Поиск: Рекомендуем: Почему я выбрал профессую экономиста Почему одни успешнее, чем другие Периферийные устройства ЭВМ Нейроглия (или проще глия, глиальные клетки) Категории: Астрономия Биология География Другие языки Интернет Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Механика Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Транспорт Физика Философия Финансы Химия Экология Экономика Электроника

Главная О нас Популярное ТОП Новые страницы Случайная страница Контакты FAQ ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ Компания Gillette на международном рынке 3 страница ⇐ Предыдущая56575859606162636465Следующая ⇒ Совместными усилиями обеих материнских компаний их дочерняя ком­пания вскоре начала выпуск достаточно широкого ассортимента продукции для удовлетворения потребностей японского рынка в лекарствах широкого по­требления. Импорт из США был ограничен специализированными лекарства­ми. Компания проводила значительный объем научно-исследовательских и опытных работ собственными силами при общей координации через совмест­ный комитет обеих материнских компаний, призванный устранять ненужное дублирование усилий. Дочерняя компания выпустила много новой продук-ци и, часть которой была успешно реализована в США и других странах. Weaver рассматривала японское направление как одно из своих наиболее удачных за­рубежных предприятий и считала, что у компании блестящие перспективы, особенно с учетом постоянного повышения уровня жизни в Японии. Дочернюю компанию возглавлял Сёдзо Сузуки, который, будучи испол­ нительным вицо-президентом Yamazaki, а также президентом нескольких дру­ гих дочерних компаний, ограничивал свое участие в Weaver-Yamazaki опреде­ лением основной политики. Повседневной деятельностью руководил Прс- скотт, которому помогали Хигтинс, а также несколько японских директоров. Хотя еще рядамериканцев был направлен на предприятие, они занимались на­ учными исследованиями и разработками и не имели обязанностей по общему управлению компанией.                             , Компания Weaver проводила пешитику перемещения служащих американ­ского происхождения с одного зарубежного поста на другой с нерегулярными ко­мандировками в международный отдел главной конторы. Каждое назначение обычнодлилосьоттрехдо пяти лет. Поскольку имелось ограниченное число экс­патриантов, кадровая политика была достаточно гибкой, чтобы позволить работ­нику при его желании остаться в стране на неоггределетюе время. Несколько экс­патриантов оставались на одних и тех же зарубежных постах свыше десяти лет. Прескотт сменил на посту бывшего главного управляющего, который про­работал в Японии шесть лет. Прескотт обладал большим опытом международ­ной работы, пробыв большую часть своей 25-летней карьеры в компании на должностях, связанных с зарубежными операциями. Он служил в Индии, на Филмплимах в в Мексике, а также провел несколько лет в международном, от- 2, Международная маркетинговая среда                            841 деле главной конторы. Он с воодушевлением взялся за расширение деятельно­сти в Японии. После двух лет работы в стране Прсскотт был доволен успехами, которых достигла компания, и испытывал чувство удовлетворения от создания безотказно функционирующей организации. Однако его стали беспокоить заметные изменения в манере поведения и мышлении Хиггинса. Прескотт почувствовал, что Хиггинс впитал и усвоил японскую культуру до такой степени, что потерял американский способ виде­ния. Он настолько «превратился в местного», что эффективность его работы начала падать. Хиггинс родился в небольшом городке Среднего Запада США, после шко­лы он поступил в университет своего штата. В середине учебы в колледже он вступил в армию. Поскольку в колледже у него проявился интерес к языкам, ему дали возможность посещать военное училище иностранных языков для интенсивного изучения японского. Через пятнадцать месяцев его послали в качестве переводчика в Токио. Будучи в Японии, он продолжал изучение японского языка, литературы и истории. У него появилось множество друзей-японцев, он влюбился в японку и поклялся вернуться туда. Отслужив пять лет в армии, Хиггинс возвратился в колледж. Поскольку он хотел использовать ино­странный язык как средство, а не как цель, то продолжил учебу в колледже по специальности «медеджмент», а не японский язык. Через полтора года, с отли-чием закончив курс, он начал работать в компании Weaver. После годового курса программы профессиональной подготовки специалистов компании его назначили на работу в Японию за год до прибытия Прескотта. Хиггинс был рад вернуться в Японию не только из-за своей любви к этой стране, но также в связи с возможностью исправить образ «отвратительного американца» за рубежом. Благодаря своей способности к языку и интересу к Японии он мог общаться с различными группами японского населения. Он за­метил, что американские менеджеры имеют тенденцию навязывать японцам свои системы ценностей, идеалы и стереотипы мышления, будучи уверенными, что все, что исходит из США, является правильным и приемлемым. Он возму­щался этим отношением и был преисполнен решимости исправить положение. Как при Прескотте, так и при его предшественнике в обязанности Хиггин­са входило устранение проблем, связанных с основными японскими клиента­ми, присутствие на деловых совещаниях, переговоры с государственными чи­новниками, реализация проектов маркетинговых исследований и оказание помощи в выполнении повседневных административных функций. Оба руко­водителя прибегали к его советам по многим трудным и запутанным админи­стративным проблемам и считали его способным сотрудником. Прескотт мысленно перечислил нескЪлько примеров того, что он подразу­мевал под «полной эмоциональной связью» Хиггинса с японской культурой. Год назад Хиггинс женился на японке, которая училась в США и закончила престижный японский университет. В это время он попросил и получил разре­шение продлить свое пребывание в Японии на неопределенное время. Это и показалось Прескотту поворотным моментом в поведении Хиггинса. S42 Часть П. Кейсы. и задачи Хиггинс переехал в японский район, отдыхал дома в кимоно, посещал об­щественные бани и принимал приглашения на свадьбы, соседские вечеринки и даже буддийские похороны. Хотя Weaver осуществляла практику предостав­ления каждые два года двухмесячного отпуска на родине с оплатой проезда для сотрудника и его семьи, Хиггинс отказывался от этих поездок, предпочитая посещать отдаленные места Японии вместе с женой. В своей работе Хиггинс также приобрел многие черты типично японского администратора. Он проводил много времени, выслушивая своих подчиненных по их личным вопросам, поддерживал тесные дружеские связи со многими людьми в организации и даже устраивал браки некоторых своих молодых со­трудников. Соответственно многие сотрудники искали поддержки Хиггинсадля передачи своих жалоб и просьб руководству. Сюда входили просьбы об увеличе­нии дополнительных льгот, таких как организация досуга и предоставление пу­тевок в дома отдыха в курортных местностях. Многие сотрудники также жалова­лись Хиггинсу на новую кадровую политику, введенную Прескоттом, которая означала переход от принципа продвижения по служба на основе старшинства к принципу продвижения на основе оценки подчиненных их начальниками. Ра­ботники фирмы просили Хиггинса вмешаться от их имени. Он так и поступил. Хотя Прескотт считал, что полезно узнать о настроении руководителей среднего звена от Хиггинса, ему не нравилось иметь с ним дело в качестве про­тивника, а не союзника. Прескотт колебался, спросить ли мнение Хиггинса, потому что последний, несомненно, выдвинул бы возражения противизмене-ний, которые противоречат нормам японского образа жизни. Прескотт считал, что происходят перемены в традиционных японских обычаях и культуре, и был уверен, что многие возражения Хиггинса не так жестко обоснованы сущест­вующими культурными стереотипами, как ему кажется. Это мнение подкреп-лялосьтем, что многие из японских подчиненных даже в большей степени, чем Хиггинс, стремились опробовать на практике новые идеи. Кроме того, Пре­скотт думал, что прогрессивной американской компании нет смысла просто копировать местные обычаи. Он считал, что реальным вкладом компании в японское общество будет внедрение новых идей и нововведений. Недавние инциденты вызвали некоторые сомнения у Прескотта относитель­но обоснованности суждений Хиггинса, в чем Прескотт раньше никогда не со­мневался. Например, имел место случай увольнения одного руководителя, кото­рому, по мнению Прескотта, недоставало инициативы, свойств лидера и общей компетентности. После двух лет постоянных напоминаний со стороны начальст­ва, включая самого Прескотта, этот руководитель проявлял все так же мало инте­реса к самосовершенствованию. И Хиггинс, и начальник отдела кадров реши­тельно возражали против его увольнения, потому что компания никогда не делала этого раньше. Они также утверждали, что данный человек был лояльным и чест­ным работником и что компания отчасти сама виновата, поскольку держала его на службе последние десять лет и не замечала его некомпетентности. Через не­сколько недель после увольнения Прескотт случайно узнал, что Хиггинс вступил­ся за уволенного сотрудника, в результате чего Yamazaki Pharmaceutical взяла того 3. Изучение мирового рынка в международном маркетинге            843 на работу. Когда Хиггинса прямо спросили об этом, он просто сказал, что посту­пил так, как ожидают от руководителя любой японской компании. Прескотт считал, чтодги инциденты предвещают возникновение серьез-Ной проблемы. Хиггинс был эффективным и работоспособным руководите­лем, чье знание языка и людей казалось бесценным. Во многих случаях друзья в американских фирмах говорили, что завидуют Прсскотгу, имеющему в каче­стве помощника человека с такой квалификацией, как у Хиггинса. Прескотт знал также, что Хиггинс получил несколько привлекательных предложений от других японских компаний. Прескотт считал, что Хиггинс стал бы значитель­но более эффективным работником, если бы в эмоциональном плане больше дистанцировался от Японии. По мнению Прескотта, лучшим международным администратором является тот, кто сохраняет веру в американские принципы, одновременно понимая взгляды представителей других стран. Такое понима­ние должно быть, конечно, глубоким и даже почти инстинктивным, но также и объективным, без оттенка презрения, или, наоборот, сильной эмоциональной привязанности к стране пребывания. Вопросы к кейсу 1. Сопоставьте отношение Хиггинса и Прескотта к реализации американ­ской кадровой политики в японских операциях. 2. Каковы основные причины различий в этих подходах? 3. Если бы вы были представителем руководства в главной конторе, ответ­ственным за работу в Японии, и конфликт между Прескоттом и Хиггинсом был бы вынесен на ваше рассмотрение, что бы вы сделали? Убедитесь сначала, что сформулировали несколько решений проблемы, а затем дайте рекомендации. 3. Изучение мирового рынка в международном маркетинге 3,1. Рыночные исследования в международном маркетинге: экспорт леса из Рос­ сии • 3.2, Маркетинговые информационные системы в Западной Европе • 3.3. Frtio • Lay: маркетинговые исследования для удовлетворения запросов потребите- лей • 3.4. Goodyear Tire сегментирует международные рынки независимо от регио­нов • 3.5. От массового маркетинга к сегментации мирового рынка (Levi Strauss) 3.1. Рыночные исследования в международном маркетинге: Экспорт леса из России Наиболее успешными для российских экспортеров лесной, деревообраба­тывающей и целлюлозно-бумажной промышленности были 1994 и 1995 гг. Рост объемов экспорта продукции этой отрасли был связан с чрезвычайно бла­гоприятной конъюнктурой мировых товарных рынков. Однако в 1996—1997 гг. завоеванное положение не было сохранено (табл. 1). i Таблица I Показатели, хжригтеркцющм* экспорт леской и^юлозно-бумажпой продукции в 1995-1997 гг.       Покиггглн Лес 1995 г ичатериллы Пн„ют;пернллы Целлюлоза Буъша глэетная 19% г 190? г 1995 г 1996 г 1997 г 1995 г ----------- 1 19% г 1997 г 1995 г 1996 г 1997 г Доля *кдор& я экспорте, % >.з и 1*3 0.9 0.7 0,8 и 0,5 0,4 0,8 0,5 0,4 Доля экспорт в объеме и 25 Л 18 II 13 77 86 $5 ГЪ ф 72 70 Соотношение кошдакгиых ион с мировыми* % 37 32 3J 48 84 108 Б6 59 86 74 66 68 Соотношение цен приобре-                         тения на внутреннем рынке с мнроеымн ценами, % 26 15 13 23 23 30 — 162 166 ^ — — И аде к с физически га объема 1,24 ом U1 — 0,6(1 1,04 1,26 0.Я1 0.92 1,52 0,57 0.93 Индекс цен экспорт 1,12 1,03 0,97 — 1,42 М2 1,05 1.77 0,58 2,06 0,82 0,81 Индекс мировых иен 0,90 0,87 а,?я 1,0В 0,79 0,79 0.7Я 1Л* 0,66 j_ 1*40 1,13 | 0,79 3 изучение мирового рынка в международном маркетинге                845 В первой половине 1998 г также не прослеживаются положительные тен­денции (табл. 2). В 1997 г. мировые цены на лесоматериалы и целлюлозу оста­лись практически на уровне 1996 г., цены на пиломатериалы и газетную бумагу резко снизились (рис). Таблица 2 Экспорт лесной и целлюлозно-бумажной продукции России в 1997-1998 гг. (в числителе — в дальнее зарубежье, в знаменателе — н ближнее)       Товары Единица измере­нии Первое полугодие 1998 г Первое полугодие 1997 г (справочно) Первое полугодие 1998 г, % к первому полугодию 1997 г количе­ство сумма, млн долл количе­ство сумма. млн долл количе­ство сумма, млн долл Лес Круглый В том числе в зарубежье тыс м3 9434,2 9346,3 460,8 455£ 5,2 9148,1 9025,0 123,1 587,1 580,1 7,0 103,1 103,6 7U 78,5 78,5 74,8 Пиломатериалы В том числе в зарубежье млн долл   265,1 239,0 26Д   305,9 278,9 27,0   86,6 85,7 96,4 Фанера клееная В том числе в зарубежье тыс м3 382,8 376,3 6,4 125,4 122,5 2,9 319,4 311,0 8,4 107,5 104,1 3,4 1I9JP 121,0 76,9 116,7 117,7 85,6 Целлюлоза В том числе в зарубежье тыс. т 507,7 486,9 20,8 185,7 176,6 9,2 504,3 485,9 18,5 180,1 169,9 103 100,7 1002 112* 103,9 103,1 89,4 Бумага газетная В том числе в зарубежье тыс т 487,4 434,3 53,1 199,3 172,9 26,4 392,3 348,9 43,4 154,9 133,1 213 124,2 124,5 122,5 128,7 129,9 1213 846                                Часть И. Кейсы и задачи, Сокращение российского экспорта товаров лесной и целлюлозно-бу­мажной отраслей в 1996—1997 гг. объясняется не только ухудшением конъ­юнктуры мировых рынков на отдельные товары. В условиях жесткой конку­рентной борьбы на внешних рынках, а также сложного финансового положе­ния этих отраслей экспортеры вынуждены продавать свою продукцию по низким ценам. С другой стороны, слабая конкурентоспособность лесобумажных товаров российского производства обусловлена рядом причин: несоответствием качс- * ства зарубежным стандартам; отсутствием практики продаж по долгосрочным контрактам, характерной для развитых стран; несогласованностью действий российских поставщиков и отсутствием жесткой ценовой координации, ши­роко используемой западными экспортерами. В 1997 г. экспорт продукции лесного комплекса поддерживался в основ­ном на уровне 1996 г. за счет увеличения поставок круглого леса и пиломате­риалов при сокращении экспорта целлюлозы и газетной бумаги. В 1998 г. на мировом рынке лесной продукции произошло некоторое оживление конъ­юнктуры — повысился спрос на лесоматериалы в Западной Европе и других регионах мира, увеличился экспорт хвойного пиловочника из России. При­рост мирового производства Целлюлозы и газетной бумаги соответствовал уве­личению потребления этой продукции. Иркутская область является одним из экспортеров лесопромышленной продукции России. Лесной фонд Иркутской области занимает площадь 71 млн га (92% территории региона). Запасы древесины оцениваются в 9,2 млрд м3 (11% общероссийских запасов), что превышает ресурсы таких стран Европы, как Швеция, Норвегия, Финляндия, Югославия и Франция, вместе взятых. Запасы хвойных пород составляют 4,7 млрдм3. В структуре породного состава преобладают лиственница (30%), сосна (26%), береза (13%), кедр (12%), ель (6%), осина (4%), пихта (3%). Велика доля Иркутской области в общероссий­ском производстве лесопромышленной продукции (табл. 3). В 1997 г. Иркутская область экспортировала лесопродукции на сумму 375,2 млн долл., или 68,2% общего объема производства товарной продукции лесного комплекса области. Доля лесопродукции в общем объеме экспорта об­ласти составляет 17,1%. Основная часть экспорта лесопродукции направляет­ся в дальнее зарубежье. Учитывая изношенность основных фондов, предприятия лесопромыш­ленного комплекса остро нуждаются в инвестициях. Их источниками в основ­ном являются собственные средства предприятий — амортизационные отчис­ления и отчисления от прибыли. Инвестиции в 1997 г. были на 20% меньше, чем в 1996 г. На нескольких предприятиях отрасли (АО «Китойлео, АО «Янтальлес», АО «Карапчанский ЛПХ», АО «Нимакс», АО «Юртинслес», АО «Иркутский Л ПХ» и др.) подготовлены бизнес-планы по использованию новых технологий лесозаготовки и переработки древесины с целью получения качественной про­дукции. Для реализации инвестиционных проектов необходимо привлечение 3. Изучение мирового рынка в международном маркетинге 847   160 - 140 • 120 ■ ■

Цены

1992 г.

1994 г.

Ч N

• \

1997 г. Годы

— — лесоматериалы;

— целлюлоза; —---------- пиломатериалы;

бумага газетная

Рис. Динамика цен на лесную и целлюлозно-бумажную продукцию на мировых рынках в 1992-1997 гг., % (1992 г. принят за И

российских и иностранных инвесторов. В феврале 1997 г. подписано инвести­ционное соглашение между ОАО «Иркутскмсбель» и Европейским банком ре­конструкции и развития, по которому получено 3 млн долл. на внедрение но­вых технологий производства мебели. Определенные перспективы для пред­приятий области связываются с развитием лизинговых отношений,

Таблица 3. Доля Иркутской области в общероссийском производстве

лесопромышленной продукции, %

t

Я48                                     Часть II Кейсы и задачи

Вопросы к кейсу

1. Дайте характеристику состояния мирового рынка лесопромышленных товаров на 1997—1998 гг. (емкость рынка, спрос, динамика цен, степень конку­ренции и др.).

2. Воспользовавшись материалами Интернета, дайте прогноз развития российского экспорта товаров лесного комплекса на 2010 г.

3. Какие основные трудности на пути развития экспорта товаров лесной промышленности Иркутской области вы хотели бы назвать прежде всего'

4. Какие пути и меры по преодолению этих трудностей вы могли бы пред­ложить?

3.2. Маркетинговые информационные системы в Западной Европе

Информационные возможности всех трех подсистем маркетинговых ин­формационных систем (МИС) r США используются в большей степени, чем в какой-либо другой стране. В системе внутренней отчетности более широко применяют сканирующие устройства для слежения за продажами и выявления покупателей различных марок товаров компании. В системе слежения за внешней средой данные переписей более подробны и позволяют определять конкретные группы населения и их распределение по регионам с максималь­ной детализацией, вплоть до почтовых индексов. В системе маркетинговых ис­следований США располагают наибольшими возможностями для тестирова­ния товаров и проверки рынков, а также опросов благодаря разветвленной сети фирм, специализирующихся в различных областях маркетинговых иссле­дований.

Другие регионы мира не могут сравниться с информационными возмож­ностями США, так как не всегда имеют инфраструктуру, необходимую для по­лучения требуемой информации. Фирма, проводящая телефонный опрос по­купателей для выяснения их привычек в Восточной Европе, вынуждена учиты­вать, что многие семьи не имеют телефонов, поэтому результаты могут оказаться недостоверными. Фирма, желающая получить информацию о дсмо-графическихтенденциях, скажем, в Малайзии, должна осознавать, что данные переписи населения могут не соответствовать действительности, а группы на­селения не одинаково определены во всех переписях Фирма, которая хотела бы проследить розничные продажи в Бразилии, должна учитывать, что-техно-логия сканирования здесь не получила пока широкого распространения,. вследствие чего приходится основное внимание уделять проверкам магазинов,

Единственный регион мира, который догоняет США в области информа­ционных возможностей, это Западная Европа. Исследовательская инфра­структура стран Западной Европы всегда была схожа с инфраструктурой США. К тому же экономическая интеграция стран ЕС в 1992 г. способствовала даль­нейшему улучшению информационных возможностей. В прошлом компании» как правило, ограничивали свои информационные потребности, собирая дан­ные об одной стране в определенный период времени. Теперь же, когда компа-

3 Изучение мировою рынка в международном маркетинге              849

нии начинают фокусировать внимание на одном крупном западноевропей­ском рынке, они стремятся разработать интегрированные информационные системы, охватывающие ряд стран.

Потребность в общеевропейской информационной системе способство­вала усовершенствованию всех трех подсистем МИС. Во-первых, развиваются системы внутренней отчетности, оенбванные на сканировании данных в мага­зинах ряда стран. Так, одна исследовательская фирма предлагает услугу Euroscan — обеспечение данными сканирования компаний в Германии, Фран­ции и Англии, а по мере распространения систем сканирования — и в осталь­ных странах ЕС.

Во-вторых, фирмы могут улучшить свои возможности слежения за внеш­ней средой благодаря стандартизации проведения переписей во всех странах. Пока же качество данных, полученных из государственных источников, резко различается, данные переписей во Франции, Германии и скандинавских стра­нах отличные, а в Италии, Испании и Португалии — неудовлетворительные. Эти отличия будут нивелироваться по мере использования странами стандар­тизованных принципов сбора данных по всей Западной Европе

Усовершенствования наблюдаются и в третьей подсистеме-МИС — марке­тинговых исследованиях В ходе стандартизованных опросов потребителям разных стран теперь задают одинаковые вопросы с целью выяснить их отноше­ние к различным маркам и группам товаров, продаваемым в Западной Европе. В прошлом техника опросов в каждой стране была различной, что мешало де­лать выводы по региону в целом

Основная трудность стандартизации исследовательского элемента марке­тинговой информационной системы — разговорный язык. Исследовательские _г фирмы располагают теперь централизованными телефонными сетями и груп­пами интервьюеров, которые проводят опрос по одинаковой схеме на разных языках, чтобы собрать стандартизованные данные в разных странах. Однако одни и те же вопросы, заданные на разных языках, могут приобретать различ­ные оттенки и значения. Поэтому многие компании сначала составляют во­просник на французском или английском языке, затем местные специалисты переводят его на язык своей страны! а далее делают обратный перевод на фран­цузский или английский язык, чтобы выяснить, имеются ли различия в пере­воде.

Разработка стандартизованной М ИС в странах ЕС — дело трудное. Но она уже происходит, и это улучшит информационные возможности европейских компаний.

Вопросы к кейсу

1. Что послужило импульсом к разработке стандартизованных маркетин­говых информационных систем в Западной Европе?

2. ■Какие улучшения произошли при этом?

850

Часть II, Кейсы и.задачи

3.3. Frito-Lay: маркетинговые исследования для удовлетворения запросов потребителей

Чтобы выявить запросы потребителей, Frito-Lay вес чаще обращается к маркетинговым исследованиям, поскольку рынок закусок стал в высшей сте­пени фрагментированиым. Происходит все большая дифференциация вкусов потребителей в области закусок, нередко имеющая региональные особенно­сти. Некогда картофельные чипсы были просто обыкновенными кусочками поджаренного картофеля, а теперь Fnto-Lay продает на Северо-Западе марки чипсов Lay и Ruffle с добавками уксуса, на Юго-Западе — с мескита, на Сред­нем Западе — с привкусом сметаны.

В связи с растущей фрагментацией рынка закусок его сегменты уже нельзя классифицировать по простым признакам: молодой — пожилой, холостой — женатый и т.д. Сегмент рынка для нового ассортимента закусок Light, выпус­каемого Frito-Lay, был определен следующим образом; возраст от 35 до 54 лет, выпускник колледжа, служащий с- годовым доходом свыше 35 тыс. долл.

Разработка новой продукции и определение рынка с такой точностью тре­бует наличия развернутой базы данных, полученных в ходе маркетинговых ис­следований. Fnto-Lay тестирует ежегодно от 100 до 200 новых товаров, 15 из которых в конечном счете выходят на рынок. Чтобы получить информацию, необходимую для испытания новых продуктов и слежения за текущим ассор­тиментом, Frito-Lay ежегодно опрашивает около 500 000 потребителей, прово­дит дегустации своих продуктов в магазинах и на дому у покупателей, выходит с новыми продукгами на пробные рынки, периодически проводит опросы по­требителей в масштабе страны, чтобы определить, какие закуски они предпо­читают и что планируют купить, собирает информацию от магазинов о том, кто какие марки товаров покупают, в каком количестве и по каким ценам.

Маркетинговые исследования рынка обходятся компании в 20 млн долл. в год. Но ото пустяки по сравнению с тем, на что она рассчитывает: ведь компа­ния занимает 50% рынка подсоленных чипсов с продажами свыше 3,5 млрд долл. в год.

Удачной иллюстрацией важности маркетинговых исследований для Frito-Lay является их роль при выпуске в продажу ассортимента Light. У американ­ских потребителей сложное отношение к такого рода закускам. Как часто гово­рится в рекламных объявлениях, начав есть любимые картофельные или куку­рузные чипсы, вы уже не можете остановиться. Но потребители относятэти за­куски к разряду «питательного мусора» из-за их низкой питательной ценности.

Позиция Frito-Lay заключалась в том,*что6ы учесть заботы потребителей о здоровье, а не бороться сними. Исследования, проведенные компанией, пока­зали, что одна из главных забот американцев - снижение содержания масла в продуктах литания.'Так почему не выпускать закуски с меньшим содержанием масла? Однако при начальных дегустациях потребители отмечали неприятный вкус таких закусок. Последующие испытания показали, что содержание масла можно сократить на треть без ущерба для вкуса. Под девизом «на треть меньше

3. Изучение мирового рынка в международном маркетинге              851

масла* были разработаны новые марки Cheetos, Ruffle и Doiitus. Дегустацион­ные баллы новых продуктов были аналогичны обычным изделиям, а это озна­чало, что Frito-Lay может выходить с ними на рынок без потерь во вкусе и аро­мате этих продуктов.

Дегустации продуктов недостаточно, чтобы убедить компанию в том, что риск выхода на общенациональный или зарубежный рынок оправдан. Чтобы свести риск к минимуму, Frito-Lay сначала предложила Light на нескольких пробных рынках, чтобы выяснить, необходимо ли наличие продуктов с низ­ким содержанием масла в каждой категории, какие размеры и виды упаковки предпочтительны, каков целевой рынок для этого ассортимента товаров.

Чтобы ответить на эти вопросы, Frito-Lay применила новейшую техноло­гию маркетинга — сканирование данных, т.е. считывание кассирами магази­нов штрих-кодов на изделиях с помощью лазера. Данные о продажах хранятся в центральной ЭВМ и доступны менеджерам по товарам. Пробные рынки были выбраны с учетом наличия сети супермаркетов со сканирующими уст­ройствами. На основе полученных данных Frito-Lay могла определить резуль­таты продаж по разным ценам и при разных затратах на продвижение товара по каждой марке группы Light. Эта информация помогла компании определить два основных элемента маркетинга нового товара — уровень иен и стратегии внутримагазинного стимулирования продаж.

Одних данных сканирования было недостаточно, чтобы выявить, кто яв­ляется покупателем продуктов Frito-Lay. В 80-е гг. исследовательские компа­нии А.С. NicJson и Information Resources Гпс. разработали способы идентифи­кации покупателей путем формирования потребительских групп. Потребите­ли, согласившиеся участвовать в опросах, должны были предъявлять карточку при покупке в магазинах со сканерами. В карточке содержались демографиче­ские характеристики, что позволяло соотносить характеристики потребителя и покупки. Это было прогрессивно, поскольку ранее исследователям приходи­лось полагаться на опросы, которые часто были ненадежными, учитывая за­бывчивость покупателей или их склонность называть престижные или более дорогие марки, якобы купленные ими.

С учетом результатов, полученных на Пробных рынках, Frito-Lay в 1990 г. вышла с Light на общенациональный рынок, посколькутовар пользовался ус­пехом на пробных рынках: 15—20% потребителей кулиги его и начали посто­янно приобретать. Получит ли компания такой же результат на рынке США в целом, а также на мировом рынке — покажет время. Нэ очевидно, что Frito-Lay будет по-прежнему полагаться на маркетинговые исследования для опро­бования новых товаров и поиска новых-рынков.

Вопросы к кейсу

1. Что такое сканирование данных?

2. Какие методы маркетинговых исследований применяет компания Fri­to-Lay?

52                                 Часть Ц. Кейсы и задачи

3. Определите роль маркетинговых исследований при выпуске новых то*

•аров на рынок компании Frito-Lay и в ее ассортиментной политике.

4. Определите роль маркетинговых исследований при разработке политн-

;и продвижения компании Frito-Lay.

5. Какие сегменть: найдены компанией Frito-Lay для внедрения на рынок
ювых закусок?

3.4. Goodyear Tire сегментирует международные рынки

независимо от регионов

Основной вопрос при сегментации международных рынков заключается в ом, определятьли сегменты по регионам или независимо от регионов. Регио-альная сегментация имеет смысл, если определенные потребности, вкусы и окупательское поведение зависят от региональных особенностей и обычаев. I примеру, имеет смысл сегментировать ассортимент верхней одежды по ре-ионам в связи с различиями в климате.

Goodyear Tire использует более глобальный подход к сегментации, по-

кольку автопокрышки, которые она выпускает, — это универсальный товар, о и он требует некоторой региональной доводки. Компания решила выявлять ггменты на международных рынках с учетом того, на что потребители обра­щают внимание при покупке покрышек; на марку, цену или вид розничного редприятия. Компания выявила четыре сегмента, независимых от региона. ех, кто обращает внимание на марку, Goodyear именует «покупателями каче-гва». Это, как правило, более состоятельные люди, приверженные определен-ой марке и покупающие известные марки товара. Поскольку потребители в ельгии и Италии более привержены марке, они чаше относятся к этому сег-енту.

Второй сегмент — «доверчивые клиенты» — весьма привержен одному ма­шину. Эта группа не так состоятельна и считает марку покрышек несущесг-:нноЙ, полагаясь на рекомендации магазина. Эти покупатели, ориентирован­ие на магазин, чаше встречаются в менее развитых странах, для них еще не ^рактерно предпочтение определенного вида покрышек. Владельцев магази-)в они склонны считать специалистами. По мере экономического развития ран и лучшего ознакомления потребителей с автопокрышками покупатели, роятно, будут придавать большее значение качеству товара.

Имеются две группы потребителей, ориентированных на цену. Покупате-!, ориентированные на имидж и качество, сначала интересуются маркой, а тем ценой. Эта группа обычно покупает основные марки, не очень привер-;на магазину и тщательно сравнивает марки. Значительная доля потребите-я во Франции и Греции относится к этой категории. Вторая группа ориенти-'ванных на цену покупателей — «искатели дешевизны» — полагаются исклю-(тельно на цену. Это, скорее всего, молодые люди, наименее приверженные ipKe. Они считают покупку автопокрышек неприятной обязанностью и от-

3. Изучение мирового рынка о международном маркетинге             853

кладывакгг ее на как можно большее время. Основная доля таких покупателей находится в США.

Goodyear варьирует спою стратегию маркетинга в каждой стране с учетом преобладающего в ней сегмента. Для тех, кто ценит качество, компания ре­кламирует имидж марки в теле- и радиопередачах, подчеркивая последние достижения в области технологии, Продажи осуществляются в специализиро­ванных магазинах автопокрышек и универмагах. Скидки почти не предостав­ляются. Рекламу имиджа марки используют и для обращения к группе потре­бителей, ориентированных на ценность, но Goodyear периодически прибегает к скидкам с цены, учитывая ориентацию этих потребителей на цены.

В отношении группы «доверчивых клиентов» компания Goodyear ориен-тируегся на магазины. В рекламе демонстрируется магазин» и часто предпри­нимаются попытки сиимисгить рекламу покрышки Goodyear с рекламой этого магазина. Что касается искателей дешевизны, иены служат единственным фактором мотивации в комплексе маркетинга Goodyear. Продажи произво­дятся преимущественно через магазины, торгующие по сниженным ценам. Подход к этой группе строго ориентирован на цену, и этим потребителям часто предоставляются скидки.

Система международной сегментации Goodyear свидетельствует о стрем­лении преодолеть региональные границы и использовать глобальный подход к сегментации рынков. Учитывая, что компания имеет более высокую прибыль от сегмента, ценящего качество, се девизом вполне могло бы стать: «Ценители качества в мире, объединяйтесь».

Вопросы к кейсу

1. На чем основана сегментация международных рынков Goodyear?

2. Каким образом компания варьирует свою стратегию применительно к сегментам?

3.5. От массового маркетинга к сегментации мирового рынка •

(Levi Strauss)

До последнего времени компания Levi Strauss успешно сбывала произво­димые ею джинсы на основе массового маркетинга. Компания — ведущий производитель джинсов — провела рекламную кампанию, утверждавшую, что джинсы Levis пригодны для каждого. Но в 80-е гг. стало очевидным, что джин­сы Levis уже не для каждого. Общие продажи стали снижаться с 516 млн пар в 1981 г. до 400 в 1988 г. Что произошло? Поколение «бзби-бумерс», взрослея, «вырастало» из джинсов. Что еще хуже, компания, надеясь на компенсацию потерь в продажах, не могла полагаться на тинэйджероБ, потому что их доля в населении стала уменьшаться. Кроме того, потребители более старшего воз­раста предпочитали джинсам консервативные широкие брюки.

Как можно было решить проблемы Levi? Стратегия сегментации рынка, на­правленная на разработку различного ассортимента джинсов для разных возрас-

354

Часть U Кейсы и задачи

тных сегментов, была разумной, однако представители «Оэон-бумерс» и более зрелые потребители уже не склонны были носить джинсы Длнные исследова­ния подсказали, что репутацию фирмы Levi можно использовать при продаже широких брюк Почему не разработать ассоршмент брюк под маркой фирмы Levi, рассчитанных на поколение «бэби-бумерс* и пожилых потребителей?

Оратегшкегментаиии по возрастубыла инициирована в \%7 г.когда ме­неджерам Levi попалась на глаза пара мешковатых хлопчатобумажных брюк, предложенных японским филиалом компании. Учитывая взросление муж­чин — представителей поколения «бэби-бумерс», менеджеры предложили эти брюки в США под маркой Dockers, израсходовав на рекламную камланию 11 млн долл. Марка получила немедленное признание благодаря позитивному имиджу Levi среди мужчин поколения «бэби-бумерс» и их стремлению иметь более респектабельную и комфортную альтернативу джинсам К 1991 г прода­жи Dockers составили почти полмиллиарда долларов

Однако для компенсации спада в продажах джинсов необходимо было ох­ватить и мужчин более зрелого возраста. Levi уже располагала ассортиментом брюк Action для мужчин старше 50 лет, но никогда не придавала ему большого значения, акцентируя внимание на выпуске джинсов К 1987г акиентстал ме­няться Levi провела общенациональную кампанию, рекламирующую Action, и постаралась дифференцировать их от Dockers, сделав их более консерватив­ными и более широкого покроя

Тем не менее главным рынком Levi был рынок джинсов, продажи которых составляли 1,5 млрд долл, а основным целевым сегментом — тинэйджеры В связи с этим была разработана модель 501, специально рассчитанная на мо­лодых людей 14—24 лет В 1991 г. фирма провела рекламную кампанию с уча­стием Spike Lee, озвучивавшим различные истории» которые происходили с тинэйджерами, облаченными в такие джинсы

Чтобы доказать, что она выпускает джинсы не только для тинейджеров, компания разработала модель 505, позиционированную для представителей «бэби-бумерс», модель, позиционированную для детей 8—14 лет, сопровож­давшуюся рекламной кампанией «Дикари», в рамках которой ребятишки, об­лаченные в джинсы, проделывали акробатические номера, а также модель для женщин — представителей поколения «бэби-бумерс».

Женский ассортимент, выпущенный в 1988 г. и сопровождавшийся рек­ламной кампанией стоимостью 12 млн долл., означал переход Levi к новой по-• литике, так как в массовом маркетинге компания всегда позиционировала джинсы для мужчин, а покупки джинсов женщинами считались дополнитель­ным оборотом Стратегия сегментации требовала особого позиционирования, предуембтриввющего соответствие покроя джинсов женской фигуре. В резуль­тате Levi, рекламируя модель джинсов 900, подчеркивает, что они «скроены, стилизованы и сшиты для женщин».

Стратегия сегментации Levi не лишена риска Ориентируясь на демографи­ческие группы с учетом возраста, компания существенно увеличила издержки на маркетинг. Теперь она вынуждена разрабатывать отдельные рекламные кам-

4 Товарная политика о международном маркетинге                  855

паним для каждого сегмента, а не одну общенациональную кампанию для всех сегментов Издержки разработки и распределения продукции также намного повысились Кроме того, Levi рискует вызвать отчуждение какой-либо демогра­фической группы, адресуя рекламу другой группе. К примеру, кто время, когда Levi расходовала 2 млн долл. на рекламу Dockers во время игры на Суперкубок 1991 г, значительную долю рынка составляли тинэйджеры Как сказал марке­тинговый менеджер Levi, «мы должны позаботиться о том, чтобы наша реклама для мужчин не отвратила от нас тинэйджеров, и наоборот»

Однако преимущества стратегии сегментации Levi теперь превышают свя­занные с нею риски. Levi теперь может сохранять покупателей в возрасте от 8 до 80 лет по мере их перехода отмодели детскихджинсов к модели 501, модели 505, Dockers и модели брюк Action. Кроме того, компания теперь имеет воз­можность полнее удовлетворять потребности женщин, которые составляют половину населения. В итоге выгоды сегментированного подхода в организа­ции маркетинга превышают его недостатки. К 1991 г Levi сумела приостано­вить падение продаж и даже увеличила их на 40% по сравнению с 1988 г. На ме­ждународном рынке (а он приносит 39% всех доходов Levi) продажи возросли на 30%

Levi теперь более прибыльная компания, поскольку ориентирована на ос­новные демографические сегменты во всем мире.

Вопросы к кейсу

1 Какую долю в общих доходах фирмы Levi составляют ее прибыли от за­рубежной деятельности"¹¹ Насколько они возросли в результате трансформации ее концепции маркетинга от массового к сегментированному?

2. В чем вы усматриваете преимущества и недостатки массового и сегмен­тированного маркетинга?

3- Почему сегментация только потребителей джинсов для компании Levi не могла дать должного эффекта?

4. За счет чего было осуществлено компанией Levi расширение «товарной линии»? Чем это было обосновано?

5. Почему фирма Levi для новых моделей брюк ввела новые марки Dockers и Action? Чем отличались фасоны брюк каждой из них⁹

6. Чем характеризуется новая политика позиционирования джинсов ком­пании Levi?

■

4. Товарная политика в международном маркетинге

41. Процесс разработки новых товаров в компании ЗМприносит успех • 4.2. Procter & Gamble порывает с традицией • 4.3. Международный маркетинг в сфере услуг (Federal Express) • 4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребите­ лей, которых она знает лучше всего • 4. 5. Каким образом японцы намерены сохранить

85G

Часть II Кейсы и задачи

свое преимущество в области эффективности производства в XXI в,?• 4.6. Citibanks Японии • маркетинг услуг в глобальном масштабе • 4.7, От Токио до Тайваня • товары иностранного происхождения в США • 4,8. Товарные стратегии компании Colgate

4.1. Процесс разработки новых товаров в компании ЗМ приносит успех

Шел 1987 г., и маркетинговые исследователи компании пытались опреде­лить, почему продажи наждачной бумаги, производимой ЗМ и предназначен­ной для использования на внутренних работах, превзошли псе ожидания. От­вет обусловил одно из самых успешных начинаний компании ЗМ.

Специалисты пришли к выводу, что потребители используют наждачную бумагу ЗМ главным образом для отделки деревянной мебели, и это получило широкий размах, так как 75% американских семей занимались усовершенст­вованием своих жилищ. В течение шести месяцев менеджер компании ЗМ по разработке продукции получил «зеленый свет* на то, чтобы удовлетворить эту потребность покупателей, разработав новый товар.

В ходе интервью целевых групп выяснилось, что люди, занимавшиеся пе­рестройкой жилья, предпочитают, чтобы после удаления старой краски прояв­лялась первоначальная фактура дерева. Но их беспокоил активный ингредиент большинства очистителей — метиленхлорид. Он полностью удалял краску по­добно кислоте, но при неосторожном обращении с ним мог вызвать ожог кожи, даже через резиновые перчатки. Эта обеспокоенность стала известна ра­ботникам Комиссии по безопасности потребительских товаров (CPSC) США, которые начали изучать химикат на предмет его канцерогенности.

Отзывы целевых групп и обсуждения в CPSC убедили менеджеров в том, что перед ЗМ открываются большие возможности для сбыта нового товара К тому времени более дюжины сотрудников из 42 отделений ЗМ были объединены в ра­бочую группу под условным названием XX, предложившую несколько новых идей, втом числе создание обработанного химикатами мешка, в который можно было бы на ночь поместить мебель, с тем чтобы к утру она была очищена от ста­рой краски. Другая группа маркетинговых исследователей интересовалась мне­нием покупателей в магазинах о новинке. Никому из покупателей не понрави­лось предложение использовать мешок, однако идея нетоксичного геля получи­ла определенную поддержку, что побудило ускорить разработку.

Вначале менеджер решила выяснить у сотрудников своей компании, какая из полдюжины рецептур наиболее удачная. Она направила образцы рецептур клубу любителей деревянных поделок и десяткам работников ЗМ. С учетом по­ложительных отзывов было отобрано два самых популярных варианта, кото­рые были предложены 400 сторонним потребителям, ранее участвовавшим в исследованиях, проводимых ЗМ. Через три месяца компания имела готовый товар. Но как его назвать?

Во время иегшгтаннй потребители отмечали положительные качества то­вара; аяменно: возможность использования его для внутренних работ без пер-

4 Товарная политика в международном маркетинге                  857

чаток и эффективную очистку мебели. «Но следовало позиционировать то­вар, — говорит менеджер. — Как подчеркнуть, что он безопасен и эффекти­вен?» В результате появилось название марки Safest Stripper — «Самый безопасный очиститель»

К началу 19&8 г, стало ясно, что за этим товаром последует новая серия, и фирма приступила к разработке и испытанию десятков новых товаров, которые можно было бы применять в сочетании с этим очистителем. Обычно, прежде чем выходить на общенациональный рынок, товар предлагают на немногих рынках (известных как пробные) с целью выяснить реакцию потребителей Но так как на кон было поставлено слишком много, менеджер решил, что не вправе рисковать, учитывая возможную реакцию конкурентов, и не предлагать Safest Stripper на пробных рынках. Вместо этого одновременно с разработкой реклам­ным агентством ЗМ рекламной кампании товар был представлен на Националь­ной ярмарке хозяйственных товаров, проводившейся в 1988 г. в Чикаго. Такие сети магазинов, как WalMart и Home Deport, поспешили сделать заказы.

Массовые поставки были начаты в 1988 г., а ко времени появления очисти­теля на полках магазинов ЗМ проводила рекламу под девизом. «Вам уже не нужна специальная одежда для очистки мебели».

В другой компании Safest StnpperMorH не появиться, так как в большинст­ве других фирм отсутствует такой упорядоченный и строгий процесс разработ­ки новой продукции, как в ЗМ, и другие фирмы истребуют, чтобы четверть об­щего оборота в 13 млрд долл. приходилась на разработку новых товаров Чтобы способствовать атмосфере новаторства, исследователям ЗМ предоставлена возможность расходовать 15% своего времени на излюбленные проекты. Если какой-либо из них считается перспективным, формируется «рабочая коман­да», которая определяет, как следует разрабатывать и продавать товар. Если то­вар преодолевает все препятствия, его разработчики выигрывают. Если прода­жи достигли 5 млн долл_м автор товара становится руководителем проекта, если 20 млн долл. — руководителем отдела, если 75 млн долл. — руководителем от­деления. Наш менеджер назначен маркетинговым менеджером в отделении ЗМ «Сделай сам» Все это произошло потому, что компания ЗМзаинтересова-лась, почему ее покупатели используют наждачную бумагу в ббльших объемах, чем ожидалось.

Вопросы к кейсу

1. Какое место в товарной политике компании ЗМ занимает разработка новых товаров?

2. Какой процент от общего объема продаж приходится на разработку но­вых товаров?

3. Какие методы стимулирования труда по разработке новыхтоваров при­меняет компания ЗМ в отношении своих сотрудников?

4. Что такое рабочие группы в организационной структуре компании ЗМ и каким целям они служат?

858

Часть II. Кейсы и задачи

5. Назовите конкретные направления маркетинговых исследований в

компании ЗМ?

6. Чем объясняется позиционирование нового товара компании» которое

нашло отражение в его названии?

7. Почему компания сочла рискованным использовать тестирование ме­
тодом пробного маркетинга в реальных рыночных условиях?

4.2. Procter & Gamble порывает с традицией

Неил Макэлрой находился в подавленном состоянии. Мыло Camay, кото-. рое он должен был рекламировать по договоренности с Procter & Gamble, по­требители игнорировали, предпочитая другое мыло той же компании — Ivory. Понимая, что его начинающаяся карьера находится на грани краха, МакдлроЙ составил докладную записку руководству, предложив предоставить ему кон­троль над Camay и ресурсы, позволяющие достигнуть уровня продаж мыла Ivory. Это было в 1931 г.

Ранее фирмы «доили» свои марки товаров до тех пор, пока не появлялись новые, вытесняющие прежние марки с полок магазинов. Макэлрой просил P&G о немыслимом: позволить сосуществовать двум жизнеспособным мар­кам. Он победил, и его нововведение знаменовало собой наступление золотого века для компании.

Lay, Grest, Zest, Tide и дюжина других супермарок стали основными ис­точниками прибыли благодаря деятельности таких же настойчивых, предпри­имчивых менеджеров, как Макэлрой. Они распоряжались всеми ресурсами компании. Праода, компания имела несколько ступеней руководства, но ме­неджеры марок товаров составляли ядро механизма получения прибыли, и если кто-либо сомневается в их власти, то достаточно напомнить, что Макэл­рой в конце концов стал председателем правления P&G.

Система управления марками оказалась столь успешной, что ее начали ко­пировать почти все компании мира, выпускающие продукцию в упаковке. Од­нако в 80-е гг. возникли три проблемы. Во-первых, менеджеры марок руково­дствовались идеями массового маркетинга. Они, естественно, стремились при­влечь к марке какможно больше покупателей, однако возрастающее количество одиноких людей, работающих женщин, 'разведенных супругов и зажиточных представителей поколения «бэби-бумеро требовало фрагментации массового рынка. Система управления марками не подходила для разработки новых това­ров, наиболее полно отвечающих потребностям отдельных сегментов рынка.

Во-вторых» менеджеры марок сосредоточивались на одной марке, упуская нз виду весь рынок. В результате несколько марок одной товарной категории ■ предлагалось тем же покупателям на основе одинаковых стратегий маркетин­га. Возникавший на этой с<хнове «каннибализм» (борьба.между марками ком­пании за одних и тех же покупателей) стал вредить Р&О.,

8-третьихч жесткая структура управления пде пятствовала быстрому реаги^ > рованию, необходимому при маркетинге новых товаров в отношении неболь-

4. Товарная политика в международном маркетинге             859

шихсегментов рынка. Чтобы получить одобрение своих решений, 92 менедже­ра марок в P&G были вынуждены преодолевать три-четыре уровня управле­ния. По словам одного из менеджеров, ему пришлось ждать год, чтобы согласовать элементарное изменение в дизайне упаковки. Такая жесткость структуры управления в P&G позволила Kimberly-Clark отвоевать часть рынка памперсов, снабдив одноразовые подгузники повторно закрепляемыми за­стежками. Исследователи Р & G предложили аналогичное новшество, но его разработка затянулась. Подход к маркетингу на основе принципа «один чело­век — один товар» оказался неудачным и архаичным.

К середине 80-х гг. руководство P&G решило изменить систему управле­ния марками. Вместо того чтобы доверять судьбу марки одному менеджеру, в компании стали формировать группы менеджеров из служб рекламы, НИОК.Р, распределения и маркетинга для выработки маркетинговых стратегий по всей номенклатуре товаров. Менеджеры марок стали «одной из спиц колеса». Цель состояла в координации стратегий для лучшей ориентации новых и сущест­вующих товаров на выбранные сегменты во избежание «каннибализма».

Но кто будет возглавлять группу по управлению марками? Был предусмот­рен новый уровень— менеджер товарной категории, который должен был ко­ординировать различные марки в категории товаров и отвечать за прибыль­ность всех этих марок. Менеджеры марок становились подотчетными менед­жерам товарной категории. В 1990 г. в P&G насчитывалось 26 менеджеров, ведавших 39 разными товарными категориями.

Система управления товарными категориями должна была устранить не­достатки, присущие управлению марками, и повысить приспособляемость компании к меняющимся условиям на рынке. Во-первых, реакция стала более быстрой. Если менеджеру марки требовалось изменить упаковку или страте­гию позиционирования марки, менеджер товарной категории мог немедленно санкционировать это. Во-вторых, новая система управления товарной катего­рией позволила P&G рассматривать не отдельный товар, а весь ассортимент товаров. В новых условиях одна группа за другой, используя сильные позиции отдельных марок, стала выпускать новые товары с наименованиями старых марок. Эта концепция получила название «поддержка марок» и привела к соз­данию таких товаров, как зубная паста Crest Tartar Control и подгузники Pampers Superabsorbent. Идея здесь простая: предлагать определенным сегмен­там модификации выпускаемых товаров дешевле и эффективнее, чем выпус­кать их как совершенно новые марки.

В-третьих, система управления товарной категорией позволила P&G пе­
рейти от массового маркетинга к сегментации рынка. Группы получили воз­
можность улучшить маркетинг отдельных марок товарной категории в отно­
шении определенных сегментов рынка. И, в-четвертых, менеджеры товарной
категории могли лучше координировать все марки категории в целях избежа­
ния «каннибализма».                          '■:■       ■.-■--

Управление товарной категорией! возможно, положило конец традиции управления марками по Макэлрою, но он был новатором. Не исключено, что он первым скорректировал бы свою докладную записку, будь он сейчас жив.

SGQ

Часть И. Кейсы и задачи

Вопросы к кейсу

1. В чем заключается революционная заслуга Нсйла Макэлроя в области
продаж марочных товаров компании P&G?

2. Массовый или сегментированный маркетинг применяет компания P&G?
3 Дайте характеристику преимуществ и недостатков системы управления

марками товаров (брендами) в компании P&G.

4. Система управления марками товаров больше соотистствуе г массовому или сегментированному маркетингу? Объясните свою позицию.

5. Что вы понимаете под каннибализмом в маркетинге? Как он проявился в маркетинге компании P&G?

6. Дайте характеристику системы управления товарными категориями в компании P&G. Укажите се преимущества.

7 Согласны ли вы с мнением, что бренд-менеджеры составляют ядро ме­ханизма получения прибылей в компании?

8 В чем причина конкуренции мыла Camay и Ivory?

9. Какие структурные изменения претерпела организационная схема управления в компании P&G^

4.3, Международный маркетинг в сфере услуг (Federal Express)

Фред Смит, сидя в своем офисе в Мемфисе, размышлял над идеей, за кото­рую он получил оценку «удовлетворительно» по экономике во время учебы в колледже. Шел 1973-й год. Это был первый день работы его фирмы, специали­зирующейся на срочной доставке почтовых отправлений, а она получила лишь восемь заказов. И что еще хуже, семь из них принадлежали сотрудникам фир­мы. Это был незавидный старт для компании со столь грандиозным названи­ем — Federal Express.

К концу первого года компания выполнила менее миллиона заказов и еже­месячно несла убытки в 1 мши долл. В чем же состояла ошибка? Смит избрал неверную стратегию маркетинга услуг. Он ориентировался на диспетчеров по отправке, считая их естественной клиентурой фирмы, но они не обеспечивали необходимый объем заказов. Посоветовавшись со своими сотрудниками, Смит решил обратиться к деловому рынку в целом — от секретарей до прези­дентов компаний.

Вначале в телевизионной рекламе компании Federal подчеркивалась ее уникальная система (все пакеты направляются в Мемфис, а оттуда ~ в пункты назначения). Это заинтересовало специалистов-диспетчеров, но не менедже­ров, которые превыше всего ценят результат. Поэтому группа, занимающаяся рекламой компании, применила другую тактику, на этот раз более успешную. Счысд существования Federal был обобщен в одном броском лозунге: «Когда абсолютно необходимо доставить пакет на следующее утро». Лозунг был заме­чен руководителями, которые поняли, что Federal Express в состоянии обеспе­чить важное преимущество — гарантированную доставку почтовых отправле­ний на следующее утро. На этот раз отреагировали более широкие деловые

4 Товарная политика в мсжоународном маркетинге                  861

круги К 1983 г. оборот компании превысил 1 млрд долл. и родилась новая отрасль.

Разумеется, появились подражатели, что грозило Смиту стать жертвой собственного успеха. В ответ он еще больше расширил базу Federal исоздал не­что, что позволило компании выделиться из обшей толпы и расширить круг операций: он создал магазины Federal Express.

Магазины по оказанию комплекса услуг не только рекламировали расту­щий ассортимент услуг компании и подкрепляли ее торговый знак— красно-пурпурный логотип, но и обеспечивали большую гибкость услуг по сравнению с прежней системой доставки корреспонденции на дом. Например, клиенты, не пожелавшие ждать доставку пакета до 10 ч 30 мин утра, могли получить его в магазине Federal Express в 9 ч, заплатив за услугу меньшую сумму. -Чтобы обес­печить успех первым 60 магазинам, Смит приурочил к их открытию масштаб­ные мероприятия, подчеркивающие срочность и удобство доставки коррес­понденции. Реклама услуги по получению почтовых отправлений в 9 ч утра сопровождалась кампанией маркетинга, главной фигурой которой был игру­шечный медвежонок и которая подчеркивала простоту и легкость доставки. Такая реклама принесла неожиданные дивиденды: люди, предпочитающие получать свои пакеты утром в магазине, стали одновременно приносить свою корреспонденцию, что расширило оперший и позволило Federal Express сэко­номить на курьерах.

Желая добиться дальнейшего роста Federal, Смит ввел такие новшества, как контакты с розничными фирмами, торгующими по каталогам. Подчерки­валось, что эти фирмы могут воспользоваться предоставляемой в дни рождест­венской торговли гарантией доставки корреспонденции в течение ночи. Federal Express сумела привлечь более 200 новых клиентов,

К 199) г. компания обрабатывала ежедневно более миллиона почтовых от­правлений, используя 380 самолетов, 31 000 автофургонов и насчитывая 95 000 сотрудников. Чтобы обеспечить бесперебойную и точную работу компа­нии, Смит применил систему контроля качества, основанную на том, что он называет «иерархией ужасов», — показатель, характеризующий запоздалую доставку, неправильную выписку сопроводительных документов и наличие поврежденных пакетов. Каждые три месяца производится выборочный опрос 2100 клиентов. Результаты используются в качестве ориентиров для групп ка­чества, организованных в 11 отделениях компании В 1990 г. компания Federal.Express получила Национальную премию качества в связи с использованием

этой новаторской системы.

Подобно другим бойцам-ветеранам, у Смита есть и «боевые шрамы». Вы­лазка в бизнес, связанный с факсами, известная как ZapMail, закончилась пол­ным провалом, принесшим компании убытки в 350 млн долл., прежде чем Смит в 1986 г. отказался от этой затеи. Но его самой рискованной авантюрой

была экспресс-доставка за рубежом.

Несмотря на то что в зарубежные операции с 1985 г. было вложено 1,5 млрд

долл. (включая приобретение за 895 млн долл. Tiger International — крупнейше-

Б62

Часть 11. Кейсы и задачи

го в мире перснозчика тяжелых грузов), компании Federal Express по-прежнему принадлежит лишь ничтожная доля рынка в Европе и Японии. Более того, за­морские операции значительно снижают прибыль компании, в то время как ее соперницы — UPS и Airborne —становятся все более конкурентоспособными в отношении цены и сроков доставки.

Перед Смитом стоит задача прекратить зарубежные оперший и связанные

с ними убытки и перепозиционировать Federal Express дли дальнейшей работы на протяжении третьего десятилетия своей деятельности.

Вопросы к кейсу

1. В чем могут заключаться основные сложности расширения деятельно­сти компании Federal Express за рубежом? Стоит ли ей, на ваш взгляд, прекра­тить зарубежные операции?

2. Какая основная ошибка в маркетинге была сделана на начальной стадии развития компании Federal Express?

3. В чем кроется особая уязвимость маркетинга в сфере услуг?

4. Как расширялась сфера услуг компании Federal Express и что она в ко­нечном итоге включает?

5. Чем интересна система контроля качества компании Federal Express, ос­нованная на «иерархии ужасов», и почему она получила Национальную пре­мию качества?

4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей,

которых она знает лучше всего

В ссрсдинс80-х гг. доходы компании Gerber стали напоминатьдетское пи­тание, которое она выпускала, — они стали «жидкими и пресными». Ряд не­верных действий компании привел ктому, чтов 1987 г. возникли предложения э се покупке.

Что же произошло? Gerber забыла, что она является ведущим производи­телем детского питания в США, на долю которого приходилось 72% этого?ынка. Она забыла о своих главных потребителях — малышах и своих главных токупателях — нх матерях. ,

К 1980 г. компания, решив, что долговременная тенденция к снижению ко-(ффициента рождаемости означает уменьшение рынка продуктов детского пи­емия, стала изыскивать другие источники роста. Но этот поиск она вела в мало­лакомых ей отраслях — автомобильные перевозки, мебель и производство иг-тушек. Эти приобретения в непродовольственных отраслях стали поглощать трибыяи от основно й сферы деятельности — детского питания. Кроме того, эти (ачинания отвлекали компанию от гжзработхи новых продуктов детского пита-|кя. Gerber начала игнорировать свою основную сферу

Дата добавления: 2018-10-17; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 606 | Нарушение авторских прав

Лучшие изречения:

Наглость – это ругаться с преподавателем по поводу четверки, хотя перед экзаменом уверен, что не знаешь даже на два. © Неизвестно
==> читать все изречения...

1835 - | 1486 -