон должно хватить места, чтобы записать все ваши важнейшие навыки и функционально-технические возможности, благодаря которым вы получили приглашение работать в команде, а также ваши способности решать проблемы и взаимодействовать с людьми. Вам дается десять минут, чтобы сделать эту фигуру и написать на ней все вышеизложенное.

Таким образом мы получим набросок имеющегося потенциала команды. Уже сейчас можно задуматься о том, что некоторыми навыками мы владеем изначально, другие появятся в ходе работы, третьи будут развиваться с помощью сознательного обучения, руководства и т. п. На собственном опыте мы нередко убеждаемся: после окончания работы над задачей члены команды замечают, как выросли их компетентность и профессионализм. (10 минут.)

Теперь немного подумайте об основной задаче команды и определите, какую роль вы хотели бы играть в ходе ее решения. Подумайте о своих талантах, опыте и предпочтениях. Найдите какое-нибудь подходящее обозначение этой роли. Запишите свои мысли на другой стороне фигуры. Не забывайте, что ваши задачи в процессе командной дискуссии могут меняться. (5 минут.)

А теперь мы можем все вместе заняться непосредственно мо-биле, построив его из ваших картонных фигур. Определенные роли и навыки, несомненно, более или менее подходят друг другу: подумайте, как выстроить вертикальную плоскость конструкции, комбинируя фигуры. У вас есть проволока, кусачки, нитки, игла, так что вы отлично оснащены для выполнения этой части работы.

В ходе обсуждения попытайтесь прийти к результату, который облегчит команде подход к решению задачи. Каждый, кто встраивает свою фигуру в общую конструкцию, сначала должен поговорить о своих навыках и задачах, которые он ставил перед собой. Возможно, вам захочется сказать что-нибудь о форме, дизайне и художественном оформлении своей фигуры, о том, что вы хотели выразить с ее помощью. Остальные участники могут комментировать ваши слова и вносить свои предложения относительно того места, которое должен занимать ваш символ в конструкции.

Не упускайте из виду основную цель команды. Это самый главный пункт. Чтобы вы уж точно о ней не забыли, добавьте в мобиле еще один элемент — фигуру, на обеих сторонах которой будет написана командная задача.

На все вам дается 15 минут.

Итак, спокойно поработайте над конструкцией. Если в команде есть формальный руководитель, он не должен злоупотреблять своим авторитетом и влиянием. Он может высказать свою точку зрения, если посчитает необходимым изменить описание командной задачи.

Когда конструкция будет готова, мы повесим ее в центр комнаты, чтобы она была хорошо видна...

А теперь рассмотрите получившееся произведение. Какие ассоциации возникают у вас при этом? (Хорошо, если ассоциации будут отражать взаимосвязанность компонентов, характерную для стиля действий команды.)

Довольны ли вы распределением рабочих задач? Считаете ли вы количество членов команды оптимальным? Каждый ли доволен местом, которое его фигура занимает в конструкции? Какие

еще варианты он представляет? Что говорит структура конструкции об уникальности команды? (15 минут.)

И в завершение я хочу предложить вам обсудить некоторые правила. Создавая мобиле, вы должны были учитывать простые правила механики. Какие правила нужны, чтобы сделать возможным продуктивный рабочий процесс и сотрудничество в рамках команды? Одно из правил, к примеру, может быть таким: никто не должен пропускать командные заседания. Другое правило: каждый в команде выполняет конкретную работу. Есть ли у вас еще какие-то предложения на этот счет?

9. Баланс

Настоящая команда периодически проводит заседания, на которых необходимо присутствовать всем членам команды и руководителю. Интервалы между заседаниями могут быть различными, в зависимости от величины команды и вида задачи. Эти заседания потому так важны, что именно они предоставляют лучшую возможность развить в команде чувство «Мы» как в эмоциональном, так и в интеллектуальном плане. На них принимаются конкретные решения с позиций общей командной задачи, прорабатывается поведение в кризисных ситуациях, возникают продуктивные споры по поводу образа действий команды, обратной связи, и, наконец, присутствующие просто получают удовольствие, осознавая себя членами данной выдающейся команды.

Любая команда может прочувствовать степень сложности своей задачи и предугадать целый ряд кризисов на пути к ее решению. Столкновение с кризисами средней продолжительности определяет, станет ли потенциальная команда настоящей. Можно даже утверждать, что хорошая команда сплачивается именно благодаря кризисам и препятствиям.

Если перед вами стоит задача реализации потенциала команды, особенно актуальная в сложные времена, имеет смысл обратиться к классической рабочей модели, предложенной Рут Кон. Важнейшее преимущество модели в ее простоте и убедительности. Она связывает друг с другом существенные аспекты любого группового процесса — работу над задачей и сопутствующие ей психосоциальные отношения между членами группы.

Лучше всего рабочие принципы темацентрического взаимодействия реализуются, если в процессе работы с командой есть модератор, направляющий дискуссионный процесс в нужное русло. Модератор ни в коем случае не должен быть одновременно руководителем команды, эта важнейшая роль должна попеременно исполняться разными участниками. Конечно, чтобы эффек-

тивно организовывать дискуссию, модератору необходим определенный опыт.

В этом упражнении участники познакомятся с важнейшим понятием баланса трех составляющих группового взаимодействия: командной задачи, Я и Мы.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, бумага, карандаши.

Вступительное слово ведущего. Команды, занятые творческой работой, нуждаются в организации своей деятельности. Они подвержены кризисам, и любой работающий в команде должен быть готовым к этому. Когда в рабочей группе возникают сложности, то, как правило, вперед выходит менеджер с планом действий и помогает устранить препятствие. Если проблемы начинаются в команде, они обычно могут быть решены только совместными усилиями ее членов. В основе этого лежит положение о том, что команда лишь тогда растет и становится успешной, если ей удается решать проблемы. Каждый может представить себе симптомы командного кризиса:

— потеря энергии и энтузиазма («такая бесполезная трата времени»);

— чувство беспомощности («никто не знает, как пойдет дело»);

— перестает быть видна цель («что мы, собственно, должны делать в этой ситуации»);

— вялое, скучное, неискреннее дискутирование («никто не хочет говорить о том, что здесь происходит»);

— заседания с повесткой дня, разработанной по бюрократическим принципам, без живой заинтересованности в развитии («мы сидим здесь только потому, чтобы доставить удовольствие руководству»);

— цинизм и недоверие («я всегда знал, что в командной работе мало смысла»);

— враждебность и сплетни («он все еще путает свой компьютер с портативной пишущей машинкой»);

— упреки предприятию («если наша работа так важна, то почему они не обеспечили нас необходимыми средствами?»).

Если команда не выходит из кризиса, для сотрудников это так же плохо, как и для самой организации. Даже на предприятиях, чье руководство явно поддерживает командную работу, нельзя избежать трудностей. Разные характеры и качества членов команды являются основой требуемого успеха, но одновременно с этим они становятся и источником сложностей. Члены команды должны знать, что они пойдут по пути, на котором в постоянно меняющемся ритме будут встречаться с успехами и неудачами. К счастью, у любой команды есть возможность преодолеть тот или иной кризис. Классический способ — провести заседание. Три основные задачи командного заседания — дать возможность участникам: 1) определять рабочие цели и пути их достижения, устранять препятствия; 2) высказывать хорошие идеи и обсуждать их с коллегами; 3) достигать разумного согласия.

Другими словами, заседание — это пространство, на котором встречаются и примиряются друг с другом важнейшие элементы команды: командная задача, личное осознание (Я) и коллективное осознание (Мы). Об этих элементах вы сможете узнать больше, используя приготовленный мной материал.

Разделитесь по двое или по трое и изучите материал. В конце ответьте, пожалуйста, на поставленные вопросы. Затем вы можете обменяться мнениями, чтобы сообща понять изложенные идеи. На это вам отводится один час.

А сейчас я хочу предложить вам углубить свое понимание факторов командного взаимодействия, прочувствовав их в практической работе.

Инструкция. Сделайте, пожалуйста, небольшой набросок, который покажет, как вы на данный момент воспринимаете задачу команды, ваше личное Я и общее Мы всех участников. Для каждого из трех факторов придумайте фигуру любых нравящихся вам очертаний. Каждая фигура должна состоять из линии, которая начинается в отправной точке и, не пересекая себя, возвращает-

ся в нее же. Вы удивитесь, как много можно выразить при помощи этой линии. На это вам дается 5 минут.

Пусть каждый участник покажет свой набросок и расскажет о нем. Эти рисунки покажут нам степень уравновешенности трех факторов, имеющуюся в настоящий момент в команде.

На следующем «заседании» команда получит инструмент, который очень легко позволит ей наладить равновесие между этими тремя факторами.

Материал к упражнению

Преимущество модели темацентрической командной работы состоит в том, что она является упрощением происходящих в команде процессов, опускает многое из того, на что можно не обращать внимания, и направляет наш взгляд на совершенно необходимые и существенные элементы. Это вариант модели Рут Кон, созданной для рабочих, учебных, дискуссионных групп всех видов.

Рут Кон хотела разработать метод, демократичный по своей сути, который учитывал бы возможности каждого члена группы и распределял бы обязанности между ними в зависимости от развития, самочувствия и влияния каждого и в то же время в зависимости от потребностей коллектива и требований сложной групповой задачи. Чтобы вы могли представить себе картину этих связей, дадим описание трех основ командной работы.

Я. Это член команды со всем своим профессиональным опытом, навыками и заинтересованностью работы в команде. Я — это ранимый человек с чувствами, ценностными представлениями, потребностью учиться, развиваться, расширять свой потенциал. Я — это прежде всего личность, испытывающая потребность в самоуважении, которое поддерживается, лишь когда человек чувствует себя свободным, ответственным и при этом ощущает свою принадлежность к группе. Каждое Я уникально, незаменимо и непредсказуемо в своих действиях.

Мы. Это команда, объединение обычно не связанных друг с другом вне работы людей. В рабочих группах и псевдокомандах мы сталкиваемся с иным понятием Мы, нежели в настоящих командах. В рабочих группах Мы характеризуется большей дистанцией в отношениях участников, наличием индивидуальных (а не общекомандных) задач, отсутствием общей ответственности за результат. Мы в команде имеет совершенно иной характер. Дистанция между членами команды значительно меньше, они понимают, что им надо приспосабливаться друг к другу, они могут получить от своих товарищей необходимую реакцию, поддержку и стать более близкими. Участники знают, что у них есть общая задача, которая не может быть решена бюрократическими методами — только в тесном взаимодействии при разделении общей ответственности. Они знают, что должны развиваться все вместе, в ходе достижения цели, и понимают, что для этого нужна высокая степень осознания собственного поведения. Они знают, что враждебность или эгоизм вызывают разочарование коллег, а это разочарование провоцирует, в свою очередь, враждебность. Поэтому с течением времени члены команды начинают все большее значение придавать тому, чтобы каждый чувствовал уважение коллег, и все больше убеждаются в том, что их рабочие отношения друг с другом должны быть в равной степени интенсивными и гибкими. Каждый участник должен быть готов при необходимости образовать вместе с другими микрокоманду.

Помимо этого, члены команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать границы, знать, что нужно достичь цели в ограниченный промежуток времени, что все, включая руководителя, располагают ограниченным запасом сил, что их самоува жение может повыситься только благодаря росту общей компетентности. Руководитель команды обладает большим правом принятия решений, чем остальные, но он знает, что должен использовать свое влияние с осторожностью. Правила в команде обладают строгой обязательностью исполнения, но при этом они гибки и могут обсуждаться. Сотрудники в команде общаются друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях спорят о существе дела, а не о личностях.

Командная задача. В рабочих группах каждый работник решает свою часть задачи, и эти отдельные решения вместе на манер паззлов образуют нечто целое. Командная задача может быть решена только в том случае, если каждый участник чувствует свою ответственность за главное дело — нечто большее, чем сумма частей. В команде каждый ощущает свою ответственность за работу коллег и знает, что его собственное поведение в существенной степени определяет достижения остальных. Хорошо поставленная, актуальная для всей организации задача вдохновляет любого члена команды. Вместе с этим каждый участник ожидает, что общая работа над командной задачей позволит ему расширить собственную личную и профессиональную компетентность.

Схема показывает важность всех трех факторов (Я—МЫ— ЗАДАЧА). Если один из них выпускается из виду, команда теряет стабильность.

Очень часто случается, что на пути решения задачи возникает какое-либо препятствие и команда перестает концентрироваться на задаче, переключаясь на процессы, происходящие в ней самой. Тогда наступает стагнация и разочарование. Задача постоянно должна быть краеугольным камнем деятельности команды, и любой успех в ходе ее решения усиливает чувство Я и чувство Мы. Поэтому важно, чтобы команда ставила перед собой реалистичные промежуточные цели, а ошибки и проблемы рассматривала как шансы стать лучше. Если команда не сосредоточена на задаче, прилагать какие-либо усилия в развитии личных отношений ее членов бесполезно.

С другой стороны, команда потеряет свою стабильность и в том случае, если слишком мала роль Я группового взаимодействия.

Я отдельного человека рождает творческие решения и выявляет разнообразные ресурсы для достижения неординарных целей. Отдельное Я может уберечь команду от общих иллюзий или господства «коллективного разума».

Упуская из виду фактор Мы, мы попадаем в ситуацию рабочей группы, в которой индивидуальные успехи объединяются скорее механически. По природе своей Мы в команде точно так же ценно, как и Я. Оно в равной степени олицетворяет собой интенсивный процесс взаимодействия, общую ответственность и общий контроль. Член команды осознает себя как часть Мы и хочет избежать разочарования или нанесения ущерба Мы. Но Мы — это не только Сверх-Я группы, это ее поддержка и безопасность.

Итак, основная мысль состоит в том, что необходимые во время работы силы найдутся и желаемый прогресс будет достигнут лишь тогда, когда действуют все три фактора. Очевидно, что в тот или иной момент акцент должен делаться лишь на одном из них. В обязанности модератора и любого члена команды, особенно во время заседаний, входит следить за тем, чтобы любой упущенный фактор группового процесса был снова возвращен в поле зрения команды. Иными словами, команда должна постоянно искать равновесие между всеми факторами. Это требует тренировки и чуткости. Поупражняться в этом вы можете прямо сейчас, ответив на следующие вопросы.

1. К чему склонна ваша команда (какой фактор чаще всего перевешивает другие)?

2. Какой из трех факторов, по вашему мнению, не принимался в расчет во время последнего собрания команды? Запишите свое мнение и кратко обоснуйте его.

10. Прогноз погоды

Успех команды в существенной степени зависит от качества общения ее членов. Открытость в профессиональном и межличностном плане является основой согласия в группе. Ожидание стрессовых ситуаций, препятствий и сложностей, напротив, приводит к тому, что каждый член команды начинает прибегать к своим привычным защитным механизмам (например, молчание, тайные договоренности, противоречия и «двойные стандарты»), и это лишь усложняет проблему. Поэтому очень важно, чтобы заседания команды проходили в атмосфере доверия и открытости.

Сегодня мы дадим в руки участников важнейшее средство налаживания группового общения: метод, как его образно назвала Вирджиния Сатир, «прогноза погоды». Это одно из лучших средств достижения равновесия между командной задачей, Я и Мы.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению.

Вступительное слово ведущего. Я хочу продемонстрировать вам, как практически сделать командные собрания эффективнее и короче.

Всем известно, что любому предприятию сначала надо сделать вложение в какое-либо дело или проект, и только затем оно сможет пожинать плоды этих вложений. В нашем случае инвестицией будет открытость и добрая воля, а также совершение предлагаемого мной группового ритуала. Этот ритуал носит легко запоминающееся название — «прогноз погоды». Его задача — помочь участникам достичь особого качества групповой коммуникации, необходимого хорошей команде. Помимо этого, ритуал автоматически обеспечивает равновесие важнейших командных компонентов: задачи, Я и Мы.

Сейчас я по порядку расскажу вам о пяти шагах «прогноза погоды» в команде.

Инструкция. Сядьте в тесный круг. Если кто-то из ваших товарищей не участвует в упражнении, поставьте в круг пустой стул, чтобы помнить, что этот человек — часть команды. (Проинформируйте отсутствующих членов команды о том, что вы делали на этом занятии.) Выберите одного из участников, который станет модератором. Он должен напоминать вам о том, о чем я расскажу сейчас. Не жалейте времени, ведь вам уже известно, что потраченное время окупится затем сторицей.

Пожалуйста, не забывайте о том, что основная цель этого ритуала — получение информации, поэтому ни на одном из этапов нельзя слишком дотошно вникать во все подробности того, что рассказывают коллеги. Это можно сделать, да и то очень кратко, только на пятом этапе.