За пределами обучения: в мире хаоса

Некоторые исследователи утверждают, что стратегии обучающейся организации четко ограничены, поскольку они выделяют нечто постоянное и устойчивое, а не революционное и новое. В качестве альтернативного подхода предлагается теория хаотичных беспорядочных систем.

Теория хаоса первоначально была разработана в физике для лучшего понима­ния сложных нелинейных динамических процессов (турбуленции в жидкостях и газах). Таким образом, была предпринята попытка перехода от традиционного на­учного подхода, основанного на разложении сложного явления на простые и пред­сказуемые составляющие, к такому, в котором система рассматривается целостной и динамической, что позволяет лучше понять те «водовороты и завихрения, кото­рые характеризуют турбулентный поток...» (Levy, 1994:168).

Центральный принцип теории хаоса гласит, что определенная цепь взаимосвя­зей может привести к схематично логичному, но в целом совершенно неожиданно­му исходу (168). Другими словами, «порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку...» (Stacey, 1992:98-99) Вспомним: «Не было гвоздя, — подкова пропала. Не было подковы, — лошадь захромала...» и так далее до командира и проигранного королевством сражения.

В наши дни популярна метафора, впервые приведенная Эдвардом Лоренцем в его знаменитой, произнесенной в 1972 г. речи, в которой говорилось о бразильской ба­бочке, один взмах крыльев которой может вызвать ураган в Техасе (Lorenz, 1993:181-184). «Никто не может знать, что в этих системах является случайным... а что лишь выглядит таковым, хотя на самом деле контролируется точными законами» (4). (Вспомним также, что наши описанные в начале главы произвольно движущиеся мухи в итоге преуспели куда больше, чем организованные пчелы.)

Традиционный подход к менеджменту указывает на первостепенную важность контроля, порядка и предсказуемости. Хаос и беспорядок рассматриваются враж­дебными самому понятию организации, которая призвана ввести в определенные рамки действующие в ней деструктивные силы. Даже процесс обучения, который на первый взгляд может показаться разрушительным, в итоге способен органично вписаться в рутинную деятельность организации.

Однако такие исследователи, как А. Нонака (Nonaka, 1988) и Р. Стейси (Stacey, 1992), утверждают, что беспорядок и хаос имеют гораздо большее значение для

Школа обучения

НАРУШЕНИЕ ЗАКОНОВ ОТРАСЛИ

(Нате/, 1997:76-77)

Миф: отраслевой анализ отрасли — ключ к созданию стратегии.

Нарушители правил знают, что точное определение границ отрасли в наши дни весьма проблематично, что особенно заметно в сфере финансовых ус­луг, коммуникаций, здравоохранения и т. д. Все труднее найти ответ на вопрос: «К какой отрасли вы относитесь?»

- Миф: вам следует сосредоточить внимание на непосредственных конку­рентах.

В прошлом в отличие от сегодняшнего дня идентификация конкурентов не представляла затруднений. Сегодня разобраться, кто твой потенциальный со­юзник, а кто — непосредственный конкурент, значительно труднее. Нарушители правил понимают, что конкуренция не так проста, как это было прежде.

Миф: осуществляя стратегию, вы ведете борьбу против всего мира.

Большинство менеджеров считают, что они в состоянии проконтролиро­вать все направления бизнеса. Но как определить, где начинаются и где за­канчиваются границы компании, ведь нормой стали временные работники, обращение к внешним источникам и долгосрочные поставщики. Любая ком­пания владеет лишь небольшой частью значимой цепочки ценностей. Ради­кальная стратегия, которая в итоге ведет к настоящим инновациям, стано­вится все сложнее и сложнее, большинство компаний не имеет возможности контролировать существенно важные для успешной деятельности активы.

организации, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие воз­можности, которые могут быть использованы для проведения обучения, выходящего за рамки укоренившихся методов стратегического мышления. Как следствие, органи­зации — скажем те, которые симпатизируют теории хаоса, — должны рассматриваться как динамические системы в постоянном состоянии дисбаланса. И действительно, их менеджерам приходится преднамеренно вводить элементы хаоса в работу, с тем чтобы вызванные ими непоследовательные действия помогли выработать новые знания. Дру­гими словами, хаотически управляемая организация есть организация саморазрушаю­щая. Она приветствует нестабильность и стремится изучать кризис как средство выхо­да за ограничения — можно сказать, что она находится в состоянии перманентного революционного процесса. Эти идеи, возможно, несколько утрированы, но в них есть несколько крупиц истины.

Р. Стейси рассматривает допущения традиционного менеджмента, которые под­рываются теорией хаоса, — например, что и «далекое будущее можно тоже предви­деть», что «внешняя среда есть нечто данное», к которому «удачливая компания адаптируется» путем идентификации «логичных причин и эффективных взаимо­связей» (Stacey, 1992:99-100). Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все, что иррациональность является фундаментальной отли­чительной особенностью организации, которая нередко использует в своих целях «едва различимые, случайные волнения». Следовательно, менеджерам не стоит полагаться на структуру, системы, правила и процедуры; они должны быть готовы­ми во «всеоружии» встретить любые новые обстоятельства.

Глава 7

В результате все выглядит так, как будто говорить о выборе менеджера просто неуместно: как можно заниматься делом в таких условиях? На самом же деле хаос и неопределенность, напротив, предоставляют более широкий выбор — по крайней мере умному стратегу. Как говорится в приведенном ниже отрывке «Теория хаоса для стратегического менеджмента», события происходят настолько хаотично, так беспорядочно, что тот, кто способен быстро и гибко реагировать на них, может «ухватить» удачу за «хвост» где угодно. А пострадавшими оказываются исключи­тельно бюрократы и плановики.

КРИТИКА ШКОЛЫ ОБУЧЕНИЯ

Вряд ли мы имеем право рассчитывать на сколько-нибудь объективную критику школы обучения со стороны ее восторженных приверженцев. Мы поддерживаем дан­ную школу, так как считаем, что она уравновешивает ту «рациональную» предначер-танность, которая так долго доминировала в литературе и практике стратегического менеджмента. Одновременно мы стараемся сохранить объективность. Всегда суще­ствует опасность броситься в другую крайность. «Обучение» сейчас в моде, и здесь очень важно не допустить предельной дезинтеграции стратегии. Рассмотрим пробле­мы отсутствия стратегии, потерянной стратегии и неправильной стратегии.

Отсутствие стратегии

К. Эндрюс относился к «продиранию сквозь неразбериху» организации Ч. Линдблома как к чему-то «бесполезному» (Andrews, 1980). Он же характеризовал статью Г. Рэппа о хороших менеджерах, которые не принимают политических решений (Wrapp, 1967), как «антистратегическую». Возможно, данная критика по отно­шению к более поздним работам школы, выходящим за рамки частного инкре-ментализма к конвергентному обучению, выглядит несправделивой, однако дейст­вительно существует опасность, что в условиях инкрементализма (постоянного закидывания удочки в места предположительно хорошего клева) основное направ­ление движения организации может полностью «раствориться» в тактическом маневрировании. Ряд рациональных действий способен исказить рациональ­ность активности в целом. Или, как говаривал канадский юморист Стивен Ликок: «Он кинулся прочь из комнаты, вскочил на коня и как сумасшедший поскакал во все стороны». Р. Хейс и Р. Якумар, говоря о «рациональном» инкрементализме, упо­минают компании, которые для собственного спокойствия бессистемно внедряют новшество за новшеством — выдавая мешанину технологий и систем, которые вместе оказываются меньше суммы своих составляющих (Hayes andjaikumar, 1988). Груда бивней — это еще не слон.

В критике школы дизайна мы отмечали, что организации далеко не всегда нуждаются в четко сформулированных стратегиях (так, иногда браконьера обо­гащает повстречавшаяся на пути груда бивней). Но правда и то, что многие орга­низации страдают от отсутствия таких стратегий (нередко охотники возвраща­ются домой с пустыми руками). Не так давно П. Гаддис предложил концепцию «суперорганизации, способной шаг за шагом выстраивать стратегию в направле­нии к счастливому (неопределенному) будущему» (Gaddis, 1997). Он упомина-

Школа обучения t-87