Может л и американская кукла добиться успеха в Японии? Джон Америкэн
считал, что. может, особенно если ее имя Barbie.
Когда в 1987 г. Америкэн начал управлять Mattel, многие аналитики уже списали со счетов эту компанию по производству игрушек. Многолетняя не-
914
Часть И. Кейсы и задачи
продуманная экспансия и повальное увлечение электронными игрушками привели к тому, что компания лишилась превосходства в области производства детских товаров. Прибыли упали — а с ними и настроение, в результате чего пришел в упадок один из главных активов Mattel — кукла Barbie. По мнению Америкэна, это было равносильно тому, чтобы запереть удачу в сейфе и потерять ключ. Barbie была золотой жилой в смысле капитала марки, потому что куклу имела почти каждая девочка в Америке. Америкэн решил, что Mallei пора воспользоваться популярностью марки. К 1990 г. он израсходовал на ее продвижение 220 млн долл. Маленькие девочки требовал и купить имвее —от игрушечного автомобиля Chevy 57 для куклы до ее особняка стоимостью 500 долл., и темпы роста продаж Matte! превысили 30%.
Barbie снова стала любимицей Америки, а Америкэн был готов превратить
ее во всемирного кумира.
Barbie продавали вЯпонии с 1958 г., но прежнее руководство Mattel по-ви-
димому не смогло найти правильного способа маркетинга. Фирме пришлось обучаться на собственных ошибках. На протяжении ряда лет фирма пыталась обеспечить сбыт для своей куклы Barbie в Японии, но успехи были весьма незначительными.
После ряда неудач фирма продала лицензию на производство куклы японской фирме Такага, которая провела опрос и обнаружила, что 90% японских девочек и 100% их родителей находят, что у Barbie слишком большой бюст и слишком длинные ноги. Фирма пересмотрела общее исполнение куклы, попутно заменив голубые глаза на карие, и в течение следующих двух лет продала более двух миллионов кукол.
Затем, когда японские консультанты высказали мнение, что кукла будет пользоваться большим спросом, если ей придать восточный облик, у нее изменили разрез глаз и значительно уменьшили грудь. Но и это не помогло, так как японские девочки в отличие от американских сверстниц, которые набивают коробки от обуви принадлежностями для Barbie, считали ее традиционной декоративной куклой, не предназначенной для переодевания в другие одежды.
Америкэн решил, что проблема не в кукле, а в том, что Mattel решила осуществлять маркетинг в Японии иначе, чем в США. Но, учитывая всеобщее стремление девочек подражать взрослым и стильно одеваться, маркетинг должен был носить универсальный характер. Это означало, что в Японии куклу следовало предлагать не родителям, как это делала компания, а детям, как это практиковалось в США.
Когда Америкэн воплотил свои идеи на практике, он обнаружил, что японские матеря готовы купить все, о чем попросят их дочери, а дочери просили купить Barbie, В обход оптовиков, которые традиционно контролировали распределение, Mattel стала продавать куклу розничным магазинам и вынашивать планы проникновения в сеть, состоящую из 1400 крупных магазинов, торгующих товарами массового спроса. Barbie стала исчезать с полок магазинов, что дало основание Mattel прогнозировать продажи товаров марки Barbie в
7. Политика продвижения в международном маркетинге 915
150 млн долл. к середине 90-х гг., что вдвое превышало нынешние продажи модных кукол п Японии,
Но дело на этом не закончилось. После падения берлинской стены Амери-кэн столкнулся спроблемой выхода товаров западного качества на рынки Восточной Европы. Его решением стала доступность Barbie. «Запросы и желания детей, их игровые навыки одинаковы во всем мире», — говорится, предсказывая что продажи куклы Barbie к 1995 г. достигнут миллиарда долларов.
Интерес к Barbie уже доказал, что утвердившееся на рынке наименование марки способно стать мощнымдвигателем торговли во всем мире, если маркетинг осуществляется умело.
Вопросы к кейсу
1. К какой стратегии прибегла компания Mattel, чтобы воспользоваться популярностью Barbie во всем мире?
2. С каким риском она столкнулась при применении этой стратегии?
3. Какую роль играли демографические и культурные факторы Японии для обеспечения успеха продвижения куклы Barbie на рынке этой страны?
7.3. Как стимулирование продаж помогло Chiquita продавать бананы в Бельгии
Самые высокие в мире расходы на стимулирование продаж отмечаются в США, однако европейские страны и Япония быстро догоняют Америку, сообщая о ежегодном возрастании расходов более чем на 20%. Чем объясняются такие быстрые изменения? По мере того как все больше фирм стремится представить свои товары в глобальном масштабе, приходит понимание того, что кампании продвижения также должны приобретать глобальный характер.
В качестве примера рассмотрим усилия компании Chiquita, направленные на увеличение.продаж бананов в Бельгии. В условиях темной и сырой бельгийской зимы продажи Chiquita оживляются, но при наступлении лета резко сокращаются в связи с появлением на рынке местных фруктов. Руководство
Chiquita стало искать способ изменить ситуацию.
Было решено организовать кампанию стимулировании с использованием лотерей, в которых семьям предлагалась бесплатная поездка в Walibi-Park — главное место развлечений в Бельгии. Мероприятие удачно назвали «Банановый день Chiquita», а для того чтобы оно вызвало интерес у детей, им предложили что-нибудь написать о валиби (разновидность медведей) и отправить текст в компанию Chiquita одновременно с подтверждением покупки месячного запаса бананов.
Для большей эффективности лотереи рекламное агентство организовало камланию в печати и по телевидению, в которой фигурировал забавный коричневый валиби, разумеется, угощающийся бананом. Мероприятие удачно совпало с либерализацией фламандского эфира, и реклама оказалась первым
916
Часть II. Keflcbj и задачи
коммерческим объявлением по фламандскому телевидению. Сам этот факт обеспечил Chiqmta массовое бесплатное паблисити. К тому же, для того чтобы исключить любую случайность, рекламное агентство разослало десятки пресс-релизов, информируя репортеров о конкурсе. В июле был отмечен пик рекламной кампании.
Chiquita постаралась сохранить ажиотаж в течение всего лета, организовав на бельгийском побережье соревнования по пляжному волейболу и другим видам спорта. Победители получали купоны на приобретение двух фунтов бананов, а по их предъявлении автоматически включались в число участников лотереи Walibi.
Тщательно организованная кампания предусматривала стимулирование торговли в целях обеспечения наличия в магазинах количества бананов, достаточного для удовлетворения спроса. Для торговцев был организован другой конкурс. За каждую заказанную коробку бананов им предоставляли карточку, даюшую право участвовать в конкурсе, в ходе которого предстояло выбрать 50 лучших продавдов для вручения призов в Wahbi-Park — видеокамер и стереосистем. На предложение откликнулись свыше 6000 торговцев.
Такие активные действия способствовали тому, что «банановый день» Chiquita вызвал интерес у 25 000 человек, в результате чего даже образовалась автомобильная пробка длиной 1,5 мили. Что еще важнее, доля Chiquita на бельгийском рынке возросла с 60 до 80%, а продажи в летний период увеличились на 60 000 коробок по сравнению с предшествующим годом!
Вопросы к кейсу
1. Как компании Chiquita удалось нивелировать сезонные колебания своих продаж? Как называется такой маркетинг?
2. Какие элементы комплекса продвижения использовала Chiquita в ходе своей кампании, проведенной в Бельгии?
3. Как она скоординировала эти элементы в рамках одной кампании продвижения?
7.4. Стратегии выбора средств рекламы на развивающихся рынках
Когда X. Салмон посетил вьетнамский город Хошимин в 1959 г., единственным рекламным объявлением, которое он увидел, был рекламный щит Sanyo в центре города.. Исполнительный директор таиландского филиала Ogilvy and Mother осознал, какой титанический труд предстоит агентству, собирающемуся заняться рекламой во Вьетнаме.
Рекламодатели, задумывающие международную рекламную кампанию, исходят из того, что на рынке имеется достаточная инфраструктура средств рекламы для передачи сообщения потребителю. Типичная рекламная кампания в США основана на сочетании телевидения, радио, печатных средств и наружной рекламы. В некоторых же развивающихся странах рекламодатель сча-
7. Политика продвижения в международном маркетинге 917
стлив, если может воспользоваться хотя бы одним из перечисленных средств рекламы.
Во Вьетнаме, например, печатная рекламадо последнего времени находилась под запретом, рекламировать безалкогольные напитки до сих пор запрещено, а единственная телевизионная сеть страны передает рекламные объявления лишь 15 минут вдень, и все они предварительно просматриваются в департаменте культуры и информации.
Вьетнам не единственная страна, в которой отсутствуют многие средства рекламы, характерные для США. В Восточной Европе рекламные агентства терпят одну неудачу задругой, пытаясь удовлетворить запросы клиентов, хлынувших в регион. Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, General Motors и др. хотят закрепиться в Восточной Европе и ожидают поддержки от своих рекламных агентств.
Примером того, насколько трудным это может оказаться, являются проблемы, с которыми сталкиваются агентства, празмещаятелевизионную рекламу в Чехии. «Когда мы имеем дело с чешским телевидением, мы чувствуем себя попрошайками», — заметил менеджер одного из рекламных агентств США, ссылаясь на отсутствие твердого расписания коммерческих объявлений- Заявки на эфирное время часто остаются без ответа, и агентства до самой последней минуты не знают, пойдет ли реклама в эфир. Еще более серьезная проблема — попытка подать заявку по телефону. Телефонные службы имеются в немногих восточноевропейских странах и обычно перегружены.
В развивающихся странах ограничен выбор местных средств печатной рекламы. Контроль над печатными изданиями стал причиной того, что во многих странах нет того разнообразия газет и журналов, которое иностранные рекламодатели считают необходимым условием для проведения успешных рекламных кампаний в средствах массовой информации. Имеются признаки того, что положение улучшится, но произойдет это не скоро.
Реформы в бывших социалистических государствах благоприятствовали рекламодателям по меньшей мере в одном: все щиты, которые использовались в пропагандистских целях, надо было чем-то заполнить.
По мере проникновения международных компаний в Восточную Европу, Россию и Азию им приходится использовать всю свою изобретательность, чтобы преодолевать недостатки инфраструктуры средств информации и осуществлять рекламные мероприятия,
Вопросы к кейсу
1. В чем заключались трудности, которые испытывали иностранные фирмы при осуществлении общенациональных рекламных кампаний в странах Восточной Европы? Во Вьетнаме?
2. Какие изменения в этой сфере произошли за последний период?
3. Какие условия для организации рекламных акций имеются в настоящее время в указанных странах?
9IS
[рсть II. Кейсы и задачи
7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе
Джим Мишек знал, что выпускаемое его компанией Wilson Tools оборудование для производства тонколистешой стали намного лучше выпускаемого в Европе. Проблема, однако, заключалась в том, что этого не знали потенциальные клиенты в Европе. «Как же, — думал Мишек, — изменить существующее
положение, находясь за рабочим столом в Миннесоте?»
Было решено использовать телемаркетинг и провести рекламную кампанию,
которая позволила бы увеличить продажи в Европе на 10% в течение шести месяцев. Мишек начал с рассылки потенциальным покупателям яркой брошюры с подробным описанием продукции фирмы. Заинтересованному в этой продукции клиенту предлагалось бесплатно позвонить в главную контору Wilson. Выяснив, что многие европейцы не решаются позвонить, опасаясь, что их сочтут слишком назойливыми, Мишек предложил торговым работникам самим звонить в Европу для налаживания контактов. Вскоре телефоны звонили безостановочно.
Метод продажи, использованный Мишек, оказался одним из наиболее быстроразвивающихся в Европе. В 1990 г. продажи на основе телемаркетинга возросли в Великобритании на 6%, в Германии на 10%, во Франции на 16%. Эти темпы еше больше возросли, когда в Европе в 1992 г. упразднили торговые барьеры, и компании, некогда ограниченные в своих действиях, получили в
Европе гигантский рынок сбыта.
Тем не менее американские производители, прибегающие к телемаркетингу в Европе, все еше сталкиваются со специфическими трудностями. Рассмотрим ситуацию, когда производители потребительских товаров используют телемаркетинг для получения заказов по телефону. Уровеньтелефонизации в Великобритании и Франции ниже, чем в США, на треть, а в Германии — наполовину. Поэтому, телемаркетинг не составляет проблемы для Мишека: его продукция настолько специализирована, что ему нетрудно выявить потенциальных покупателей, а те компании, которые нуждаются в более широком круге покупателей, сталкиваются с трудностями.
Компаниям следует также учитывать особенности культуры в странах Европы, в частности тот факт, что европейцы не используют кредитные карточки так же широко, как покупатели в США. (Когда во Франции стала функционировать система, аналогичная Home Shopping Network, лишь 20% звонивших делали покупки в кредит!) В результате продавцы должны ждать поступления наличности, прежде чем отгрузить товары, что влечет за собой рост издержек хранения.
Поскольку в Европе отсутствует бесплатная служба, имеющаяся в США, возникает также проблема размещения службы телемаркетинга. В Великобритании насчитывается 17 городов с населением более 500 000 человек в каждом, в Германии —12, во Фран ции — 6. Так как большая часть звонков придется на эти города» едва ли было бы практичным размотать центр телемаркетинга в отдаленном городе. Поэтому фирмы телемаркетинга, действующие наиболее успешно, разместили центры в каждом из крупнейших городов.
7 Политика продвижения в международном маркетинге 919
Наконец, еше одна трудность для международных компаний телемаркетинга — различия в правовых нормах отдельных стран. В Германии, к примеру, исходящие звонки для поиска клиентуры считаются противоправными, а во Франции компания не имеет права продавать другой компании список потенциальных покупателей,
Несмотря на указанные трудности, телемаркетинг в Европе процветает, особенно после объединения в 1992 г.
Вопросы к кейсу
1. Что такое телемаркетинг?
2. С какими проблемами сталкиваются компании, прибегающие к телемаркетингу в Европе?
3. Возникли ли эти проблемы для Джима Мишска из Wilson Tools?
7.6. Avon — перестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в.
В 1972 г. акции компании Avon продавались по высокой цене — 140 долл. за штуку. Год спустя цена упала до 18 долл. Как это могло произойти столь быстро с целой империей? Компания растеряла ценнейшую торгово-распредсли-тельную сеть. Avon первой предложила торговлю на дому, но затем ее сеть распалась. Два десятилетия спустя дела ее пошли значительно лучше и Avon дождалась своего часа.
В пору своего расцвета компания располагала, по мнению многих, идеальной системой сбыта. Ее представители получали нетвердо установленный оклад, а 40% комиссионных с каждой продажи, и, не испытывая потребности в оптовыхирозничныхторговцах, Avon добивалась прибыли, которой завидовала вся отрасль. Система, однако, срабатывала лишь в том случае, если представители компании заставали кого-нибудь дома. С ростом доли работающих женщин Avon стала испытывать трудности двоякого рода: меньше потенциальных покупательниц находились дома и меньше женщин соглашал ись работать неполное время в качестве агентов фирмы. К. середине 70-х гг., по мере того как огромное число женщин перестали быть домашними хозяйками, система продаж на дому стала распадаться.
Поначалу руководство Avon чувствовало себя слишком уверенно, чтобы придавать этому большое значение. Но к 1980 г. прибыли стали ежегодно снижаться в среднем на 12%, и время, для того чтобы вернуть утерянное, оказалось упущенным. Поскольку компания не уделяла большого внимания маркетингу (например, она так и не опросила своих сотрудников с целью получить представление о типичном покупателе), причина возникновения убытков была непонятна. В 1983 г. новое руководство компании решило меньше полагаться на продажи на дому.
Чтобы преодолеть тенденцию убыточнойдеятельности, Avon стала лихорадочно изыскивать возможности для диверсификации. Она купила оздоро-
920
Часть II. Кейсы и задачи
вительные центры, компанию Tiffany & Со, фирмы, производящие парфюмерию, и даже химическую компанию. Но она либо приобрела не те компании, либо уплатила слишком дорого за покупку фирм, и се долги достигли
1,1 млрд долл.
Когда компания стала окончательно приходить в упадок, Джеймс Престон, тогдашний президент отделения прямых продаж, начал переосмысливать распространенное убеждение о том, чте 500 000 продавщиц — это пройденный этап. Возможно, этого было недостаточно (в 1982 г. впервые в истории Avon число продавший сократилось). Возможно, им мешало наличие слишком большого количества менеджеров среднего звена. Но, как понял Престон, они не были «динозаврами». Поэтому он стал еще раз «изобретать велосипед», объединив маркетинговые технологии и распределение весьма оригинально.
Опрос показал, что главная причина, по которой женщины перестали покупать товар Avon, — это утрата контактов с продавщицами компании. Престон частично изменил территориальную структуру обслуживания: вместо того чтобы отводить каждой продавщице два квартала жилых домоя для обслуживания, он выделил им этажи огромных административных зданий. Он также предпринял поездку по 32 городам, чтобы выяснить мнение представителей компании, и устанозил, что современная женщина рассматривает работу в Avon как карьеру, а не хобби.
Учитывая эти взгляды торговых представителей, он разрешил им создавать торговые мини-группы и нанимать других представителей, а также получат!» долю с прибыли. Он также пересмотрел шкалу комиссионных, предусмотрев больший доход для лучших работниц, и разослал 500 000 писем женщинам, которые прекратили работу в фирме. Кроме того, Престон решил предлагать парфюмерию более молодым женщинам, склонным тратить больше времени на улучшение своего имиджа, перестав полагаться на традиционный рынок Avon — женщин старше 50 лет.
В результате подвергшееся ранее критикеогделение прямых продаж снова пережило свой звездный час, увеличив оборот с 95 млн долл. в 1985 г. до 157 млн долл. в 1987 г. В 1988 г. Престон был назначен президентом Avon. Он координирует деятельность продавщиц Avon, организуя продажи по каталогу и телефону. В результате продажи, которые в 1990 г. выросли на 2%, подскочили в 1995 г. на 7%.
Вопросы к кейсу
1. В чем преимущества и недостатки метода прямых продаж в маркетинге? Как он реализуется в международном маркетинге?
2. Почему компания Avon первоначально решила свернуть прямые продажи?
3. Почему система продаж на дому компании Avon стала распадаться в середине 70-х гг.?
8. Управление международной маркетинговой деятельностью 921
4. Какие маркетинговые исследования были проведены в компании Avon и какие результаты они принесли?
5. Какие маркетинговые мероприятия были предприняты в компании Avon с целью развития метода прямых продаж?
6. Какие методы стимулирования системы сбыта использовала данная компания?
8. Управление международной маркетинговой деятельностью
8. L Венецианский купец (Benetton) • 8.2. Стратегия развития и международная организация компании Dandy • 8.3. Продажа французской минеральной воды Source PerriereCIUA • 8.4. Компания Моу Park перемещается на рынки континентальной Европы • 8.5. Успех Har \ ey ~ Davidson на мировом рынке • 8.6. IBM — ор ганизационная перестройка • 8,7. McDonald ' s — маркетинговые технологии
8.1. Венецианский купец (Benetton)
Лучано Бснсттон, основатель и глава компании Benetton, изобрел для мира «массовую моду». Эта идея приносит ему сегодня 2 млрд долл. в год.
Север Италии поднялся семь веков назад на торговле шерстяным сукном. Тонкое и красивое, оно пользовалось особым спросом на средневековых ярмарках. На вырученное золото, которого было очень много, торговцы из Флоренции, Милана и Венеции заказывали архитекторам и художникам знаменитые соборы и фрески. «У итальянцев в крови повышенная чувствительность к красоте. От нее произошли итальянский стиль и итальянский дизайн. С нее началась итальянская мода, появившаяся полвека назад», — говорит Лучано Беиетгон, основательодноименногохолдинга по продаже одежды и в каком-то смысле наследник традиций старой Италии. В наши дни он сумел успешно синтезировать оба ее достижения — шерстяное производство и высокое искусство.
Внешне Бенеттон похож, скорее, на венецианского купца той эпохи, чем на стратега англосаксонского капитализма — из тех, что возглавляют многие транснациональные корпорации. Грива длинных седых волос, ярко-голубые, немного бешеные глаза. Он не сыплет экономическими терминами, которыми описывают свою деятельность другие западные топ-менеджеры. Однако, начав 50 лет назад с нескольких вручную связанных свитеров, семья Бенеттон, владеющая Benenon Group, продает сегодня более ста миллионов предметов модной одежды по всему миру. Сам Лучано Бенеттон мыслит крайне простыми категориями. У его семьи - самого Лучано, сестры Джулианы и братьев Джильберто и Карло — была идея, которая пошла на ура в возрождавшейся после Второй мировой, войны Италии. Идея в общем-то незамысловатая — про-даватьлюдям только ту одежду, которую они хотят носить. Одежду красивую и меняющуюся вместе с жизнью.
I
922
Часть Н. Кейсы и задачи
Дольче вита
В послевоенной Италии царила восторженная атмосфера. В страну вернулась «дольче пита» — «сладкая жизнь», тяга к маленьким земным радостям.
Итальянская мода складывалась как бы сама по себе — люди хотели радоваться налаживающейся жизни. Довольно быстро появились итальянские бренды модной одежды — правда, только для богатых. Средний же класс Италии, а также молодежь нуждались в своих модельерах. Ниша на рынке уже появилась, но не было производителя, способного понять и использовать этот по-тенцнадьнын спрос.
Понятно, что сами Бенеттоны не думали тогда о столь высоких материях. Но интуиция их нс-подвела. Примерно через месяц после покупки первой вя; зальной машины на свет появилась первая коллекция Джулианы. Свитера и джемперы были выдержаны в традиционном английском стиле, ставка же была сделана на цвет. Желтого, голубого и зеленого жители Тревизо тогда не носили. Бенеттоны были уверены, что новая жизнь в Италии как нельзя лучше сочетается с яркими, живыми цветами в одежде. По словам Лучано, «люди буквально изголодались по цвету». Свою первую коллекцию они назвали по-французски Tres Jolie («очень красиво»-). «Мы начинали с одной очень простой идеи, — рассказывает Лучано. — Она заключалась в том, чтобы предложить магазинам максимум цветов и оттенков, в то время как другие производители предлагали всего четыре». Идея заработала. Уже в следующем году они купили вторую и третью вязальную машину. Главной заботой семьи стала организация сбыта.
В 1960 г. Лучано впервые попал в Рим, куда поехал посмотреть на Олимпийские игры. Столица показалась Лучано олицетворением «дольче вита». Один из римских магазинов авангардного трикотажа особенно поразил его, Магазин принадлежал семье Тальякоццо. Именно он внушил Лучано идею о том, что будущее в торговле одеждой принадлежит сетям магазинов, которые будут предлагать покупателю быстро меняющийся ассортимент качественной одежды по умеренным ценам.
Массовая мода
Судя по всему, идея Тальякоццо серьезно повлияла на дальнейшее развитие компании. Перед Benetton тогда стояла проблема; подобно другим популярным итальянским маркам поднять цены и стать дорогим брендом для узкого круга клиентов или же наращивать объемы производства одежды для среднего класса и молодежи. Во втором случае, однако, существовал риск опуститься до банального ширпотреба. Тем не менее Лучано сделал ставку на массовость: он посчитал, что работа со средним классом может быть гораздо более выгодной. Бенеттон придумал особое понятие — массовая мода. «Человек стремится быть индивидуальностью, выделяться в массе, — говорит Лучано. — Мы должны делать что-то особенное, чтобы заинтересовать покупателей. Однако необходимо развивать и массовое производство, так как это со-
8. Управление международной маркетинговой деятельностью 923
крашает издержки. Мы сумели совместить и то и другое». Бенеттон сделал ставку на то, чтобы угадывать меняющееся мироощущение своих потребителей и максимально быстро отвечать на каждое колебание вкусов и предпочтений новой коллекцией. «Одежда эта, - говорит Бенеттбн, — выражает, с одной стороны, настроение масс и одновременно сделана так, что оставляет свободу самовыражения личности».
Свои коллекции Бенеттон меняет в среднем раз в месяц. В каждой из них — по несколько тысяч предметов. За каждой коллекцией — постоянный поиск, попытка понять, что именно нужно предлагать покупателям, Пятьсот человек занимаются в компании разработкой коллекций, новых материалов, цветовых концепций. Многие из них большую часть времени проводят в путешествиях по миру, стремясь уже сегодня уловить то, что может принести успех завтра.
С этой же целью семь лет назад Лучано придумал еще одно свое детище — фабрику, которую вполне можно назвать фабрикой будущего. Именно здесь Бенеттоны пытаются моделировать развитие массовой моды. Спрос на ту или иную одежду, полагают они, это лишь следствие многочисленных тенденций в развитии мира — прежде всего, культурных, и, чтобы попытаться представить картину будущего, Бенеттон привлекает на фабрику десятки талантливых молодых специалистов из всех регионов мира, предлагая им реализовать свои творческие идеи. Для этой цели они могут использовать дизайн, фотографию, видео, графику, Интернет. Их задача — понять доминирующие общественные тенденции в мире, выявить их на уровне символов, а затем выразить в своем творчестве. Именно отсюда Лучано черпает идеи для того, чтобы создать эффективные модели для привлечения покупателей к своему бренду и дать им то, что может в данный момент показаться наиболее привлекательным.
Лучано полагает, что эта стратегия весьма эффективна. Хотя Benetton иногда называют «одежным McDonald's, это не совсем так. Пожалуй, справедливым данное высказывание является только в смысле «вездесущности* итальянской компании, а также низких цен. В остальном Benetton удалось выйти за рамки «дешевого бренда». В свое время одной из самых преданных поклонниц трикотажа фирмы была принцесса Диана. Да н огромное предложение моделей, многие из которых делаются небольшими тиражами, не подходит под определение «ширпотреб».
Чтобы воплотить в жизнь на технологическом уровне модель производства одежды, сочетающую высокое качество (материала, пошива, стиля), огромный выбор и быстрое изменение дизайна, семье Бенеттонов потребовалось придумать крайне гибкую, высокотехнологичную систему производства и особую сетевую схему сбыта, фирменный франчайзинг.
Качество и скорость
Когда в середине 60-х гг. Бенеттоны вышли на столичный рынок, семья начала ощущать необходимость в строительстве собственной фабрики. Лучано, однако, понимал, что для перехода на более высокий уровень им нужны новые
924
Часть 11-Кейсы и задачи
конкурентные преимущества. «Поскольку все, что приносит успех, быстро копируется и перенимается, нам причлось рождать новые и новые идеи, - гопо-рит он. - Этобыла непрекращающаяся гонка, чтобы всегда быть на высоте».
Пока строилась фабрика, Лучано, во-первых, решил научиться делать такие же мягкие шерстяные изделия, как у шотландцев, и таким образом существенно улучшить качество своей продукции. Чтобы постичь секрет мягкой шерсти, он отправился в Шотландию. Кроме того, Бснеттон много размышлял о том, как сократить цикл появления на рынке новинок, свести до минимума время между заказом из магазина и поставкой партии одежды. Мода уже менялась быстрее, чем они успевали сделать новую коллекцию. Для этого было необходимо красить уже готовые изделия, а не пряжу. Тогда такого никто делать не умел. Бенеттон. однако, откопал некоего «прирожденного алхимика» по имени Лдо Монтана, который опытным путем- погружая ткань в краситель-через несколько месяцев нашел искомое ноу-хау.
Таким образом, после того как в 1965 г. было закончено строительство фабрики, Лучано вышел на рынок сразу с двумя нововведениями. И хотя из-за этого стоимость фабрики возросла в два раза, затраты быстро окупились -производство выросло до ста тысяч изделий в месяц, несмотря на разразившуюся тогда в Италии рецессию. Сейчас построенная более тридцати лет назад фабрика превратилась в огромный индустриальный комплекс, где сосредоточено около 70% производства Benetton. Однако сегодня компании приходится решать (правда, уже на другом уровне) в общем-то те же самые задачи; повысить качество продукции Benetton и сократить время, необходимое для появления ее в магазинах, расположенных по всему миру.