Компания Gillette на международном рынке 4 страница

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 899

П р и м е ч а н и е. В настоящее время DEP применяет следующие критерии приемлемой деятельности:

Поставка А, Б и В. Своевременно в течение 4 дней с даты заказа ±2 дня. Поставка Г. Своевременно в течение 5 дней с даты заказа ±2 дня Поставка Д и Е. Своевременно в тгчение 6 дней с даты заказа ±2 дня. Минимально приемлемая норма насыщения спроса на все компоненты равна 92%.

Производство полимеров отличается высоким уровнем стандартизации. DEP постоянно вкладывает средства в развитие производственных технологий и модернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в состоянии быстро переналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров.

Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства DEP обычно держит семидневный запас каждого компонента. Прежде компания предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-в-срок», но отказалась от них, столкнувшись с нехваткой сырья и простоем производственных мощностей. В результате у производственного отдела DEP возникло стойкое неприятие любой разновидности системы «точно-в-срок».

В компании действует электронная система связи между производственным отделом, отделом снабжения и отделом маркетинга/продаж. Заказы потребителей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефону или по факсу. Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет производственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюдение производственных Графиков. При такой системе выпуск продукции по большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты поступления заказа.

По завершении производства заказанная продукция немедленно отправляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и готовит перевозочные документы. После оформления перевозочных документов заказ подготавливают к отправке (грузят на поддоны, пакуют, перевязывают) и снабжают этикетками. Затем составляется график доставки грузов, От момента, когда заказан -

ная продукция сходит с производственной линии, до ее отгрузки со склада

Для физического распределения своей продукции DEP частично использует

собственный транспортный парк, а частично прибегает к услугам перевозчиков общего пользования. Большинство потребителей DEP расположено в радиусе 200 миль от компании- Этих потребителей DEP обслуживает собственными грузовиками дважды в неделю. Перевозчиков общего пользования компания привлекает для доставки грузов потребителям, расположенным за пределами этой зоны; п таком случае сроки доставки колеблются в зависимости от расстояния и местоположения потребителя, но редко превышают 6 дней с момента отправки.

1. Изобразите схему логистической цепочки DEP — GAR.D. В каких ее звеньях создается добавленная стоимость? В каких не создается?

% Если исходить из показателей деятельности основных поставщиков DEP (на долю которых приходится 60% бизнеса), какова минимальная продолжительность функционального цикла в построенной вами логистической цепочке? А максимальная?

3. Можно ли улучшить функциональный цикл благодаря использованию поставщиков, на долю которых приходятся 25 и 15% бизнеса? Как следовало бы изменить соотношение между поставщиками для оптимизации цикла исполнения заказа?

4. Будь вы Томом Липпетом, какие изменения внесли бы в операции DEP? Почему? Какие трудности вы предвидите на пути ваших нововведений?

5. Если бы вам удалось осуществить те изменения, о которых шла речь в вопросе 4, как бы вы стали «продавать» DEP Ричарду Бинишу на следующем конкурсе? Что, скорее всего, будет служить «отборочным критерием», а что «критерием победы» в борьбе за получение заказа? Будут ли эти критерии со временем меняться? Что они означают для управления логистической цепочкой?

6.8. Глобальная логистическая стратегия компания Zwick Electrical Incorporated (ZEI)

«Консультанты что-нибудь предлагают?» — спросил Вилтон Цвик. Его брег Карлтон утвердительно кивнул: «Тут есть несколько возможных вариантов* Что касается союза, то они, кажется, нашли двух потенциальных партнеров Ж вот> взгляни сам». Вилтон быстро пробежал глазами первую страницу «met*. «Хм, Asea Brown Boveri или Siemens?»

KajwrroH и Вилтон — президент и вице-президент частной компании
Zwfek Electrical Incorporated (ZE1). Карлтон пришел в ZEI в 1973 г., получив ди
одом по специальности маркетинг. Вилтон после получения в 1975 г. диплома
Инженера четыре года проработал в подразделении электротехнических лро-
дукговоднойкрушчойфифмывПит^ i979 г.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 901

ZEI начала свою деятельность d 1952 г., когда Гюнтср Цвик, отец Карлтона и Вилтона, открыл свое дело в Кливленде (Огайо). В первые годы ассортимент продукции ZEI ограничивался электромоторами и их компонентами. Посте-пенно компания расширяла ассортимент, со временем включив в него силовые трансформаторы, распределительные устройства (коммутаторы) для тока высокого напряжения, электросчетчики. К середине 60-х гг. у ZEI появились дополнительные производственные мощности в Цинциннати (Огайо) и в Луисвилле (Кентукки).

Сохраняющиеся «бреши» в производственном ассортименте компании побудили Цвика-старшего купить в 1968 г. ЕЕ Transmission and Power (ELTP) — мемфнескую компанию, выпускающую оборудование для силовых трансформаторных устройств. Закрыв головной офис ELTP в Мемфисе, ZEI тем не менее сохранила здесь распределительный центр и конструкторское подразделение. Производственные предприятия ELTP в Чаттануге (Теннесси), Спрингфилде (Миссури) и Шривпорте (Луизиана) тоже продолжили работать в составе ZEI.

В течение 70-х гг. компания больше не осуществляла поглощений. Значительно расширенные предприятия в Цинциннати и Чаттануге вполне успешно поддерживали растущий бизнес ZEI. Производственные мощности в Кливленде и Спрингфилде почти не претерпели никаких обновлений.

Несмотря на резкий спад деловой активности в начале 80-х гг. руководство ZE1 сохраняло радужные виды на будущее. Под нажимом Вилтона был расширен штат инженерных работников и начато строительство современных мощностей в юго-восточных штатах. В1984 г. ZEI открыла новый завод (специализирующийся на выпуске силовых трансформаторов и коммутаторов для тока высокого напряжения) и распределительный центр в Гринвилле (Южная Каролина).

В 1987 г. Гюнтср ушел в отставку, назначив Карлтона президентом, а Вилтона — исполнительным вице-президентом ZEI. Фактически Карлтон отвечает за все, кроме производственного конструирования. Последнее входит в компетенцию Вилтона, который работает в тесной связке с конструкторским и производственным подразделениями компании.

После экономического спада в начале 80-х гг. ZE1 демонстрировала умеренный рост вплоть до 1988 г. К этому времени стало очевидно, что в американской энергетической и электротехнической промышленности, страдающей от избытка производственных мощностей, наступил глубокий застой. Обнаружилось, что заводы ZEI в Кливленде, Луизиане и Шривпорте сильно устарели. В 1990 г. было принято решение модернизировать предприятие в Шривпорте, а заводы в Кливленде и Луизиане закрыть. Это непростое решение особенно тяжело далось Карлтону. По его глубокому убеждению, компания может рассчитывать на преданность работников, только если сама проявляет заботу об их благополучии в сложные времена. Вилтон тоже сочувствовал незавидному положению рабочих, но вместе с тем отчетливо видел, как европейские и японские фирмы захватывают все ббльшую долю рынка в их отрас-

ли. Он верил, что ZEI должна сохранить конкурентоспособность. VI если для этого нужно закрыть неэффективные предприятия, что ж — да будет так.

Тогда же браться Цвик решили, что компании нужно энергично осваивать международные рынки. Прежде ZE1 время от времени экспортировала свою продукцию, но лишь в тех случаях, когда инициатором выступал зарубежный покупатель Теперь, сделав выбор в пользу более активной политики, ZEI заключила соглашение с компанией Overseas Venture Management (OVM), занимающейся организацией экспортных поставок.

OVM действует как промышленный агент ZEI главным образом в Западной Европе; она получает комиссионные с каждой сделки по продаже продукции ZEI плюс некое фиксированное вознаграждение за представительство от имени ZEI на торговых ярмарках в Европе. В 1989 г. — в первый год после заключения договора — продажи через посредство OVM составили менее 0,5% совокупного объема продаж ZEI. Позже этот показатель несколько улучшился, превысив в 1990 г. 1%.

Братьев Цвик работа OVM в общем устраивала. Хотя в 1991 и 1992 гг. организованные ею сделки не составили и 3% совокупных продаж ZEI, но на торговых ярмарках, где OVM представительствовала, проявился заметный интерес к силовым полупроводникам ZEI (основа электронных переключающих устройств для преобразователей тока высокого напряжения). На их Долю пришлось 70% европейских продаж ZEJ за 1991—1992 гг. Особенно привлекательный и потенциально прибыльный рынок этих продуктов являет собой перестраивающаяся Восточная Европа.

Но дальнейшему ростувЕвропе препятствовали экономический спади угроза формирования «европейской крепости». В 1987 г. лидеры европейских стран договорились о создании общего интегрированного рынка, закрепив свое соглашение в Едином европейском акте. Эта новая Европа без границ открыла внутренние рынки, разрушив межгосударственные протекционистские барьеры и образовав тем самым крупный региональный торговый блок. Но некоторые аналитики опасались, что в Европе может возникнуть искушение воздвигнуть взамен новые региональные барьеры — своего рода «крепостную стену» — для защиты исконно европейских компаний.

Обеспокоенная такими перспективами за рубежом и утратой рыночной доли на внутреннем рынке ZEI обратилась за советом в международную консультационную фирму. В первой беседе с консультантами братья Цвик выделили три приоритетные для себя цели.

1. ZEI должна сохранить доступ на внешние рынки даже после создания региональных торговых блоков. Братья Цвик уверены, что некоторые из их продуктов могут достичь большого успеха за рубежом.

1ZEI нужно ускорить рост международных продаж по сравнению с тем, что удается OVM. Компания хотела бы, чтобы к 2000 г. ее международные продажи достигли 15—20% совокупного объема сбыта. Братья Цвик сомневаются, что промышленный агент способен обеспечить такой рост.

3. ZEI требуется дополнить ассортимент продукции, производимой в ■ США. Для этого необходимо найти зарубежных поставщиков взаимодопол-

6 Сбытовая политика в международном маркетинге 903

няющих и сопутствующих продуктов. Достижению полного отраслевого ассортимента собственными силами ZEI (за счет внутренних производственных возможностей) препятствует рост издержек производства в США. Практика показывает, что ZEI уступает позиции в бизнесе внутренним и зарубежным конкурентам, предлагающим на рынок более полный ассортимент продуктов. У многих из этих конкурентов издержки на разработку и производство продуктов существенно ниже, чем у ZEI, благодаря тому что они ведут эти операции или находят источники поставок продуктов в странах с более низкими издержками.

В ходе дальнейших обсуждений с руководителями ZEI консультанты выявили несколько проблемных зон. Во-первых, несмотря на почти пятилетний стаж деловых отношений ZEI с OVM, международный бизнес ZEI и навыки компании в этом бизнесе остаются на низком уровне. Во-вторых, ни один из братьев Цвик не проявляет никакого желания переместить собственные операции за пределы США. В-третьих, братья Цвик настолько привыкли абсолютно самостоятельно принимать решения, что консультанты вообще усомнились, способна ли ZEJ продуктивно сотрудничать с какой-либо сторонней организацией. Разумеется, консультанты понимали, что натиск со стороны, зарубежных конкурентов и снижение собственных прибылей уже заставили многие американские компании пересмотреть свои методы ведения бизнеса.

Памятуя об этом, консультационная фирма предложила ZEI в качестве одного из возможных вариантов установить прочные деловые отношения с компанией ABB Asea Brown Boven (ABB) или с Siemens AG.

Ниже приводится информация по компании ABB Asea Brown Boveri Ltd,

Перси Барнвику, президенту и исполнительному директору компании ABB Asea Brown Boveri Ltd, принадлежат слови; «Я предпочитаю действовать не вполне правильно, но быстро, чем по всем правилам и медленно. Промедление обходится намного дороже случайных ошибок». Руководствуясь этим принципом, Перси Барнвик в 1987 г. организовал слияние двух известных европейских фирм — Asea AB (Швеция) и ВВС Brown Boveri Ltd (Швейцария). Барнвик провел слияние в типичном для себя стиле: аккуратно подготовил и быстро завершил слияние, искусно избежав возможных задержек, связанных с противодействием со стороны правительственных органов, профсоюзов или акционеров. В результате этого слияния швейцарской и шведской фирм образовалась компания ABB со 180тыс, занятых-и годовым объемом продаж около 18 млрд долл.

После серьезной реорганизации к 1 октября 1993 г. в хозяйственной структуре ABB сохранились четыре-бизнес-сегмента (энергостанции, преобразование и передача энергии, промышленность и строительство, транспорт), охватывающие три экономических региона (Европу, Америку и Азиатско-Тихоокеанский). До реорганизации структуру компании составляли шесть бизнес-сегментов: энергостанции, преобразование энергии, передача энергии, промышленность, транспорт, прочие виды бизнеса.

Каждый бизнес-сегмент разбит на несколько отдельных хозяйстпенных зон. Новая структура ABB насчитывает 15 таких зон. Основную массу дохода компании по-прежнему создают энергетические и электротехнические бизнес-сегменты. Главные конкуренты ABB - GE (США), Siemens (Германия), Hitachi и Mitsubishi (Япония) — заметно диверсифицировали свою деятельность, дополнив энергетик)' другими видами бизнеса.

Годовые продажи бизнес-сегментов ABB в совокупном объеме продаж в 1987 г. и в 1991 г. составили, %:

Передача энергии.... Преобразование энергии.

Промышленность....
Экологический контроль.
Финансовые услуги...
Прочее................,..

До слияния и к Asca AB, и к ВВС Brown Boveri Lid в их родных странах относились как к национальному достоянию. Обе компании заслужили такую высокую оценку своей почти вековой производственной деятельностью.

Brown Boveri выпускала главным образом сверхмощные трансформаторы и генераторы и располагала обширной потребительской базой в Германии и США. Но с конца 70-х гг. компания, возглавляемая человеком с инженерным образованием, ощутила спад прибылей. В аналитическом отчете главной проблемой и причиной трудностей были названы подразделения этой промышленной «империи». В отсугствие полноценной и отчетливой общекорпоративной стратегии многие подразделения Brown Boveri самостоятельно проводили исследования и разработки, маркетинговые мероприятия, придерживались независимой производственной линии. Это порождало многократное дублирование затрат и в конечном счете обернулось «бездивидендной полосой» в 1986 и 1987 гг.

Asea АВ в конце 70-х гг. демонстрировала медленный рост и занимала ведущие позиции на шведском рынке электротехники и энергетических станами, Но в 80-х гг. положение изменилось. Компанию возглавил Барнвик, который сразу же принялся вести себя очень «не по-шведски». Его первое хозяйственное распоряжение? Урезать накладные расходы головного офиса Asea АВ. За первые 100 дней своего руководства Барнвик сократил основной административный штат компании с 1700 до 200 человек. (Потом это превратилось

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 905

в своего рода «торговую марку» Барнвика. Во всех последующих поглощениях его первое распоряжение всегда звучало одинаково: сократить штаты головного офиса.) Создав в компании многочисленные центры прибыли, для каждого из которых были установлены собственные целевые нормативы деятельности, Барнвик наделил их властными полномочиями. В стремлении расширить ассортимент электротехнической продукции Asea AB, а также ее каналы распределения Барнвик и течение 80-х гг, провел серию поглощений скандинавских фирм, в числе которых Stromberg (Финляндия), Flotech (Дания), Elektrisk Bureau (Норвегия). Дальше был предпринят бросок из Европы в Азию и Северную Америку. За восемь лет Барнвик сумел утроить объем продаж Asea ЛВ и впятеро увеличить прибыль компании.

Во время этого «апофеоза» поглощений и внутреннего роста Барнвик не упускал из виду изменения на европейском горизонте. Европа готовилась объединиться и разрушить протекционистские барьеры, разделяющие национальные рынки. Asea AB это сулило возможность отхватить часть энергетиче-ского рынка у других фирм.

Это соображение в конце концов навело Барнвика на Brown Boveri. Слияние Asea AB и Brown Boveri в единую компанию со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария) официально состоялось 5 января 1988 г. После слияния Барнвик несколько упростил (рационализировал) организационную структуру ABB и провел еще несколько поглощений. В 1989 г. ABB создала совместное предприятие с государственной итальянской компанией Finmeccanica и завершила выкуп контрольного пакета акций американской фирмы Westinghouse Electric Corporation, специализирующейся на преобразовании/передаче энергии. В последующие годы ABB:

1) получила контроль над американской компанией Combustion Engineering, занимающейся строительством бойлерных и атомных станций;

2) проникла на восточноевропейский рынок, приобретя решающую долю в собственности польского производителя турбин — фирмы Zamech;

3) установила хозяйственные связи с Bergmann-Borsig — восточногерманским поставщиком электротехнического оборудования.

В 1991 г. ABB выкупила Bergmann-Borsig и продолжила свое инвестиционное наступление на Центральную и Восточную Европу, приняв участие примерно в 30 совместных предприятиях. К 1992 г. ABB имела около 1300 подразделений, разбросанных по Европе, Азии, Северной и Латинской Америке, Африке, Австралии и Новой Зеландии. В 1993 г. ABB объявила о дальнейшем продвижении в Азию и Восточную Европу.

Для обеспечения надежного контроля над широкой сетью своих подразделений ABB полагается на матричную организационную структуру с двойной системой функциональной специализации: по продуктовому и географическому признакам.

Четыре основных бизнес-сегмента (производственные линии) ЛВВ разбиты на отдельные хозяйственные зоны. Менеджер каждой такой зоны отвечает за выработку глобальной стратегии применительно к своей категории продуктов. В его обязанности входит установление нормативов издержек и стандартов качества для своих предприятий и контроль за их соблюдением, распределение экспортных рынков среди предприятий хозяйственной зоны, управление персоналом и планирование.

В рамках каждого из трех основных географических регионов в ЛВВ принято деление по странам. Менеджеры, курирующие ту или иную страну, отвечают за отношения с национальными правительствами и местными органами власти, профсоюзами, правовыми инстанциями и регулирующими ведомствами. Они управляют национальными компаниями традиционного типа, но вместе с тем обеспечивают координацию между хозяйственными зонами в стране, которую они курируют. Именно эта последняя функция связывает между собой бизнес-сегменты и позволяет создать общую распределительную и сервисную сеть для всех производственных линий.

На более низком иерархическом уровне стоят управляющие компаниями. Они отвечают за работу отдельных предприятий и производимые ими продукты. Управляющий компанией подотчетен двум руководителям — менеджеру хозяйственной зоны и страновому менеджеру.

На такой матричной организационной структуре выстраивается то, что Барнвик называет «общенациональной компанией» в противовес традиционному понятию «многонациональная компания». Только такая «общенациональная» компания, по мнению Барнвика, поистине способна «мыслить, как глобальный организм, а работать, как внутренний орган». В качестве управляющих компаниями, входящими в структуру ABB, здесь принято привлекать жителей тех стран, где действуют эти компании. Они, естественно, лучше знакомы с местными обычаями и рыночными особенностями. Но у них к тому же есть стимулы мыслить глобальными категориями: этому спо-собствуют глобальные стратегии (стратегии освоения внешних рынков), разрабатываемые менеджерами хозяйственных зон для продуктов внутреннего пронлвоаства. Вследствие этого ггредприятия ABB обычно выпускают широкий ассортимент продуктов для внутренних рынков и более узкий ассорти-не*гг — иа экспорт. Этот узкий экспортный ассортимент воплощает в себе ключевую продуктовую специализацию предприятия. Барнвик утверждает, что подобная стратегия побуждает предприятия проявлять гибкость для удовлетворения особых потребностей национальных рынков, сохраняя при этом Способность производить на экспорт ггродукцию, конкурентоспособную на нщюкм рынке.

Дая того чтобы матричная структура эффективно работала, Барнвик старается установить» ыасиггаоах всей организации режим «повышенной информированности». Для распространения информации среди менеджеров хозяйственных зон, страд и компаний совет директоров постоянно устраивает совместные совещания (собрания). Но помимо этого в ABB действует инфрр-

6. Сбытовая политика в международном маркетинге

мациоиная система управления Abacus, связывающая между собой децентрализованные компании и подразделения фирмы. Abacus обеспечивает централизованную систему отчетности для 1300 подразделений 5000 центров прибыли ABB.

Для оценки результатов деятельности Барнвик использует не только традиционные финансовые параметры, но также агрегированные и дезагрегированные показатели по бизнес-сегментам, странам и компаниям. Именно на основании последних Барнвик судит о тенденциях и проблемах, а затем без излишнего официоза обсуждает ситуацию с компетентными сотрудниками. Исходя из этого быстро вырабатывается дальнейший курс действий, а принятые решения воплощаются В жизнь.

Ниже приводится информация по компании Siemens AG.

Хозяйственная структура германской компании Siemens AG насчитывает 15 бизнес-сегментов: производство энергии, преобразование и передача энергии, промышленность и строительство, магнитофоны и приборы общебытового назначения, автоматизированное оборудование, частные коммуникационные системы, коммуникационные сети общего пользования, оборонная электроника, автомобильные системы, полупроводники, медицинское оборудование, электронные трубки, транспортные системы, аудио- и видеосистемы, электромеханические компоненты.

Годовые продажи бизнес-сегментов Siemens AG в совокупном объеме продаж в 1992 г. приведены ниже, %:

Приборы обшебытового назначения................................................................... 7,6

Средства автоматизации............... _ь................................................................ 6,6

Связь................................................................................................................ 21,0

Промышленность............................................................................................. 9,9

Энергетический сектор................................................................................. 13,7

Медицинское оборудование............................................................................... 8,9

Прочее................................................. •........................................................ 17,6

Кроме того, в результате слияния в 1990 г. с компанией Nixdorf была образована Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) — вторая в Европе после IBM компьютерная фирма, действующая как юридически самостоятельная хозяйственная единица.

В 1847 г. Вернер Сименс вместе с И.Г. Гальске основали компанию Siemens & Halske (S & Щ занявшуюся производством и установкой телеграфных систем. Дела компании пошли удачно, всего за 10 лет она успела создать

обширную телеграфную сеть в России и проложить первый глубоководный телеграфный кабель.

Воодушевленная этими достижениями S & Н вскоре диверсифицировала свою деятельность за счет других продуктов. К концу XIX в. компания уже производила телефоны, электроосветительные приборы, рентгеновские трубки и энергетическое оборудование.

Рост продолжался и в начале XX в. вплоть до Первой мировой войны. Когда спрос на продукцию гражданского назначения упал, S & Н принялась добиваться военных заказов. Во время войны компания снабжала германскую армию средствами связи, взрывными устройствами, деталями для винтовок, самолетными двигателями.

Поражение Германии в войне больно ударило и по S & Н: активы компании в Великобритании и России были конфискованы правительствами этих стран. Несмотря на потери S & И устояла и продолжила свою деятельность, сосредоточив усилия на электротехнической промышленности. В 1923 г. S & Н наладила производство радиоприемников. Вскоре после этого компания вновь вышла на зарубежные рынки, открыв электротехническое подразделение в Японии и начав реализацию гидроэнергетических проектов в Ирландии

Новая война опять нарушила мирный бизнес S & И. Во время Второй мировой войны компания перевела большинство своих производственных мощностей на выполнение военных заказов. Электротехнические навыки S & Н пригодились для разработки систем автопилотирования и создания немецких ракет V-2. Неудивительно поэтому, что заводы компании часто подвергались бомбардировкам союзнической авиации. Когда в 1945 г. Советская Армия захватила Берлин, штаб-квартира S & Н была полностью разрушена.

После окончания Второй мировой войны S & Н переместилась в Мюнхен. К началу 50-х гг. она уже вновь производила массу разнообразных продуктов: бытовую электронику, телефоны и оборудование для телефонных станций, железнодорожное, медицинское и энергетическое оборудование, а в 1954 г. открыла подразделение в США. К концу 50-х компания внедрилась в отрасль обработки данных и ядерную энергетику.

В 1966 г. S& Н претерпела крупную реорганизацию. Материнская компания взяла под прямой контроль все подразделения. Сама материнская компания, в свою очередь, прошла перерегистрацию в качестве корпорации и возро-Wiacb под новым именем Siemens AG.

К 70-м гг. Siemens в который раз заняла почетное место среди конкурентов ■и. мировом рынке электротехники и потеснила Westinghouse со второго места а мире. Таким образом, в 70—80-х гг. на многих рынках Siemens приходилось тротивостоять производителю номер один в мире — General Electric.

Несмотря на серию слияний и поглощений в 80-х гг. Siemens оставалась сомпанией европейской ориентации. В 1992 г. 75% продаж Siemens приходуюсь на Европу, причем 46% из них — только на Германию.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 909

Региональные продажи в совокупном объеме продаж Siemens в 1981 г. приведены ниже, %:

Германия... . *..................................................................................... 46

Остальная Европа..................................................................................... 29

Северная Америка............................................................................................ 10

Азия.... ........................,.................................................................... 8

Латинская Америка................................................................................ 3

Прочие регионы....................................................................................... 4

С1847 по 1981 г. всеми повседневными операциями компании руководили и управляли члены семьи Сименсов. С уходом в отставку Петера фон Сименса в 1981 г. ситуация изменилась. С этих пор компанией руководят люди, не причастные к семье Сименсов.

В основе организационного устройства Siemens лежит концепция децентрализации ответственности и властных полномочий. Этому служат горизонтальная иерархическая структура и, соответственно, короткий путь прохождения решений. Руководители компании уверены, что децентрализованная структура обеспечивает максимальную восприимчивость к требованиям рынка в современной конкурентной среде.

В корпоративной структуре принято троякое функциональное деление: специализированные группы; региональные подразделения; корпоративные отделы и централизованные службы. Специализированные группы — это 15 перечисленных выше бизнес-сегментов, а также несколько юридически независимых хозяйственных единиц (таких, как SNI). Каждая группа во главе со своим президентом отвечает за работу соответствующего бизнес-сегмента по всему миру Группы функционируют как отдельные самостоятельные компании.

Задача региональных подразделений заключается в реализации хозяйственных целей групп. Региональное подразделение наделяет предприятия, работающие на соответствующих местных рынках, всеми необходимыми полномочиями и ответственностью, но при этом должно следить за тем, чтобы они руководствовались в своих действиях общей стратегией группы. Как правило, региональные подразделения напрямую управляют местными предприятиями.

Корпоративные отделы и централизованные службы исполняют административные функции для всех подразделений компании. Основных корпоративных отделов пять: финансовая служба, отдел исследований и разработок, кадровая служба, отдел производства и логистики, отдел планирования и развития. Каждый отдел следует общекорпоративной стратегии и обеспечивает координацию в своей области, способствуя тому, чтобы работа всех групп (бизнес-сегментов) и подразделений подчинялась общим стратегическим целям компании.

Ознакомившись с этими данными, Вилтон Цвик с тревогой думал о будущем ZEI. Он понимал, что предстоящее решение во многом определит перспективы компании. Ошибка в этом вопросе может иметь катастрофические последствия. В то же время правильное решение может открыть для ZEI новую эру роста и преуспевания.

1. На каких уровнях глобализации деятельности стоят ZEI, ABB и Siemens? Обоснуйте ваш ответ.

2. Что, кроме стремления к наращиванию продаж, могло бы подтолкнуть ZEI к расширению международных операций?

3. Какие преимущества и недостатки с точки зрения ZEI кроются в сотрудничестве с ABB или Siemens?

4. Союз с ABB или Siemens ~ это только один из вариантов, изложенных в докладе консультантов. Как вы думаете, какие еще предложения могли бы сделать консультанты?

5. Какой, на ваш взгляд, образ действий выберет ZEI? Почему?

7. Политика продвижения в международном маркетинге

Т./. Disney Land за границей • 7,2. Barbie; использование капитала марки на меж дународных рынках • 7.3, Как стимулирование продаж помогло Chiguita прода вать бананы в Бельгии • 7.4. Стратегии выбора средств рекламы на развиваю щихся рынках • 7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе • 7.6. Avon — ле-

В 1984 г. токийский Disney Land подвел итоги первого года своего функционирования, хотя со времени заключения договора между американской корпорацией Walt Disney н японской компанией Oriental Land прошло пять лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн людей (9% которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн долл. Эта цифра превысила ожидаемую на 155 млн долл. преимущественно благодаря тому, что средние затрата в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предва-эительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский Disney Land чрез-шчайио быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. тарк ггосетиди уже более 14 млн человек, что превысило уровень посещаемо-яи Disney Land в Калифорнии и составило половину уровня посещаемости тарка, раегюложенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы, ж Lenox China и Mister Donat, были вынуждены учитывать японски© масштабы

7. Политика продвижения я международном маркетинге 91 1

и вкусы, токийский Disney Land оказался почти точной копией двух американских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдам и американской кухни. Руководство компании Oriental Land решило сделать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоятельство, что такие франшизы, как McDonald's, пользуются в Японии огромной популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые изменения, как, например, создание на территории парка японского ресторана.

Время открытия токийского Disney Land совпало с увеличением уровня доходов и свободного времениуяпонцев. Исполнительный директор парка отметил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способствовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе,

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Штатов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Самыми важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как Disney возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудников собственного штата, п Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике, Однако культурные различия существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в столице рекламные шиты больше отражают развлекательный характер парка.

Корпорация Disney не осуществляла финансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также проводила консультации по завершении строительства основных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получаст 10% роялти за использование авторского права и 5% дохода от продаж продовольственных и иных товаров.

Успех токийского Disney Land подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран — Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. Поскольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число туристов, обе названные страны открыто принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места под строительство и 25% отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк, на ее территории может привлекать до 40 млн туристов в год. Франция гарантировала 12 млн посетителей в год. Эту цифру корпорация Disney оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было недорого для данной местности, атакже выдало кредит, покрывающий 22% необходимой суммы. В конечном итоге, корпорация Disney под-

писала в 1986г. договор с французским правительством потрем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти п центре Европы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и наличия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпорация Disney согласилась на приобретение в собственность по крайней мере 16,7%, но не более 49,9% парка Evro Disney, что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры, кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был оказаться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд долл. Корпорация Disney сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки посетило 2,5 млн европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров в виде ценных бумаг, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% — в Великобритании, а оставшаяся часть — в разные страны Европы.

Если бы корпорация Disney остановила свой выбор на испанском варианте, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в которых посетители почти на всех аттракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что холодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее более холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых помещениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасались, что его создание явится еще одним шагом на пути к вытеснению французской культурной традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение Правительства Франции о строительстве парка Disney Land, стала в стране бестселлером. Критики назвали Evro Disney «культурным Чернобылем», а председатель корпорации Disney был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов поместил фотографию с изображением огромной фигуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов.

В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: «Тенниски, джинсы, гамбургеры — никто не навязывал нам этих вездей. Они нам самим понравились». Компания Disney сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней— француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут выполнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визуальной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку Disney World, где раз-

7. Политика продвижения в международном маркетинге 913

местятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, Disney создал мир аттракционов Disney Land, основываясь на научной фантастике Жюля Верна.

Успех Disney Land в Японии и распространение его идей на Францию не прошли незамеченными для конкурентов. К1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Японии открылись парки «Мир космоса», «Сезам, откройся!» и «Земля Санта-Клауса'>, а на территории Европы раскинулись парки Bush Gardens и Universal Studious. Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков Disney в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреационной фирмой, являющейся материнской компанией для Universal Studious, заявил; «Мы намерены поразить мишень в виде корпорации Disney по всей Европе».

1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию Disney орга
низовывать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и

минусам этого предприятия с точки зрения корпорации Disney?

2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, вто время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3. Какие операционные доработки, помимо приведенных, могут потребоваться для обеспечения успеха экономической деятельности компании за границей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия Disney Land в России, Рой Е.ДиснеЙ, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы «за» и «против» создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание тематических парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организационных форм следовало бы рассмотреть при этом?

5. Что могла бы предпринять корпорация Disney, чтобы адекватно реагировать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

6. Как влияли культурные различия при открытии парка Disney Land в Японии и во Франции?

7. Какую стратегию международного маркетинга проводили создатели парка Disney Land в Японии и Франции: стандартизации, адаптированной глобализации, глобализации? Дайте обоснование своему ответу.

Логика может привести Вас от пункта А к пункту Б, а воображение — куда угодно © Альберт Эйнштейн
==> читать все изречения...

1497 -

| 1473 -

Поставщик	Химические компоненты
Поставщик	А	Б	В	Г	Д	Е
Компания 5 Компания 6			25% 3-6 дней 98,4%	25% 3-5 дней 96%	60% 4-7 дней 98,3%	60% 4-6 дней 97%

1987 г.	1991 г.
12,8	9,9
19,4	16,8
U.7	20,5
3,9	7,8
8,9	13,1
11,1	—
6,7	2,4
25,5	29,5