Учеба на ошибке(ах) компании Honda

Сопоставление отчета Ричарда Паскаля (анализ выхода компании Honda на рынок мотоциклов США (Pascale, 1984)) и исследования на ту же тему Бостонской кон­сультационной группы (BCG, 1975) дает нам прекрасную возможность сравнить подходы школ обучения и позиционирования и является идеальным заключением для нашей темы. Прежде всего мы рассмотрим анализ Р. Паскаля, а затем развер­нувшиеся в литературе по стратегическому менеджменту дискуссии.

Школа обучения f fe9

ОТЧЕТ БКГ. Поводом для отчета БКГ стал заказ правительства Великобрита­нии, которое заинтересовалось тем, почему японским компаниям, и в частности Honda, удалось резко обойти британских производителей на американском рын­ке мотоциклов. (В 1959 г. на долю англичан приходилось 49 % импорта США; а уже в 1966 г. одной только Honda принадлежало 63 % этого рынка.) Отчет БКГ был опубликован в 1975 г., время расцвета и этой компании, и классического рацио­нального позиционирования. Поэтому он стал основой многих известных иссле­дований ученых Гарварда и использовался в качестве учебного материала в аме­риканских школах бизнеса как пример правильного стратегического поведения. Отчет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально проду­манной предначертанной стратегии. Вкратце суть состояла в том, что придержи­вающаяся стратегии низких производственных издержек и опирающаяся на круп­номасштабное внутреннее производство компания предприняла успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент (ориентированные на потребителей — представителей среднего класса малогабаритные мотоциклы). Приведем отрывок из отчета БКГ:

Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет нарисовать весьма логичную картину. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности как результат исполь­зования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следователь­но, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска модели — этим и объясняется их внимание к росту и завоеванию своей рыночной ниши (1975:59).

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ HONDA. Отчет БКГ настолько удивил Ричарда Паскаля (который вместе Энтони Атосом являлись соавторами книги «Искусство японского менеджмента» (Pascale and Athos, 1981)), что ученый выле­тел в Японию и побеседовал там с менеджерами Honda — главными героями всей этой истории. Услышанный «из первых уст рассказ» не имел ничего общего с пред­ставленной в отчете БКГ картиной (Pascale, 1984):

Глава?

«По правде, говоря, у нас не было никакой другой стратегии, кроме как идеи попробо­вать что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Honda была вынуждена взять ва­лютный кредит у японского министерства финансов, известного своей поддержкой экспортоориенти^ованных компаний. «Настроены чиновники были весьма скепти­чески, — рассказывали менеджеры, — и в итоге предоставили нам право направить на организацию "похода" на американский рынок $ 250 тыс., причем "живыми деньга­ми" — только $110 тыс.!»

«Господин Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 305см³, — продолжили менеджеры рассказ о своем руководителе. — Форма руля у этих крупногабаритных машин напоминала бровь Будды, и Хонда чувствовал, что это очень сильный, поддерживающий продажи фактор». (Учтите, что американские мотоциклы в то время водили «крутые парни» в кожаных куртках. Рынка продажи регулярных средств передвижения как такового не было.)

«Высадившись» в Америке, японские менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе; двое из них спали на полу. Они сами настелили полы в расположенном в захудалом районе города складе и в целях экономии приступили к предпродаж­ной подготовке мотоциклов. Но их главная ошибка заключалась в том, что приезд в США совпал с закрытием мотоциклетного сезона 1959 г.

На следующий год мотоциклы начали потихоньку распродаваться. Но затем, как выразились японцы, «разразилась катастрофа». В США мотоциклы эксплу­атируют дольше и на большей скорости, поэтому «Honda» достаточно часто вы­ходили из строя. «И тут, — говорят японцы, — события приняли удивительный оборот».

Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США, мы, следуя интуиции господи­на Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды «Supercup» с объемом двигателя 50 см³. В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), но, как нам представлялось, на рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы, как и американские произво­дители, делали акцент на более мощные модели.

Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались «Supercup», которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, по­этому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались что «5wpercwp» могут повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда наши крупногаба­ритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы двину­ли на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см³.

Остальное — уже история. Объем продаж начал впечатляюще расти. Средний класс Америки сначала опробовал «Supercup», а затем и крупногабаритные японские мотоциклы. Знаменитая рекламная кампания — «Лучших людей вы встретите толь­ко на "Honda"» — также результат счастливого случая. В ее основе — дипломный проект одного из аспирантов Калифорнийского университета, который познако­мил со своей концепцией менеджеров компании. Руководство разошлось во мне­ниях относительно ее перспектив, поскольку все еще пыталось оседлать рынок и угодить «крутым парням» в черных кожаных куртках. Но в конце концов директор по продажам уговорил высшее руководство приобрести проект этой рекламы.

Школа обучения:171

ЖАРКИЕ ДЕБАТЫ. Г. Минцберг использовал эту историю в своей статье в «Strategic Management Journal», в которой он подверг критике школу дизайна и высказал инте­ресные идеи относительно стратегического обучения (Mintzberg, 1990). На нее не замедлил откликнуться Майкл Гулд, в то время интенсивно публиковавший статьи о перспективах планирования и позиционирования, сообщивший, что он является со­автором отчета Б КГ и прокомментировавший его следующим образом:

Данный отчет не углубляется в вопросы стратегии, на которую сделала ставку Honda, и проблемы ее обучения. Отчет был призван помочь отрасли, переживающей кризис, и наша задача состояла в кратком изложении коммерчески приемлемых альтернатив. Перед нами была поставлена проблема не историческая (как возникла такая страте­гия?), а управленческая (что мы должны делать теперь?). Последний вопрос — глав­ный для большинства связанных со стратегическим менеджментом руководителей. Как правило, в ответ они слышат: «Попробуй и сам посмотри, работает ли это, ответ подскажет твой собственный опыт». Действительно, высказывается мнение, что доро­га к успеху выстлана булыжниками неудач. Но для менеджера такой совет бесполезен, даже вреден. «Конечно же, всем нам нужно учиться на собственном опыте, — скажет он, — но у нас нет ни времени, ни денег, чтобы экспериментировать с бесконечными, бесплодными начинаниями». Менеджеры нуждаются в том, чтобы им помогли нала­дить конкретную работу. И, конечно же, специалисты по стратегиям должны старать­ся помочь им именно в этом плане.

В данном контексте проведенный БКГ анализ успеха Honda гораздо более состояте­лен... Наша задача состояла в выявлении причин успеха компании и объяснении его таким образом, чтобы побудить менеджеров к поиску эффективных стратегий... (Goold, 1992:169-170)

На рис. 7.3 представлен график объема импорта в США мотоциклов и запчастей из Великобритании и Японии до и после публикации отчета БКГ в 1975 г. Оче­видно, что сразу после публикации отчета английский импорт камнем пошел вниз (до $ 1 млн), а японский в следующем году совершил резкий скачок, пройдя от­метку $ 1 млрд! Мы испытываем большие сомнения по поводу утверждения о том, что отчет БГК является моделью успешного консалтингового вмешательства.

В своем ответе Г. Минцберг приводит эти показатели со следующим коммента­рием:

Действительно, поиск доказательств того, что средства менеджмента нуждаются в игно­рировании истории, задача весьма непростая. В отчете БКГ сделаны ошибочные выводы относительно разработки стратегии Honda — и, как следствие, были введены в заблужде­ние все ознакомившиеся с ним менеджеры. Начните читать отчет, и у вас создастся впечатление, что вы, запершись в своем офисе, проводите конкурентный анализ. Никог­да Honda не стала бы разрабатывать так свою стратегию. А теперь прочитайте отчет Р. Паскаля о рассказе менеджеров Honda и вам захочется продать свой «Rolls-Royce», надеть джинсы и отправиться на мотоцикле по дорогам штата Айовы. Существует боль­шая разница между проведением «экспериментов наобум» и тем, чтобы увидеть в проис­ходящем на рынке нечто удивительное для себя и таким образом приобрести знания. Читая отчет Р; Паскаля, хочется спросить: что же делает японцев такими смышлены­ми?!Это история успеха, а не провала, хотя создается впечатление, что все, что они делали, было сплошной чередой ошибок. Верно, они проявили настойчивость в дости­жении цели, менеджеры были преданы своей компании, они были наделены полно­мочиями по принятию решений на месте. Но когда речь заходит о стратегическом

/ i

172 Глава?' ^

мышлении, вряд ли можно назвать их такими уж гениальными. Фактически история \

перечеркивает все, что мы напридумывали об эффективном стратегическом менедж- 1

менте (и то, что БКГ приписывала этим умным японцам). Только обратите внимание, \

что комментарии японских менеджеров носят пассивный характер («события приняли ]

удивительный оборот», «у нас не было выбора» и т. д.), а отчет БКГ — весьма активный, j

Если эта история на что-либо и указывает, то только на то, что преимущество японцев |

заключается не в их мудрости, а в нашей глупости. В то время когда мы изо всех сил |

Школа обучения

its

стараемся быть рациональными, они руководствуются здравым смыслом. Работники Honda избегали излишней рациональности. Вместо того чтобы считать, что они спо­собны разобраться во всем, сидя у себя в Токио, японцы отправились учиться в Амери­ку. Разумеется, они использовали свой опыт и низкие издержки, определяемые объема­ми производства в Японии. Но лишь после того, как они узнали, что им необходимо делать. Главная ошибка сотрудников БКГ заключается в игнорировании жизненно важного периода обучения...

Менеджеры же, которые «не имеют ни времени, ни денег на эксперименты», обречены пройти путь британской мотопромышленности. И найдется ли кто-нибудь в этом мире, кто сможет заранее определить, чем закончатся «бесконечные, бесплодные, неудачные попытки»? Предположить такую способность было бы простым невежеством. А в ре­зультате многие, если не большинство, по-настоящему передовых товаров, к которым мы уже привыкли, так и не появились бы на рынке. (В компании Procter & Gamble, очевидно, и не мечтали о том, что потребители будут покупать памперсы не только тогда, когда они отправляются в поездку с маленькими детьми; Томас Уотсон-стар-ший в 1948 г. высказался просто и ясно: «Я думаю, что весь мировой рынок спосбен поглотить не более пяти компьютеров».) Анализ не позволяет знать все наперед; в большинстве случаев он обращен исключительно в прошлое (но не очень далекое). И потом слишком часто он переносит в будущее тенденции, имевшие место быть. Имен­но так великие начинания и становятся «фальстартами»* (Mintzberg, 1996a:96-99).

В своем ответе Майкл Гулд помимо всего прочего писал: «Несмотря на аналити­ческую мощь, отчет БКГ не смог представить стратегию для спасения отрасли» (Goold, 1996:100).