Компания Gillette на международном рынке 1 страница

Выход на международный рынок бритвенных приборов ознаменовал отступление Gillette от тактики, применяемой компанией к международным рынкам. До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий каждой страны. Например, при маркетинге бритвенных приборов Atra за рубежом компания разрешала менеджерам по товару в каждой стране разрабатывать план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи. Рекламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной головки бритвы, которая следует контурам лица, тогда как в Италии — реакцию жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и

820

Часть II. Кейсы и задачи

упаковка в зависимости от привычек и вкусов населения страны! однако все стратегии подлежали одобрению главной конторы компании в США.

Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных стратегий. Осуществлялся маркетинг глобальной марки на основе стандартизованной стратегии. Реклама на 26 языках началась одновременно в 19 странах. С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные вариации: так, мужчины играли в футбол п рекламе, размешенной в Европе, г в американский футбол — в рекламе, размещенной в США. Главная же тема «Gillette — лучше для мужчины нет» — была одинаковой, а несущественные модификации объяснялись особенностями языка страны, п которой проводилась рекламная кампания. (Буквальный перевод французского варианта главной темы — «Совершенство, мужской стиль».) Позиционирование было одинаковым по всех странах, эмоциональные изображения повседневной жизни мужчины» увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего — Sensor. Кампания продвижения стоимостью 10 млн долл. сделала возможным появление всемирной товарной марки.

Что же побудило Gillette перейти от мультинациональной к глобальной стратегии применительно к Sensor? В середине 80-х гг. международные компании организовали дискуссию о том, следует ли проводить маркетинг товаров на более стандартизованной основе во всемирном масштабе. До этого существовала убежденность, что ориентация на потребителя предполагает приспособление товара к потребностям и обычаям потребителей разных стран. Однако локальные стратегии кампаний маркетинга для отдельных стран оказывались неэкономичными. Глобальные стратегии обеспечивали экономию, обусловленную масштабами производства и рекламы, благодаря единым требованиям к производству и разработке одинаковых рекламных объявлений для всех стран.

* Специалисты указывали на возросшее сходство потребностей потребителей как на основное условие использования глобальных стратегий. Усилению сходства способствовало телевидение, знакомящее потребителей всего мира с одними и теми же марками товаров, причудами и модой. Пользуясь более экономичным средством транспорта, многие потребители путешествуют по всему миру, знакомясь с разнообразными товарами. В настоящее время тинэйджеры в Париже, Токио и Нью-Йорке, вероятно, имеют больше общего между собой, чем с пожилыми согражданами.

Руководство Gillette обсуждало тот же вопрос: «Следует ли начать маркетинг глобальных марок или продолжать придерживаться в стратегиях маркетинга ориентации на местные условия?» Это можно было проверить на примере Sensor. Более тщательная оценка рынка бритвенных приборов позволила сделать вывод об одинаковом отношении во всем мире к процессу бритья. Лишь немногим мужчинам нравится скрести бритвой свое лицо по утрам, но большинство делают это, по выражению сотрудника Gillette, лишь потому, что считают: «Если я не зыбрит, то выгляжу, как бродяга». Кроме того, бритье можно рассматривать и как эмоциональный аспект, ибо оно вызывает у мужчин чувство собственного достоинства.

I. Концепция международного маркетинга 821

Довода об одинаковом отношении к процессу бритья во всех странах было достаточно, чтобы убедить руководство Gillette предложить рынку первую глобальную марку — Sensor. Результаты более чем оправдали ожидания компании.

В 19И7г. Gillette находилась на распутье. Она только что успешно отразила попытку Revion скупить ее и находилась в ожидании другой попытки. Но что было еще опаснее, прибыли от продажи основной продукции компании — бритв — сокращались, так как большинство мужчин пользовались одноразовыми бритвами, норма прибыли по которым была намного ниже нормы прибыли от продажи бритв картриджного типа вродеТгас II или Atra. Парадоксзаключался втом, что именно Gillette создала рынок одноразовых бритв в 1975 г., считая, что этот товар является логическим продолжением ассортимента обычных бритв, и не предполагая, что ²/₃ мужчин когда-либо предпочтут одноразовые бритвы.

Дурное настроение руководства Gillette усу]ублялосьтсм, что прекратился рост продаж выпускаемых ею средств для ухода за телом и волосами. И хотя она выпускала товары ведущих марок, такие как дезодорант Right Guard и шампунь Silkicnce, прибыли от их продаж не могли не разочаровать.

Однако компания имела «козырь», суливший ей спасение, — новую бритву, которая к 1987 г. находилась в разработке уже седьмой год. Последней новой маркой бритвы Gillette, выпушенной сю на рынок в 1977 г., была Atra. Компания немедленно приступила к ее совершенствованию. В 1980г. НИОКР принесли результаты: в то время как головка системы Atra поворачивалась для приспособления к контуру лица, новая бритва должна была иметь намного более чувствительную систему: два лезвия на пружинах, скользяшие по контуру лицатак же, как автомобиль с хорошей системой подвески скользит по дорожс-НЫМ ухабам.

Компании потребовалось семь лет, чтобы решитьряд технических проблем, главной из которых была разработка лазерной технологии, способной произвести 93 сварочные операции в секунду для соединения двойных лезвий с крошечными пружинками. К 1987 г. подразделение НИОКР компании Gillette убедило руководство в возможности массового производства новой бритвы.

Руководство компании приступило к определению ключевых факторов успеха товара — составлению обоснованного плана маркетинга. Давая бритве название Sensor, чтобы подчеркнуть ее способность учитывать контуры лица, руководство незамедлительно приняло два решения, которые определили план маркетинга и в конечном счете успех товара на рынке. Во-первых, было решено выпускать Sensor исключительно в виде системы с картриджами. В фирме господствовало убеждение, что, поскольку две трети рынка принадлежало одноразовым бритвам, должен существовать одноразовый вариант и Sensor. Но, по мнению высшего руководства, выпуск одноразового варианта противоречил бы цели компании; попытаться увеличить прибыль, побудив потребителей предпочесть системы с картриджами одноразовым бритвам.

Другое решение было еше более важным. Впервые Gillette предлагала новый товар не поэтапно, а во всемирном масштабе. Предполагалось предложить бритву

Часть II. Кейсы и задачи

Sensor в январе 1990 г. одновременно в 19 странах Северной Америки и Европы. Такое решение Gillette не должно удивлять, поскольку 70% прибыли компания получает от заграничных продаж. Кроме того, одноразовые бритвы не пользовались за рубежом такой же популярностью, как в США. Как бы то ни было, Sensor за рубежом должна была встретить меньше сопротивления, чем в США.

Руководство приняло ешс одно решение, означавшее отход от обычной практики: Sensor предполагалось предложить в рамках глобальной стратегии маркетинга. В то время как в прошлом стратегии подвергались варьированию с учетом потребностей в отдельных странах, Sensor предполагалось предложить п продажу без каких-либо модификаций в разных странах и на основе одинакового рекламного обращения. Как сказал один из руководителей: «Мы впервые собираемся применить подлинно глобальный подход применительно к одному товару, одной товарной марке, одной рекламной кампании и одной стратегии маркетинга».

Sensor была представлена 28 января 1990 г. тремя рекламными объявлениями на Суперкубке XXIV по американскому футболу, на которые было израсходовано 3 млн долл.; они стали частью кампании по продвижению товара стоимостью в ПО млн долл. в первый год ее прозедения. В рекламе указыЕа-лись успехи в технологии изготовления бритв, а основная ее тема осталась прежней, использовавшейся еще при выпуске бритв Atra: «Gillette — лучше для мужчины нет*. План маркетинга был рассчитан на то, чтобы убедить пользователей Atra и Тгас И перейти на Sensor, а пользователей одноразовых бритв — переключиться на более совершенную систему, обеспечивающую лучшее качество бритья. В случае прибыльности товара Gillette планировала выпустить ряд предметов туалета под маркой Sensor. Основной целью было вернуть компании былой имидж производителя качественных систем для бритья, который несколько померк в связи с выпуском одноразовых бритв Gillette.

Что же произошло? Sensor оказалась новым товаром, имевшим наибольший успех в истории Gillette. В 1990 г. компания продала 24 млн бритв и 350 млн картриджей, что на 20% превысило Поставленную цель. Ее рекламная кампания и связи с общественностью охватили 500 млн человек во всем мире. Товар определенно ознаменовал собой поворотный момент, на который фирма рассчитывала. Успех Sensor основан на добротном товаре, добротном плане маркетинга и глобальном подходе к продвижению товара.

Вопросы к кейсу

1, Какова причина применения компанией Gillette мультинациональной
стратегии по отношению к международным рынкам до 1990 г.?

2. Что побудило компанию предложить Sensor как глобальную марку?

3. С помощью каких маркетинговых мер компании Gillette удалось преодолеть сложившиеся трудности на рынке?

4, Какие технологии использовала компания Gillette для разработки ново
го товара?-

1. Концепция международного лтркстинга 823

5: Какую стратегию международного маркетинга использовала компания Gillette на мировом рынке?

6. В чем заключалась основная суть плана маркетинга компании Gillette?

7. Как строилась ее международная рекламная кампания?

1-7. Kodak против Fuji: борьба на поле соперника

Когда Kodak отказалась быть официальным спонсором летних Олимпийских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе, Fuji ухватилась за эту возможность. Она не только запустила в небо множество зеленых воздушных шаров с эмблемой Fuji, но и заполнила эфир рекламой фотопленки Fuji. Это помогло компании завоевать 12% рынка фотопленки США, что состаштяет около 90 млн катушек фотопленки.

Но Fuji не ограничилась рекламой фотопленки, она заявила о себе на более широком рынке воспроизведения изображений, с которым Kodak связывает свои надежды на будущий рост. В 1989 г. она приступила к выпуску гибких дисков в Массачусетсе. В том же году в Южной Каролине компания ввела в действие завод по выпуску видеокассет и планировала начать в США производство фотопленки Kodak, поскольку обеспокоена возможностями Fuji опередить конкурентов в деле разработки новых товаров. Компания захватила первенство в области электронной фотографии, предложив рынку электронную фотокамеру еще в 1985 г. Она на год опередила Kodak с выпуском одноразовой камеры, а в 1990 г., также опередив Kodak на нссколькр месяцев, предложила сверхнасыщенную цветную пленку для профессиональных фотографов.

Fuji не ограничивается рынками США и Японии. Когда в США продажи ее фотопленки перестали расти, Fuji стала ориентироваться на Западную Европу, захватив здесь 20% рынка фотопленки, главным образом в ущерб Kodak и Agfa — ведущему производителю фотопленки в Европе.

Но и Kodak не сидит сложа руки. Компания перенесла поле битвы на второй по величине рынок фототоваров в мире — Японию. Она отвоевала у Fuji такую же долю рынка в Японии, какую Fuji захватила у нее в США, т.е. 12%, Kodak склонна также продавать фотопленку в Японии со скидкой с целью увеличить свою долю на этом рынке, чего она никогда бы не сделала в США. Kodak добилась редкого преимущества перед Fuji, предложив водонепроницаемую одноразовую фотокамеру и панорамную фотокамеру, которая имела большой спрос у японских любителей новизны. А для того чтобы уравновесить технологические возможности, которыми Fuji располагает в США, выделяет 500 Млн долл. на создание исследовательской лаборатории в Японии. Компания Kodak побеждает Fuji на новых рынках, например она первой проникла в Иран, когда эта страна смягчила свою политику по отношению к Западу.

Такой «обмен ударами» между двумя компаниями на глобальном поле битвы приобрел легендарный характер. Очевидная цель Kodak состоит в том, чтобы потеснить Fuji с се родного японского рынка, чтобы отвлечь внимание этой компании от рынка США. Парадокс же заключается в том,

824

Часть И Кейсы и задачи

что если Kodak это удается, Fuji способна удвоить спои усилия в США, с тем чтобы отвлечь внимание Kodak от Японии.

Когда Kodak выступила спонсором крупного турнира по теннису для мужчин и женшин в США в 1989 г. и вице-президент компания стал вручать награды, появился большой зеленый воздушный шар компании Fuji. Все засмеялись, в том числе и вице-президент.

Однако Kodak было не до смеха. Японская компания Fuji первой предложила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результате чего доля Kodak на американском рынке любительских фильмов сократилась со 100 до почти 75%. Fuji также первой выпустила фотоаппараты одноразового использования. Другой иностранный конкурент, компания Sony, первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для Kodak, — электронные цифровые аппараты, которые Б конечном счете могут вытеснить фотопленку.

Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репутацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фотоаппараты, явились неожиданностью Kodak начала испытывать проблемы в 70-е гг. когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массового производства двух высокоприбыльных товаров — 35-миллиметровых фотоаппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители отвергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проиграла иск к Polaroid в связи с патентным спором о мгновенной съемке и утратила доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было самым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн долл., свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых батареек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признанными фирмами, как DuraceU и Eveready.

Kodak провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что ее почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнорированию запросов потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компания стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто отвергало разработки новых товаров. По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Компания Kodak «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, специализирующихся на определенных: рынках: электронная фотография, автоматизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения отвечая и за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегментам потребителей.

Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потребителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как Ektar — весьма дачная плевка для искушенных фотолюбителей, —■ потребовалось лишь два года. Однаж© лишь через 18 лет пленка Kodachrome поступила в продажу.

1 Концепция международного маркетинга 825_л

Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые камеры Kodak проникли на японский рынок в 1989 г. и быстро получили преимущество перед одноразовыми камерами Fuji, так как были оснащены панорамными объективами.

Kodak также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска электронных камер, способныххранить изображения и воспроизводить их на приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принадлежит Sony, компания Kodak не бездействует. В 1991 г. она объявила о разработке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммофона.

Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной перемене в политике компании. Сферой се деятельности ныне является не производство фотопленки, а обработка изображений. Это означает, что Kodak в конечном счете придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере деятельности — выпуску пленки. Компания теперь производит товары для обработки и лрсобразоиания изображений, будь то фото-, больничные рентгеновские снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет Kodak освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, например электронное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое сканирование и обработку микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности предусматривают процессы обработки изображений.

Вероятно, Kodak нашла свое место. Компания лучше подготовлена к конкуренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бросить вызов Fuji на японском рынке. Поворот, произошедший в Kodak, отразился на показателях прибыли: в 1990 г. доходы превысили 1 млрд долл., тогда как в 1989 г. компания потерпела убыток в 360 млн долл. В конце 80-х гг. многие аналитики сомневались в способности Kodak» устоять под градом неудач, однако сейчас компания успешно развивается.

Вопросы к кейсу

1. Предпочтительнее ли для Kodak сосредоточить свои ресурсы на рынке США, чтобы отразить конкуренцию со стороны Fuji, вместо того чтобы конкурировать в Японии?

2. Как вы оцениваете бизнес-стратегию компании Fuji: как стратегию диверсификации или как стратегию дифференциации?

3. По каким направлениям развертывалась международная конкуренция на мировом рынке фотоаппаратов и фотопленки?

4. В чем причины неудач, постигших американскую компанию Kodak? Какую роль в этом сыграла японская компания Fuji?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Kodak, чтобы преодолеть сложившиеся трудности?

S26

Часть П. Кейсы и задачи

6. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику компании Kodak?

7. Стратегия диверсификации бизнеса компании Kodak носит конгломератный или сииергический характер?

1.8. Расширение зарубежных рынков: Kellogg против General Mills

В Европе активно соперничают два крупнейших производителя сухих готовых заптракоп — Kellogg и General Mills. Причины, по которым компании ориентировали свои стратегии роста на Европу, установить нетрудно: после схачка в потреблении готовых завтраков продажи в США перестали расти в связи с обострением интереса взрослых потребителей к питательной ценности продуктов. На рост продаж отрицательно повлияли действия администрации по контролю за продуктами питания и лекарствами, которая опровергла утверждения о том, что овсяные отруби уменьшают содержание холестерина, а насыщенн ыс клетчаткой готовые завтраки помогают предотвратить рак.

Компании, выпускающие готовые завтраки, в Европе не сталкиваются с такими ограничениями, Кроме того, потребление этих продуктов в Европе начинает расти по мере озабоченности потребителей своим здоровьем и питанием. В ряде стран ежегодный прирост продаж готовых завтраков составляет 30%.

Росту продаж в Европе благоприятствуют еще два обстоятельства. Во-первых, возрастает число каналов коммерческого телевидения, что облегчает охватрскламой большего числа потребителей. Во-вторых, развиваются спутниковые каналы, которые стирают границы между странами. Все это делает возможным массовый маркетинг готовых завтраков на транснациональной основе и, более того, способствует использованию глобальных стратегий маркетинга, так как рекламу могут увидеть потребители во всей Западной Европе.

Kellogg фактически присутствует на европейском континенте с 50-х гг., где ей принадлежит 50% рынка, но в настоящее время она расширяет свои операции в предвидении роста потребителей готовых завтраков. General Mills — новичок на этом рынке. Если бы компания попыталась прямо проникнуть в Европу, то, учитывая доминирующее положение Kellogg, она столкнулась бы с огромными препятствиями, поэтому General Mills выбрала логичную стратегию: она скооперировалась с Nestle — крупнейшей пищевой компанией в мире, которая, однако, не производила готовые завтраки. На этом синергия не окончилась. General Mills предоставила возможность Nestle производить готовые завтраки, a Nestle предоставила General Mills свои мощности — распределительную сеть, которой не было у General Mills, и обеспечилаей известность в Европе.

Обе компании рассматривают Европу, а не США как основу для будущего расширения рынков. А в этом случае «война готовых завтраков» выйдет за пределы США.

I. Концепция международного маркетинга 827

Вопросы к кейсу

1. Каковы причины, по которым Kellogg и General Mills расширяют операции и Европе?

2. Какие риски с этим сопряжены?

1.9. Глобальная компания Levi Strauss

Джинсы Levi's — это единственная марка, которую можно назвать всемирной, Она обязана своей популярностью наименованию Levi's как признанному символу Америки. Успех компании основан на умении сформировать единый всемирный образе одновременным учетом локальных различий (подход, названный дифференцированной стандартизацией). Во всем мире подчеркивается американское происхождение компании. Местные менеджеры в Индонезии выбрали телевизионную рекламу, показывающую одетых о Levi's американских подростков, разъезжающих по штату Айова в автомобиле образца 1960 г. Levi Strauss допускает такую рекламу, понимая, что на разных рынках срабатывают различные рекламные подходы. В Японии компания акцентирует внимание в рекламе на американских киноидолах, поскольку японцы обожают звезд американской культуры.

Компания допускает также местные различия в товарах. Для Бразилии она разработала фасон джинсов Feminina, ибо бразильские женщины предпочитают более узкий покрой. Бразильские менеджеры располагают также свободой в распределении к организации продаж. Компания сумела проникнуть на фрагментированный бразильский рынок, разрешив местным менеджерам открыть сеть из 400 магазинов (некоторые из них - в отдаленных сельских районах), продающих исключительно изделия Levi's,

Хотя Levi Strauss позволяет своим менеджерам приспосабливаться к ло
кальным потребностям, головная контора, расположенная в Сан-Франциско,
осуществляет жесткий контроль за глобальными операциями. Компания раз
рабатывает все новые товары и рекламные кампании. А чтобы помочь своим
заграничным филиалам превосходить конкурентов, она создала систему быст
рого реагирования, которая связывает магазины посредством компьютера с
текстильными фабриками и позволяет быстро получать товары, минимизируя
издержки хранения. Levi StraussMoma бы остаться американской, а не глобаль
ной фирмой, продавая лицензии на свой знаменитый товарный знак зарубеж
ным фирмам- Компания отвергла такой подход, поскольку лишилась бы кон
троля за своими заграничными операциями, поэтому она предпочла создать
дочерние фирмы в других странах. ,

Levi Strauss не всегда удачно действовала на международных рынках. В середине 80-х гг. ее международные операции приносили убытки, так как компания стала продавать дорогостоящую модную одежду, для которой наименование Levi's попросту не подходило, и она вернулась к своему основному бизнес су — производству джинсов.

Принципиальный подход Levi's — сохранять единый глобальный имидж, предоставляя свободу дочерним фирмам, — оказался успешным. В 1990 г. за-

828

1аст1> П. КеЙсы и задачи

граничные продажи принесли компании 60%-ныс прибыли. Следующий замысел компании — выход на рынки Восточной Европы и стран бывшего Советского Союза.

Вопросы к кейсу

1, Каким образом Levi Strauss действует глобально, но мыслит локально?

2. К какому виду дифференцированной стандартизации следует прибег
нуть Levi Strauss, когда она выйдет на рынки Восточной Европы и стран быв
шего Советского Союза?

1.10. Procter & Gamble: стратегия адаптации или стратегия стандартизации

Procter & Gamble — возможно, крупнейший посташцик упакованных потребительских товаров США—выпускает такие ведущие марки товаров, как моющее средаво Tide, зубную пасту Crest, кофе Folgers и одноразовые подгузники Pampers, Но до последнего времени, конкурируя за рубежом, компания часто терпела неудачи. Она нередко неверно оценивала запросы потребителей и намерения конкурентов. Часто ей наносили сокрушительные удары такие известные фирмы, KflKUnilevcrB ЕвропеиКао вЯпонии. Компания склонна была довольствоваться вторым, третьим или четвертым местом на зарубежном рынке, а не сосредоточивать ресурсы, с тем чтобы выйти на первое место. В результате компания не была за рубежом тем гигантом, каким она является в США.

Но все постепенно меняется, по мере того как Procter & Gamble учится эффективно работать на глобальном рынке. Многим в этом отношении она обязана Эдвину Арцту — нынешнему президенту и бывшему руководителю международных операций компании. Он стремится стать главным игроком на

вновь открывшихся рынках в Восточной Европе путем приобретения в 1990 г, ведущей чешской компании по производству моющих средств и заключения сделок в Польше и Венгрии. Он превратил Procter& Gamble в глобальную фирму в косметической отрасли, купив Cover Girl в 1989 г.. Old Spice в 1990 г. и Мах Factor и Betrix в 1991 г. — компании, давно утвердившиеся на международных рынках. Кроме того, он укрепил позиции компании в Японии до такой степени, что в конце 80-хгг. были получены не убытки, а прибыли, а эта страна стала вторым по прибыльности зарубежным рынком. Перечисленные меры нашли отражение в растущей значимости зарубежных рынков для Procter & Gamble: в 1984 г. зарубежные операции обеспечивали компании только 12% прибыли, а в 1990 г. эта доля превысила одну треть.

Причины растущего успеха компании на зарубежных рынках не являются секретом. Она попросту отказалась от философии, согласно которой то, что срабатывает в США, скорее всего сработает и за рубежом, и стала больше внимания уделять запросам и привычкам потребителей других стран.

1. Концепция международного маркетинга 829

Япония служит удачным примером эффективного изменения подхода Procter & Gamble к международному маркетингу. По словам Арцта, компания ворвалась на японский рынок (в 1972 г.) с американскими товарами, американскими менеджерами, американской рекламой и американскими методами сбыта и стратегиями стимулирования продаж. В результате такой полностью американской стратегии Procter & Gamble упустила из виду два важнейших фактора японского рынка: обычаи и привычки потребителей и японскую систему распределения.

Наиболее отчетливо проявилось отсутствие понимания запросов японских потребителей. Procter & Gamble сформировала рынок одноразовых подгузников, предложив в 1977 г. Pampers, которые были довольно громоздкими и рассчитанными на ношение в течение длительного периода. Компания не учла, что японские женщины — наиболее аккуратные и чистоплотные в мире — стирают белье и меняют детям подгузники вдвое чаше, чем американские. Вместо громоздкого подгузника японские компании Као и Uni-Charm выпустили п продажу более тонкий и прочный подгузник с учетом запросов японских матерей. Доля Pampers на рынке одноразовых подгузников снизилась с 90% в 1977 г. до 7% в 1985 г.

Другой пример отсутствия понимания запросов японских потребителей — реклама мыла Camay, в которой мужчина восторгается чистотой и гладкостью кожи женщины. Однако в Японии считается дурным тоном, навязывание мужчиной своего мнения женщине относительно выбора предметов ее туалета. В результате доля Camay на рынке не превысила 2%,

Procter & Gamble не учла различий и в системах распределения товара в США и Японии, В США большинство крупных изготовителей упакованных товаров продает их непосредственно сетям супермаркетов вроде А & Р или Kroger. В Японии жс_#насчитывается 325 000 небольших магазинов, обслуживаемых большим количеством оптовиков. Оптовики необходимы, чтобы снабжать товаром небольшие магазины. Кроме того, японская культура предполагает установление личных отношений, обеспечивающих лояльность оптовиков. Тем не менее Procter & Gamble предпочла придерживаться американской стратегии распределения, работая напрямую с розничными торговцами, минуя оптовиков и поставив себя в невыгодное положение по сравнению, например, с Као, которая имела превосходные давние отношения с оптовиками.

При Арцтс Procter & Gamble осознала ошибочность применения полностью американского подхода и начала формулировать стратегии маркетинга с учетом местных вкусов и обычаев. Она выпустила улучшенный подгузник, втрое тоньше первоначальной модели. В результате доля Pampers возросла с 1% в 1985 г. до 28% в 1988 г. Новый подгузник стал прототипом Ultra Pampers, который теперь продается во всем мире. Компания изменила направленность рекламы с учетом японских традиций, отказавшись от изображения мужчины в рекламе Camay и подчеркнув красивый цвет лица женщины. Наконец, Procter & Gamble налаживает устойчивые отношения с оптовиками, чтобы распределять товар в небольших магазинах.