Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью

Переход к интернационализации и организации международной деятельности в компании предполагает появление множества про­блем, связанных с необходимостью введения дополнительно к ориен­тированным на товар и функции структурам управления новых под­разделений, способных решать задачи так называемого третьего изме­рения: географического развития и международного роста (рис. 34.13).

Довольно трудно бывает достичь равновесия и оптимального соот­ношения между производственными отделениями и центральными службами, штаб-квартирой корпорации, стратегией, ориентирован-

Товар

География

Функции

Рис. 34.13. Три измерения а организации международного маркетинга компании

780     Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

ной на внутренний рынок, и стратегией, ориентированной на зарубеж­ные рынки или глобальный рынок, между товарными, функциональ­ными и региональными подразделениями.

Разделение расстоянием и во времени операционных единиц орг­структуры компании усложняет управление. Правда, в современный век стремительного научно-технического прогресса в сфере компью­терной техники, отраслей связи и коммуникаций данная проблема все более нивелируется, и отделенные тысячами километров организаци­онные единицы компании в состоянии поддерживать связь в режиме реального времени.

Большие трудности в организации международной маркетинговой

деятельности создают культура и язык работников подразделений за

рубежом.

Сложности вызывает и выбор из множества парных вариантов:

• адаптация или стандартизация в международном маркетинге;

• централизация или децентрализация системы управления мар­кетинговой деятельностью в компании в целом;

• зависимость или независимость дочерних компаний при реше­нии маркетинговых вопросов.

Конечно, в практике встречаются строго обозначенные одномер­ные подходы компании к решению соответствующих вопросов, одна­ко это ограничивает возможности компании в изменившихся условиях конкурентной борьбы. Надо не выбирать из альтернативных вариан­тов, а искать их сочетание или путь развития, что и делают в настоящее время передовые компании, которые отходят от обычных стереотипов построения организационной структуры управления и придерживают­ся принципиально иных норм и отношений.

От одномерных к многомерным способностям организации. В настоя­щее время задача одновременного обеспечения высокой производи­тельности, скорости реакции на изменения во внешней среде на внут­реннем и зарубежных рынках и возможностей в совершенствовании бизнес-знаний компании требует от нее построения многомерной ор­ганизационной структуры управления, в которой созданы условия для эффективной работы менеджеров организационных подразделений географического, товарного и функционального профиля, каждое из которых сбалансировано с работой других и в то же время защищено от доминирования с их стороны.

Активный и компетентный географический менеджмент позволя­ет компании идентифицировать, анализировать и реагировать'на по­требности различных национальных рынков и активно развиваться в мировом масштабе.

6 Проблемы оптимизации построения служб маркетинга        781

Важен также эффективный бизнес-менеджмент, наделенный гло­бальными полномочиями и ответственностью. Его цель — осуществ­лять дальнейшую рационализацию производства, стандартизацию продукции и снижение стоимости глобальных источников ресурсов.

Необходим и компетентный функциональный менеджмент, кото­рый дает возможность компании развивать стержневые функции управления, Стержневые компетенции менеджмента. Знания и навыки по соответствующим функциям менеджмента (как основным, так и специфическим) аккумулируются и совершенствуются компанией, создавая основу для высокой международной конкурентоспособно­сти. Функциональный менеджмент является определенного рода сти­мулятором для объединения управленческих знаний работников ком­пании и стратегии внутрикорпорационного развития.

Наиболее сложной задачей для развития многомерной организа­ционной структуры управления является разработка новых элементов при сохранении эффективности одномерных составляющих.

От централизации к децентрализации и передаче полномочий низо­ вым звеньям. Компании, совершенствующие свои организационные структуры, понимают необходимость расширения сферы децентрали­зации в отношениях между центральным, головным подразделением компании и ее дочерними компаниями и филиалами, между высшими звеньями управления, средними и низовыми.

Довольно часто у передовых компаний прослеживается тенденция к передаче большего числа полномочий нижестоящим подразделени­ям, что в значительной степени повышает гибкость управления, обес­печивая своевременное реагирование на изменения бизнес-среды как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Внутри компании начи­нают работать самостоятельные центры прибыли, имеющие высокий уровень ответственности и полномочий.

Такой подход в наибольшей степени соответствует мультинацио-нальной стратегии международного маркетинга, стратегии адаптации маркетинговых программ и рыночных действий к требованиям ло­кальных потребителей за рубежом.

Однако такая тенденция может таить в себе и серьезные опасности, способные понизить международную конкурентоспособность компа­ний, чрезмерно децентрализировавших свою организационную струк­туру. Это может вызвать излишнюю конкуренцию между составляю­щими частями компании, значительно увеличить издержки, нарушить горизонтальные связи между ними, лишить компанию способности реализовывать глобальные цели и стратегии развития.

От симметрии к дифференциации. До* последнего времени было принято считать оптимальным с точки зрения минимизации организа-

782     Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ционной и стратегической сложности симметричность организацион­ных подразделений компании в смысле их управленческой роли, функций и построения, в том числе и при организации международ­ной маркетинговой деятельности, независимо от отрасли, стран и культуры. Несмотря на принципиальное различие внешней и внутрен­ней среды, организационные подразделения в различных странах тра­диционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использова­лись одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же вла­стные полномочия.

Однако такая симметрия ограничивает стратегические возможно­сти развития компании. Все большее значение в организационном по­строении управления компанией, занимающейся международной дея­тельностью, приобретает дифферецирование задач и ответственности ее подразделений в зависимости от условий и требований соответст­вующих зарубежных рынков, разнообразие схем ее построения.

Например, Unilever обеспечила большую степень координации и контроля для своих организационных подразделений на европейских рынках, где экономика стран — участниц ЕС тесно связана. Компания усиливала рольгрупп координации сбыта продукции в Европе и посте­пенно возложила на них ответственность за деятельность всех опера­тивных подразделений. В тоже время в других регионах традиционное значение линейного управления не изменилось (например, в Латин­ской Америке), и координационные группы по товарам в этих странах выступали в роли консультирующих. Unilever последовательно пере­ходила от симметричной организации по всем странам к дифференци­рованной: сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по ре­гионам. При мерно таким же образом поступает Procter & Gamble, диф­ференцирующая роль дочерних компаний и придающая некоторым из них статус ведущих в отношении стратегии развития определенных ви­дов товаров.

Предоставляя выполняющим различные виды деятельности орга­низационным подразделениям разные возможности влияния, внут­ренняя разнородность организационного построения позволяет ком­паниям выстроить управленческие возможности во взоимодополняю-щей последовательности и не допустить случайного их построения.

Диффференциация в подходе к организационному построению компании облегчает переход от одномерной к многомерной структуре,

поскольку позволяет делить управленческие проблемы на подпробле-мы и проводить организационные изменения поэтапно.

От вопросов зависимости — независимости к взаимозависимости и сотрудничеству. Для обеспечения четкости, ясности и однозначности отношений между различными подразделениями компании они обыч-

■

6. Проблемы оптимизации построения служб маркетинга       783

но строятся на основе определения связей зависимости или независи­мости. Однако передовые компании, особенно в организации между­народной деятельности, переходят к формированию и управлению взаимозависимостью различных подразделений. Организационная структура с взаимозависимостью отношений между ее подразделения­ми называется интегрированной организацией.

Мировая конкурентная бизнес-среда требует от компаний совмест­ного владения информацией ее международных подразделений, коопе­ративной поддержки и использования ресурсов, коллективных дейст­вий и выполнения совместных маркетинговых и рекламных программ.

Независимые международные подразделения рискуют потерпеть поражение в мировой конкурентной борьбе. Глобальный скоордини­рованный взаимозависимый подход позволяет интегрировать иссле­дования рынков, НИОКР, производства, дает возможность взаимно компенсировать потери за счет прибылей на рынках других стран. В то же время в ряде случаев, как это, например, было с японским филиа­лом компании Procter & Gamble, целесообразнее дать большую свобо­ду маркетинговых действий и новые стимулы для инновационной дея­тельности своим зарубежным подразделениям за счет взаимного обо­гащения бизнес-знаниями и опытом и взаимной поддержки.

В этом случае ошибочно создавать дополнительные организацион­ные структуры в целях усиления и ускорения взаимодействия между подразделениями компании. Независимые подразделения имитирова­ли бы подчинение и жестко отстаивали свою автономию, а зависимые подразделения воспринимали бы нововведения как их более расши­ренное право соглашаться с указаниями тех подразделений, которым они полностью подчинены. Компании добиваются большего успеха в организации взаимозависимости между своими подразделениями, если меняют основы взаимоотношений между ними. От отношений зависимости и независимости они переходят к отношениям подлин­ной открытой'взаимозависимости, вводя отношения сотрудничества как средство достижения интересов не только компании в целом, но и каждого ее подразделения в частности.

Особенно усиливается взаимозависимость структурных подразде­лений по следующим трем направлениям:'

• взаимозависимость в производстве товаров (специализация и

кооперирование);

• взаимозависимость ресурсного обеспечения;

• информационная взаимозависимость;

•    взаимозависимость в области бизнес-знаний, идей и опыта.
Следует отметить, что речь идет не о традиционной общей взаимо­
зависимости подразделений компании, когда для менеджеров приори-

784      Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

тетными являются не локальные, а глобальные интересы компании. Взаимозависимость в ее современном понимании предполагает, что каждое отдельное подразделение, добиваясь поставленных целей, ока­зывает помощь другим подразделениям. Такой подход стимулирует рост организационных возможностей, повышая способности органи­зации к пониманию подразделениями общих перспектив и общему ис­пользованию различных ресурсов

От контроля к координации и кооптации. Распространено убежде­ние, что одной из принципиальных задач внутрифирменного управле­ния является создание такой организационной структуры, которая обеспечивала бы четкие механизмы принятия и реализации управлен­ческих решений и контроля за функционированием компании. Как правило, это выражается в жестком контроле центра над зависимыми подразделениями и мягкий административный и финансовый кон­троль в децентрализованных структурных единицах.

Растущая взаимозависимость организационных подразделений, их дифференциация, тенденции децентрализации меняют систему контроля и ограничивают его роль. Оптимизация построения органи­зационной структуры требует большей координации и кооптации. Это обусловлено прежде всего интенсификацией товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации.

Процессы усиления координации и кооптации международных подразделений компании могут идти по двум направлениям; по пути формализации координации и по пути стимулирования социальных связей для развития неформальных отношений и координации.

Кооптация, дополняющая и повышающая эффективность коорди­нации, позволяет не допустить фрагментарности и демотивации под­разделений компании. Кооптация — это процесс достижения органи­зацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и цен­ностей, идентификация с ними и их реализация. Успешный пример кооптации подразделений компании NEC, провозгласившей девиз «С&С» (компьютеры и коммуникации) свидетельствует, что осозна­ние служащими любого оперативного подразделения компании ос­новных положений глобальной стратегии и своей роли в ее осуществ­лении позволяет добиться высокой конкурентной позиции фирмы.

Следует отметить, что дополнение контрольных функций менедж­мента координацией и кооптацией усложняет процесс управления и весьма.затратно.

Вышеуказанные тенденции в основном наблюдаются у преуспе­вающих ТНК, наиболее эффективно работающих на мировом рынке в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

Контрольные вопросы

785

Динамичный баланс функций в организации. Многомерность органи­зационной «структуры управления компанией не означает одинако­вый уровень влияния товарных, функциональных и географических направлений менеджмента, а предполагает их разный вес при общей сбалансированности.

Роли отдельных структурных единиц должны быть не фиксирован­ными, а находиться в постоянном изменении в соответствии с транс­формацией во внешней среде и условиями развития мировых рынков. Перед менеджерами высшего звена управления, отвечающими за орга­низационное построение фирмы, стоит задача не допускать домини­рования одной из функций и организационных структур над другими, обеспечивать возможности для переназначения полномочий, преоб­разования взаимоотношений и реорганизации систем распределения обязанностей.

Нельзя эффективно решать новые задачи в области международ­ного маркетинга в рамках традиционного построения формальных глобальных матричных структур. Следует придавать большее значение отдельным членам организации, менталитету менеджеров компании, который и определяет в конечном итоге, кто окажется победителем на высококонкурентных мировых рынках, а кто простым исполнителем или побежденным.

Контрольные вопросы

1. Какие этапы в развитии организации компаний, занимающихся между­народной деятельностью вы знаете? Дайте их характеристики приведите при­меры, иллюстрирующие каждый из этапов.

2. Определите основные принципы построения служб международной деятельности компаний.

3. Рассмотрев схему соотношения принципов централизации и децентра­лизации при построении международного маркетингового подразделения, куда вы предложите передвинуть границу между ними, учитывая современные тенденции в организации международной маркетинговой деятельности? Дай­те обоснование своему решению.

4. Какие факторы апияют на формирование организационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью? Дополните фак­торы, указанные в данном учебнике.

5. Назовите основные типы построения маркетинговых подразделений

международных компаний.

6. Каким основным требованиям должна отвечать структура управления

международной маркетинговой деятельностью?

7. Какая из организационных структур построения международного мар­
кетинга, является самой децентрализованной и в чем ее преимущества? В ка-

786    Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ком случае, для каких компаний и какихотраслей такая структура является оп­тимальной?

8. Какая известная компания, на ваш взгляд, имеет оптимальную структу­ру управления международной маркетинговой деятельностью и почему?

9. Дайте схематическое изображение организационной структуры управ­ления известной зарубежной компании {воспользуйтесь данными Интернета). Проанализируйте се преимущества и недостатки. Сравните со структурой ана­логичной российской компании.

 

10. Назовите основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при построении служб международной маркетинговой деятельности на фирме,

11. Определите основные тенденции оптимизации построения служб ме­ждународной маркетинговой деятельности на фирме.

■

Глава 35

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

/. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности и его специ­ фика • -2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельно - сти • 3. Основные этапы глобального маркетингового контроля • 4. Оценка эф­ фективности международной маркетинговой деятельности • 5. Корректировка планов и организации как результат контроля международной маркетинговой

деятельности            «

1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности н его специфика

Осуществление контроля предполагает предварительное опреде­ление целей, стратегии и политики, которые с теми или иными резуль­татами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только ре­зультаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются так­же форма и методы их достижения. Контроль Не сводится только к выяснению того, эффективно ли в обозначенных компанией целях были использованы выделенные ресурсы: финансовые, материаль­ные, людские, информационные, временньк. Контроль является со­ставной частью процесса планирования в компании и следит за реали­зацией маркетинговых программ международной направленности.

Контроль международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, орга­низацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинго­вых исследований на мировых рынках.

Контроль международной деятельности имеет существенные от­личительные особенности по сравнению с контролем деятельности компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международ­ной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организа­ции компаний, осуществляющих множество видов объемных опера­ций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вслед-

788 Глава 35. Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

ствие многослойности организационной структуры управления меж­дународных компаний и т.д.

Контроль международной деятельности сопряжен с рядом про­блем, которые структуриров&ч американский ученый Дж. Вайдинг. К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля дея­тельности подразделений за границей, возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между послед­ними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие междуна­родной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубеж­ном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основ­ного базирования, недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках и т.д.

Эти проблемы в основной своей части обусловлены значительной удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием, необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов, быстрыми переменами, неточностью информации, культурными от­личиями и др.

Специфика международного контроля определяется тем, что меж­дународные компании располагают меньшими возможностями кон­троля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по странам. Эти данные сложно использовать не только для планирова­ния, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, до­вольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с раз­личиями в деловой практике и среде.

Действенный контроль международной маркетинговой деятельно­сти должен соответствовать двум основным характеристикам:

1) он должен быть формальным и систематическим;

2) он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).

Контроль должен проводиться всегда, даже если компания нахо­дится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). Наибольший вес имеют Boston Consulting Group, Price-wateriiouseCooper's, McKinsey, Dun & Bteadstreet и многие другие. При этом нельзя категорично заявлять, что вкешккй аудит более объекти­вен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности

1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности        789

внешнего контроля, менеджеру компании следует специально огово­рить это при выдаче соответствующего задания на проверку.

В отличие от финансового контроля международный маркетинго­вый контроль не осуществляется по инициативе правительственных или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.

Менеджеры международной компании в целях организации дейст­венного контроля должны прежде всего выбрать уровень централиза­ции и децентрализации контроля, степень его жесткости.

Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномо­чиями стратегического центра, которому предоставлена свобода дей­ствий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.

Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиа­лов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству де­шевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подраз­деления заключали контракты без учета их прибыльности, что привело

к значительным убыткам.

Наоборот, жесткий контроль устанавливается в отношении зару­бежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным ру­ководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операция­ми с использованием стандартных систем координации действий. По­скольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть

минимальной.

Однако чрезмерно жесткий контроль также опасен. Центральные службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате успешный результат не был достигнут.

Контроль должен быть действенным, но не чрезмерным и не по­пустительским. Поэтому чрезвычайно важным является определение баланса в степени жесткости и уровней контроля в компании в отно­шении, в том числе, ее международной маркетинговой деятельности. Особенно важен баланс контроля за соблюдением стратегической ли­нии развития компании» финансовыми результатами, расходованием

790 Глава 35- Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

и распределением средств, номенклатурой товаров, набором геогра­фических и целевых рынков и т.д.

Компанией предпринимаются шаги для создании системы между­народного контроля. Происходит определение методов и норм кон­троля, отклонение от которых и будет измеряться в ходе контроля. На данном этапе для каждого зарубежного подразделения идет локализа­ция целей и задач, устанавливается его область ответственности и ком-петенции.

Обеспечение надлежащего контроля предполагает также создание и развитие информационной системы, системы коммуникаций закры­того внутрикорпоративного использования, покрывающей практиче­ски весь земной шар. Такая система позволяет не только получать дос­товерные данные в режиме реального времени о состоянии зарубеж­ных рынков, изменениях в запросах местных потребителей и т.д., но и отслеживать результаты продаж каждого из международных подразде­лений. Такая система коммуникаций — основа системы контроля за международной маркетинговой деятельностью. Она позволяет регу­лярно собирать и передавать соответствующие данные для анализа ка­чества работы зарубежных подразделений.

Очень важна разработка методики сопоставимости данных по международным подразделениям, расположенным в различных стра­нах, что позволяет дать реальную оценку их маркетинговой работы. Определяется основной перечень отчетныхданных. Это, прежде всего, объем продаж, измеренный в абсолютных величинах, рыночная доля, уровень цен, формы и методы стимулирования продаж, данные о кана­лах сбыта, данные по персоналу, осушествляющему маркетинговую политику.

Компания определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Она может также отслеживать тенденции изменения объема продаж, издержек и уровня прибылей.

2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельности

Контроль международной маркетинговой деятельности на фирме осуществляется в фюрме разработанных видов отчетности о состоянии и результатах внешнеэкономических операций в разбивке по товарам и странам и в целом по суммарному итогу. Контроль проводится и в разбквке по соответствующим филиалам, отделам и сотрудникам. Контроль международной маркетинговой деятельности включает раз­ные виды (рис. 35.1).

2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельности 791

 

 

 

Стратегический контроль		Оперативный контроль
	1

 

Контроль за реали-	Финансовый	Функциональный	Организационный
зацией маркетинго-	маркетинговый	маркетинговый	маркетинговый
вых планов	контроль	контроль	контроль

Рис. 35.1. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельности

компании

Контроль может быть стратегическим, проверяющим достижение стратегических результатов в целом по маркетинговой работе на зару­бежном рынке, и оперативным> текущего характера. Стратегический контроль оценивает степень следования зарубежных филиалов гло­бальным целям и стратегиям, разработанным головной компанией. В ряде случаев этот контроль призван определять степень адаптации маркетинговой работы компании к требованиям среды, рынка и за­просам потребителей зарубежных стран.

Важен контроль за реализацией маркетинговой части планов внут­рифирменного развития компании по срокам и результатам. В этом случае контроль международной маркетинговой деятельности осуще­ствляется путем соотнесения фактических результатов с плановыми. Контроль по срокам означает ежедневное сопоставление с контроль­ными сроками отчетов должностных лиц об исполнении мер и показа­телей, намеченных в плане международного маркетинга. Контроль ис­полнения по результатам означает анализ выполненных мероприятий с позиции достижения общих целей и стратегии развития. Результаты анализа оформляются в виде служебной записки (заключения), в кото­рой находит отражение получение или неполучение предусмотренных планом результатов, указание проблем, препятствий и новых условий, возникших на пути их реализации, перечень дальнейших мероприя­тий, которые не могут быть из-за- этого выполнены, а также предложе­ния по существу вопроса.

В этой записке указываются результаты анализа причин отклонения от плана, например: недобглсовестные или некомпетентные действия, недостаточные полномочия отдельных служебных лиц, недостаток ре­сурсов (финансовых, трудовых, административных, технических, вре­менных), новые внешние факторы, обстоятельства непреодолимой силы. В ней также содержатся предложения по устранению причин отклонений от плана, в частности: применение дисциплинарных мер, проведение со­ответствующих корректировок в плане и работе компании.

92 Глава35. *~«r «- - *"»"«* _;мыье1СГИВН ости международного маркетинг

Такой контроль предполагает не только проверку количественных юказателей, но и качественных, т.е. выполнение поставленных в пла- шк качественных целей и задач. Контроль за реализацией планов яв-яется неотъемлемой частью плановой работы компании, обязатель­ны элементом стратегического управления и необходимым условием амого существования системы стратегического планирования.

Контроль реализации стратегического международного маркетин-ового плана осуществляется группой международного маркетингово-о планирования головной компании, а оперативных планов зарубеж-1ых подразделений компании их центральным аппаратом.

В последнее время получает распространение глобальный маркетинг­ овый контроль, который в большей степени призван усилить единую лобальную координацию действий всех подразделений компаний со-ласно ее единой глобальной маркетинговой стратегии и программы, не всестороннюю и полную проверку маркетинговой деятельности за->убежкых подразделений. Это связано с развитием процессов глобали-ации и разработкой рядом ТНК глобальных стандартных программ тркетинговых действий на большинстве рынков зарубежных стран.

Контроль маркетинговых затрат, или финансовый контроль, опре-еляетсуммы израсходованных средств нареализацию маркетинговых 1селедований и мероприятий, их распределение по соответствующим татьям и эффективность использования.

В данном случае осуществляется контроль основных финансовых окументов зарубежных подразделений: отчета о прибылях и убытках, •аланса предприятия, отчета о движении денежных средств и особен-ю в части бюджета по маркетингу как в целом, так и по отдельным его татьям. Контроль идет по соответствующим финансовым коэффици-нтам: рентабельности, деловой активности (оборачиваемости), лик-идности (платежеспособности) и др. В частности, рассчитываются оэффициенты ROS (return on sales) — коэффициент отношения лри-ыли к продажам (прибыль до налогообложения к объему продаж), wOl (return on investment) — коэффициент нормы возврата инвести-кй (прибыль до налогообложения к объему инвестиций), ROE (return n equity) — доход на акционерный капитал (прибыль до налогообло-сения к акционерному капиталу), ROA (return on assets) — доход на ак-ивы (прибыль до налогообложения к активам), AT (asset turnover) — борот ахтвов (объем продаж на активы) и др.

Функциональный контроль, анализирующий одну или несколько

щшш& маркетинга зарубежного подразделения компании, включает

овлрную, иденозую, д»стрк6уокоиную и коммуникационную области.

\ связи с этим весила важен контроль сбыта или контроль за реализа­цией тола^оя и уедут.

3 Основные этапы глобального маркетингового контроля               793

Проверке подлежит также маркетинговая среда работы компании, ее цели, программы, политика и ресурсы.

Организационный маркетинговый контроль подразумевает проверку организационного построения служб, обеспечивающих международ­ную маркетинговую работу. Этот контроль затрагивает вопросы рас­пределения сотрудников, их должностных обязанностей и т.д.

Различают также контроль, контроллинг и мониторинг. Понятие «контроль» — наиболее общее и собирательное, которое может вклю­чать и разовые проверки, и постоянный надзор, и процесс контроли­рования. Мониторинг предполагает постоянство и непрерывность процесса контроля, контроллинг означает сам процесс контроля в его стадиях и последовательности. Принято считать формами контроля ревизии и мониторинг.

Контроль может проходить в форме неожиданно проводимых для проверяемых бизнес-единиц ревизий или в форме запланированных ревизий. Ревизии могут осуществляться как внешними организация­ми, так и структурными подразделениями компании.

Мониторинг предполагает регулярное предоставление в четко оп­ределенные сроки или в режиме реального времени данных по огово­ренным видам деятельности: поступлению заказов, заключению кон­трактов, поступлению платежей, результатам локальных маркетинго­вых исследований, рекламных кампаний и т.д. Постоянный контроль, мониторинг, может быть регулярный или непрерывный, в том числе и в режиме реального времени.

Контроль международной маркетинговой деятельности может охватывать как всю компанию в целом по основным стратегическим направлениям, так и отдельные ее зарубежные подразделения или их группы.

3. Основные этапы глобального маркетингового контроля

Процесс контроля международной маркетинговой деятельности может быть разбит на ряд последовательных этапов (рис, 35.2).

Первый этап контроля международной маркетинговой деятельно­сти сопряжен со встречей руководства компании с аудиторами, на кото­рой определяется задание по аудиту международного маркетинга, а именно: цели, объекты, степень контрольного покрытия и/или выбор­ки, глубина, источники информации, формы контроля, формат итого­вого заключения аудиторской проверки и время проведения контроля.

Второй этап включает в себя составление,подробнейшего плана проведения контроля и расстановку команд аудиторской проверки.

794 Глава 35 Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

Разработка задания по контролю

Разработка плана аудита маркетинга Сбор данных для контроля

Анализ собранных данных

I ZZI

Подготовка и презентация итогового заключения

Рис 35 2 Этапы процесса контроля международной маркетишовой деятельности

Третий этап связан со сбором необходимых данных в форме отче­тов, интервью, просмотра внутрикорпоративной документации Ис­пользуются кабинетные и внекабинетные методы исследований для сбора вторичной и первичной информации.

Одним из важнейших документов для маркетингового аудита явля­ются отчеты соответствующих подразделений компании Своевремен­ность предоставления отчетов важна для контроля, так как на базе их данных происходит распределение ресурсов, корректировка планов, оценка труда и вознаграждение работников. Обычно система отчетно­сти зарубежных подразделений ТНК идентична отчетности в стране базирования, поскольку менеджеры головной компании лучше с ней знакомы и единообразие облегчает сопоставление результатов работы Затрудняют получение своевременных и сопоставимых отчетов несо­вместимость систем обработки данных, используемых в разных стра­нах, и ограничения в отношении потоков информации, пересекающих границы государств.

Полученная информация накапливается и систематизируется При ее сборе важно не попасть под влияние мнений опрашиваемых со­трудников компании. Например, при проверке сбытовой деятельно­сти компании вряд ли уместно опрашивать торговый персонал компа­нии, важнее встретиться с покупателями и потребителями ее товаров. Кроме того, бывает полезным понаблюдать, как руководитель стре­мится к личному контакту с аудитором. Если аудитора разместилив от­дельном кабинете и туда часто заходит руководитель проверяемого подразделения, это может свидетельствовать о серьезных недостатках в работе проверяемой службы.

v

4 Оценка эффективности международной маркетинговой деятельности  795

С расширением международной деятельности Компании в ее сис­теме и структуре управления должны сформироваться средства, обес­печивающие надежную отчетность заграничных филиалов. Чем боль­ше значимость зарубежных подразделений, тем выше уровень в иерар­хии, перед которым они должны отчитываться

На четвертом этапе процесса контроля международной марке­тинговой деятельности собранные данные анализируются и интерпре­тируются Гордится отчетом по контролю в 100 страниц не стоит, это само по себе еще ни о чем не говорит, главное — компетентный анализ и соответствующие выводы

Пятый этап связан с подготовкой аудиторского заключения и его презентацией Содержание заключения включает цели, объекты и рамки аудита, основные, в том числе и цифровые, данные, полученные в результате контроля, а также выводы, предложения и рекомендации контролирующего органа п отношении путей совершенствования и развития международной маркетинговой деятельности компании. При этом нужно отдавать себе отчет в том, что аудиторское заключе­ние — не панацея от всех бед Глобальный маркетинговый контроль — это высший уровень контроля в целях победы на мировом рынке гло­бальной компании.

Процесс контроля неотделим от процесса планирования, процесс контроля входит в процесс планирования и процесс планирования на­чинается с результатов контроля.

Роль контроля в условиях турбулентности и неопределенности меж­дународной маркетинговой среды значительно повышается. Именно контроль позволяет отследить трансформирование внешних условий развития компании и способен обеспечить гибкость и адаптивность стратегии ее развития Чем более компания начинает ориентироваться на стратегию глобализации бизнеса, тем более контроль смешается с уровней зарубежных подразделений в ее центральные службы, значе­ние которых усиливается.

4. Оценка эффективности международной маркетинговой деятельности

Эффективность международной маркетинговой деятельности на уровне фирмы определяется прежде всего тщательным анализом при­быльности внешнеторговых операций путем сопоставления доходов и затрат,'«также плановых заданий с результатами их выполнения. Эф­фективность международной маркетинговой деятельности определя­ется также ее рыночной долей, степенью известности торговой марки

796 Глава 35 Контроль и оценка эффе ктивности международного маркетинга

товара и фирмы, увеличения числа ее покупателей и контраген­тов и т.д

В международной практике довольно часто в целях упрощения за­дачи эффективность маркетинговой деятельности подменяется расче­том эффектипности сбытовой деятельности компании в зарубежной стране Хотя это и искажает общую картину развития маркетинга в той или иной стране, однако может в определенной степени свидетельст­вовать о состоянии дел и быть с определенными оговорками принято в качестве одного из способов оценки эффективности маркетинговой работы зарубежных филиалов и дочерних фирм

В частности, для оценки сбытовой деятельности зарубежных под­разделений компаний и ее дочерних фирм могут служить расчеты по следующим вариантам

'            1) ___________ Прибыл^---------------- _шо%>

Затраты на международный маркетинг

2) ^реа лыгый объем продаж _1Q^~ Плановый объем продаж

., Объем продаж за данный период

J) —------------------------------------------------------ ШО%,

Объем продаж за предыдущий период

4) --------- ^ПР^ибыль------------ • 100%,

" Реальный объем продаж

,, Реальный объем продаж. „„^ Число покупателей

.-. Число полученных заказов ,_лл(*

0)--------------------------------------------------- 100%,

Число визитов торговых агентов _. Прямые торговые расходы _|ЛЛ„

1) —------------------- ------------------------- • 1UU70,

Реальный объем продаж я\ Чистючасов на встречи с клиентами _гпл~

о;                    —----------- ——■----------- ■—■-------------------- 100%.

Число рабочих часов
q. Числ о жалоб и рекламаций         _м

У) ™     ' —" -------------- '---------------------------- IUU / fc,

Число постоянных покупателей

10}   Реальный объем продаж   _ _ Число визитов торговых агентов

&кяг рад фор^ЗЕД расчета эффективности сбытовой деятельности может быть продолжен.

4 Оценка эффективности международной маркетинговой деятельности 797

Оценивать эффективность работы зарубежных подразделений компании более сложно, чем осуществлять контроль за работой под­разделений, расположенных на национальном рынке в стране базиро­вания Дело в том, что разные страны имеют различающиеся условия маркетинговой и предпринимательской среды, различную сложность проникновения на их рынки, различную степень важности для разви­тия и роста компании и т д Поэтому для оценки эффективности меж­дународной маркетинговой деятельности фирмы следует обязательно привлекать не только количественные, но и качественныекритерии.

К качественным критериям относятся разработанность техноло­гий международного маркетинга и управления международной дея­тельностью компании, уровень корпоративного духа, международный престиж компании, основные ценностные ориентиры в управле­нии и т д Корпоративная культура представляет собой скрытую форму контроля и оценки эффективности контролируемой деятельности компании Правда, она затруднена в ТНК из-за возможного несовпа­дения ценностных представлений в управлении компанией, однако сближение управленческих и маркетинговых установок менеджеров структурных подразделений компании разных стран способствует формированию общей деловой культуры

На первый взгляд может показаться странным, но как критерий эффективности деятельности соответствующего зарубежного подраз­деления рассматривается даже желание перевода в это подразделение сотрудников компании

Оценка деятельности зарубежного подразделения отличается от ме­ханизма и критериев оценки труда его руководителя, хотя некоторые финансовые и маркетинговые критерии используются в обоих случаях.

Важным в осуществлении контроля и оценки деятельности зару­бежных подразделений компании является личный контакт сотрудни­ков центральных служб головной компании с сотрудниками ее филиа­лов и дочерних компаний Это позволяет обменяться информацией, прочувствовать климат в коллективе, уровень деловой и маркетинго­вой культуры. Регулярные встречи и собрания с приглашением сотруд­ников из зарубежных подразделений являются также одной из форм совершенствования международной маркетинговой работы компании в целом, поскольку позволяют получить ценную информацию относи­тельно направлений плана развития компании, организации процесса контроля и о многом другом.

Конечной целью расчетов является совершенствование сущест­вующего комплекса международных маркетинговых операций и повы­шение общей рентабельности производственно-сбытовой деятельно­сти компании

798  Глава 35. Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

5. Корректировка планов и организации как результат контроля международной маркетинговой деятельности

Проверив ход и результаты маркетинговой деятельности зарубеж­ных филиалов и оценив их эффективность, компания проводит кор­ректировку не только методов и направлений их работы, но и тактиче­ского и, если это необходимо, стратегического курса развития компа­нии, ее организационного построения. Это позволяет гибко реагировать на происходящие в международной маркетинговой среде изменения и обеспечивать ее неуклонный рост в международной пред­принимательской сфере.

Корректировка планов осуществляется при непременном условии проведения анализа расхождений плановых и фактических результа­тов. При этом подразделяют операционные (текущие) и стратегиче­ские расхождения. Операционные расхождения не требуют изменений портфеля товаров и рынков компании, и усилия менеджеров направ­лены в этом случае на повышение эффективности маркетинговой ра­боты и снижение издержек производства и обращения. Стратегиче­ские расхождения делают настоятельным освоение новых товаров, экспорт их на новые рынки, т.е. предполагают использование страте­гии диверсификации и интернационализации. На рис. 35.3 приведен пример графического анализа расхождений по объему продаж.

Объем продаж

Плановые показатели

Стратегические расхождения

Операционные расхождения Фактические результаты

Н-------- 1------- 1------- 1------- 1------- 1--------------»-

200O 2001 2002 2003 2004 2005          Годы

Рис. 35.3. Анализ расхождения фактических и плановых показателей в международном маркетинговом планировании

Контрольные вопросы

799

При обнаружении расхождений разрабатываются стратегии и меры по их ликвидации и оценивается вклад каждой меры в обеспече­ние достижения намеченных планом показателей.

Оперативность корректировки стратегического плана междуна­родной маркетинговой деятельности является необходимым условием эффективности системы стратегического планирования и стратегиче­ского управления компании. Корректировке подвергается план в соот­ветствии с изменившимися обстоятельствами, если исполнение по­следующих мероприятий признается невозможным или нецелесооб­разным. В процессе контроля выявляют причины отклонения от плана, принимаются оперативные меры с целью исполнения после­дующих мероприятий в установленные сроки и осуществляют коррек­тировку плана.

По ходу реализации корректируется не только план международ­ного развития — пересмотру подвергается и общий стратегический план развития компании в целом. Корректировка плана может вклю­чать изменение сроков отдельных мероприятий, добавление новых к/или исключение некоторых старых мероприятий, признанных неце­лесообразными. Чаще корректируются тактические методы текущей работы компании и реже происходит изменение задач и целей между­народного маркетинга, стратегических направлений развития, когда разрабатывается новая стратегия развития международной маркетин­говой деятельности фирмы, а старая стратегия объявляется несостоя­тельной. В ряде случаев происходит признание всего плана утратив­шим силу.

Пересмотру подвергается организационная структура управления компанией, включая не только схему органов управления, но и прин­ципы их построения. Если косная организационная структура не со­гласуется с требованиями международной среды и задачами и страте­гией международного маркетинга компании, вряд ли приходится рас­считывать на успех в ее развитии.

Корректировка может предполагать внесение изменений в учеб­ные планы переподготовки сотрудников, осуществление кадровых пе­рестановок, предоставление на временной основе дополнительных ре­сурсов и т.д.

Контрольные вопросы

1. Какие виды контроля вам известны?

2. В чем заключается основная опасность чрезмерно жесткого и чрезмерно мягкого контроля?

3. Чем отличаются понятия «контроль», «контроллинг* и «мониторинг»?

800 Глава 35 Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

4 Какие методы используются для оценки эффективности международ­ной маркетинговой работы фирмы**

5 Какие формулы являются наиболее распространенными для оценки эффективности сбытовой деятельности компании⁹

6 Какие виды формального контроля и оценки эффективности междуна­родной маркетинговой деятельности компании вы могли бы предложить⁹

7 Какие виды неформального контроля и оценки эффективности между­народной маркетинговой деятельности компании вы могли бы предложить⁹

8 Какие цели преследует анализ расхождений плановых и фактических результатов международной деятельности компании и как он осуществляется*

ЧАСТЬ II Кейсы и задачи

 

I

Содержание части II

КЕЙСЫ

Концепция мездународного маркетинга.                   ■ ■ ■.......................................................................................................................................... 805

U. Экспортируем клюшки для гольфа: выход российской

компании на зарубежные рынки. • •.............................................................................................................................................................. 805

1.2. Coca-Cola ориентируется на глобальный молодежный рынок... 809

1.3. Зарубежные рынки английской компании Marks & Spencer...810 1Л Нужен ли европейский зонт японским потребителям.'....................... 816

 

1.5. В поисках возможностей за рубежом: McDonald s n Москве.... 818

1.6. Компания Gillette на международном рынке....................................... 819

1.7. Kodak против Fuji: борьба на поле соперника.................................... 823

1.8. Расширение зарубежных рынков: Kellogg против General Mills... 826

1.9. Глобальная компания Levi Strauss.................................................. 827

1.10. Procter & Gamble: стратегия адаптации или стратегия
стандартизации.............. *................................................................... 828

Международная маркетингом* среда..................................................................................................................................................................................... 830

2.1. Убытки фирмы Mitsui в Иране.............................................................   830

2.2. Сохранение бизнеса компанией Bata Ltd.............................................   833

2.3. Войны Cola: Coke и Pepsi борются за конкурентное

преимущество.................................................................................................................................................................................................... 837

2.4. Различие бизнес-культуры... -...................................................   839

. Изучение мирового рынка в международном маркетинге.................................................................................................................................................... 843

3.1. Рыночные исследования в международном маркетинге:

экспорт леса из России.................................................................................................................................................................................... 843

3.2. Маркетинговые информационные системы в Западной Европе.. 848

3.3. Frito-Lay: маркетинговые исследования для удовлетворения

запросов потребителей...........................................................................................................850

3 4. Goodytar Tire сегментирует международные рынки независимо

от регионов........................................................................................................................................................................................................ 852

3.5. От массового маркетинга к сегментации мирового рынка

(Levi Strauss).................................................................................................................................................................................................... 853

, Товарная политика в международном маркетинге................................................................................................................................................................ 855

4.1. Процесс разработки новых товаров в компании ЗМ приносит

Успех.................................................................................................................................................................................................................. 856

4.2. Procter ft Gamble порывает с традицией..............................................   85В

4.3. Международный маркетинг в сфере услуг (Federal Express)..,.  860

4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей, которых она знает лучше всего..................................................................................................................................................................... 862

4.5. Каким образом японцы намерены сохранить свое преимущество

в области эффекташости производства в XXI в......................................................................................................................................... 864

АЛ. Citibank в Японии: маркетинг услуг в глобальном масштабе.... 866
4>7. От Токио до Тайваня: товары иностранного происхождения

* США............................................................................................................................................................................................................ ₈₆₇

4.8, Товарные стратегии кошмник Со]вд(е................................................................................................................................................................ 869

Содержание части 11                                      803

5. Ценовая политика в международном маркетинге.................................... 874

5.1. Мировые цены на нефть — торговая фирма «Нсфэкс».............. 875

5.2. Корпоративные иены в России.................................................... 877

5.3. Антидемпинговые процедуры — российская экономика

получила рыночный статус............................................................. 878

5.4. Ценовой демпинг в японо-американских отношениях..................... 878

5 5. Стратегия низких цен и восстановление доли на рынке

компании Apple Computer............................................................... 880

5.6. Ценовые проблемы компании General Motors................................. 881

5.7. Конкурентоспособность японских автомобилестроительных компаний и ценовые стратегии............................................................................................ 884

6. Сбытовая политика в международном маркетинге................................. 885

6.1. Слабые позиции IBM в Японии: противостояние системе

Keiretsu............................................................................................. 885

6.2. Революция в японской торговле приводит к изменению цен... 887

6.3. Оптовая торговля в Японии.............................................................. 888

6.4. Как анализ портфеля Procter & Gamble привел к глобализации

Cover Girl...................................................................................... 890

6.5. Компания Dean Foods осваивает мексиканский рынок................... 891

6.6. Глобальная философия бизнеса в компании ЗМ......................... 892

6.7. Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers

(DEP)............................................................................................ 895

6.8. Глобальная логистическая стратегия компании Zwick Electrical

Incorporated (ZEI)..,..................................................................... 900

7. Политика продвижения в международном маркетинге......................,... 910

7.1. Disney Land за границей.................................................................. 910

7.2. Barbie; использование капитала марки на международных

рынках............................................................................................. 913

7.3. Как стимулирование продаж помогло Chiquita продавать бананы

в Бельгии.......................................................................................... 915

7.4. Стратегии выбора средств рекламы на развивающихся рынках..916

7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе................................... 918

7.6. Avon — перестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в................. 919

8. Управление международной маркетинговой деятельностью............................ 921

8.1. Венецианский купец.......................................................................... 921

8.2. Стратегия развития и международная организация компании

Dandy.................................................................. •........................... 930

8.3. Продажа французской минеральной воды Source Perrier

в США........................................................................................'. 936

8.4. Компания Моу Park перемещается на рынки континентальной

Европы............................................................................................. 944

8.5. Успех Harley-Davidson на мировом рынке...................................... 948

8.6. IBM — организационная перестройка............................................ 951

8.7. McDonald's — маркетинговые технологии... '............................ 953

ЗАДАЧИ И ЗАДАНИЯ

Задание 1. Анализ международного маркетинга ТНК................................ 955

Задача 2. Прогноз динамики цен................................................................... 955

Задача 3. Кбгда э<М>ективно понижение цен?............................................ 956

26"

S04                                       Часть И. Кейсы и задачи

Задача 4. Определение емкости рынка............................................................................................................................................................................................................. 95(

Задание 5. Составление краткого обзора и прогноза рынка........................................................................................................................................................................... 95(

Задание 6. Составление краткой справки на фирму........................................................................................................................................................................................ 95(

Задание 7. Анализ международной маркетинговой программы фирмы...                                                                                                                        951

Задача 8. Расчет цены по импорту (составление конкурентного листа)...                                                                                                                        95'

Задание 9. Расчет трансфертной иены (составление задачи)......................................................................................................................................................................... 95!

Задача 10. Расчет трансфертной цены.......................................................................................................................................................................................................... 951

Задача П. Эффект «каннибализма» по потребителям..................................................................................................................................................................................... 95!

Задание 12. Бснчмаркинг (работа в Интернете).............................................................................................................................................................................................. 95!

Задача 13. Эконометрика в международном маркетинге............................................................................................................................................................................... 95!

Задача 14. Эконометрика в международном маркетинге. Минимакс....                                                                                                                       9б(

•

КЕЙСЫ 1. Концепция международного маркетинга

7.7. Экспортируем клюшки для гольфа: выход российской компании на зарубежные рынки • 1,2, Coca - Cola ориентируется на глобальный молодежный рынок • 1.3. За­ рубежные рынки английской компании Marks & Spencer • /. 4. Нужен ли европейский зонт японским потребителям?• 1.5. В поисках возможностей за рубежом:

McDonald ' s в Москве • 1.6. Компания Gillette на международном рынке • 7.7. Kodak против Fuji: борьба на поле соперника • /. 8. Расширение зарубежных рынков: Kellogg против General Mills» J.9. Глобальная компания Levi Strauss • 1.10. Procter & Gambled: стратегия адаптации или стратегия стандартизации

1.1. Экспортируем клюшки для гольфа: выход российской компании на зарубежные рынки

Перестройку главный технолог ГНПЦ «Звезда-Стрела» Виктор Банников встретил, как и все оборонщики, восторженно. Оборонной промышленности разрешили выпускать гражданскую продукцию, и все свято верили: используя наши уникальные военные технологии и огромные производственные мощно­сти, мы вскоре запалим Запад высокотехнологичной продукцией. Если и «за­валили», то в лучшем случае титановыми лопатами. Завод «Звезда-Стрела», де­лающий уникальные авиационные ракеты, наладил производство гладильных машин «Калинка». Когда это чудо в начале перестройки демонстрировали иностранцам, приезжавшим на завод в поисках российских высоких техноло­гий, один заокеанский гость сказал: «Я хорошо представляю жизнь стандарт­ного американца. Не могу припомнить, чтобы в ней встречалась гладильная машинка. Мы давно используем немнущиеся ткани». Швед был менее дипло­матичным: «Я подобную штуку купил лет сорок назад. Это самое бесполезное приобретение за всю мою жизнь». До сих пор несколько корпусов завода зава­лено «Калинками».

«Эта история послужила нам первым уроком, — рассказывает Виктор Бан­ников. — Сначала изучи потребности рынка, а потом производи товар». Воен­ное производство сворачивалось на глазах, и семеро инженеров-технологов решили создать малое предприятие. В этом им помог генеральный директор «Звезды-Стрелы» Сергей Яковлев. Название «Мстал-Парк» (Metal-Park) гово­рило само за себя: производить собирались то, что умели делать лучше всего — изделия из металла. Любые. С единственным условием — конечная продукция должна экспортироваться.

«Первый наш иностранный партнер, швед, был таким же дилетантом, как мы. Правда, поняли мы это гораздо позже, — вспоминает Виктор Банников,

S06

Часть II. Кейсы и задачи

бессменный президент «Метал-Парка». — Как и многие иностранцы, приехав­шие сюда без цента в кармане, он надеялся сделать бизнес на российской деше­визне». Раз в квартал швед прилетал с сумкой, набитой железками, и выклады­вал их на стол: «Вот это сможете сделать?» — «Для нас это смешно, мы тут ракеты делали!» — бодро отвечали оружейники. «Метал-Парк» разрабатывал техноло­гию, штамповочную оснастку и размещал заказ на «Стреле» или других оборон­ных заводах. А конечный продукт экспортировался в Швецию. Делали все —от стальных закладных деталей для бетонных изделий до латунных карабиичиков.

По убеждению шведского коммерсанта, вся дешевая продукция произво­дится в Юго-Восточной Азии, но оттуда се далеко везти. И если россияне смогут сделать то же самое на полкопейки дешевле, будет выгоднее покупать в России. «Мы спорили,