Теперь мы можем подвести черту под этой дискуссией и выделить основные положения школы обучения.
*В книге под названием «Что же случилось с производством мотоциклов в Великобритании» Берт Хопвуд, в течение длительного времени руководивший компанией BSA, пишет: «На определенном этапе развития BSA, в начале 1960-х гг., вся британская мотопромышленность занималась только тем, что проводила бесконечные совещания по вопросам управления — вместо того чтобы взяться за настоящую работу! Именно эта общая беда всех научных работников (даже тех, кто занимается бизнесом) окончательно погубила британскую мотопромышленность, которую уважали во всем мире. Я склонен думать, что великая и процветающая японская индустрия не веря своим глазам наблюдала за проявляемым наши идиотизмом» (Hopwood, 1981:173).
Б. Хопвуд вспоминает одно из таких неудачных начинаний: мотороллер, который был загублен, так как «в тот период по коридорам компании бродили орды консультантов по менеджменту. Когда эти эксперты принялись врачевать отрасль, огромный рынок производства мотороллеров просто исчез». Он также вспоминает руководителя, который как-то заявил: «Производство сверхлегких мотоциклов не может принести нам прибыли, а потому нет смысла выходить на этот рынок». Далее Б. Хопвуд с удивлением пишет: «В начале 1960-х гг. руководитель всемирно известной группы консультантов в области менеджмента изо всех сил пытался убедить меня, что управленец высшего уровня в идеале должен иметь как можно меньше знаний о процессе производства продукции. Этот далеко не последний в менеджменте человек действительно полагал, что квалификация консультантов позволяет им с легкостью решать любые проблемы во всех областях бизнеса».
Глава 71
1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, част<^
в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для
выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного кон
троля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса
обучения — по крайней мере в тот период времени, когда формулирование и
внедрение становятся неразделимыми.
2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководи
тель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве орга
низаций есть много потенциальных стратегов.
3. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, кото
рое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысле
ние предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществ
ляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом,
стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необыч
ным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или мето
дом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками
новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе
и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удач
ные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схе
му, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие дей
ствия нередко принимают форму предначертанной стратегии.
4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее пред
ставить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы
управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться
новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический ме
неджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых вза
имосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабиль
ностью и переменами.
5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий
из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее,
и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления
общей деятельности.
