Основные положения школы обучения

Теперь мы можем подвести черту под этой дискуссией и выделить основные поло­жения школы обучения.

*В книге под названием «Что же случилось с производством мотоциклов в Великобрита­нии» Берт Хопвуд, в течение длительного времени руководивший компанией BSA, пишет: «На определенном этапе развития BSA, в начале 1960-х гг., вся британская мотопромыш­ленность занималась только тем, что проводила бесконечные совещания по вопросам уп­равления — вместо того чтобы взяться за настоящую работу! Именно эта общая беда всех научных работников (даже тех, кто занимается бизнесом) окончательно погубила британ­скую мотопромышленность, которую уважали во всем мире. Я склонен думать, что вели­кая и процветающая японская индустрия не веря своим глазам наблюдала за проявляе­мым наши идиотизмом» (Hopwood, 1981:173).

Б. Хопвуд вспоминает одно из таких неудачных начинаний: мотороллер, который был загублен, так как «в тот период по коридорам компании бродили орды консультантов по менеджменту. Когда эти эксперты принялись врачевать отрасль, огромный рынок произ­водства мотороллеров просто исчез». Он также вспоминает руководителя, который как-то заявил: «Производство сверхлегких мотоциклов не может принести нам прибыли, а пото­му нет смысла выходить на этот рынок». Далее Б. Хопвуд с удивлением пишет: «В начале 1960-х гг. руководитель всемирно известной группы консультантов в области менеджмента изо всех сил пытался убедить меня, что управленец высшего уровня в идеале должен иметь как можно меньше знаний о процессе производства продукции. Этот далеко не последний в менеджменте человек действительно полагал, что квалификация консуль­тантов позволяет им с легкостью решать любые проблемы во всех областях бизнеса».

Глава 71

1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, част<^
в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для
выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного кон­
троля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса
обучения — по крайней мере в тот период времени, когда формулирование и
внедрение становятся неразделимыми.

2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководи­
тель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве орга­
низаций есть много потенциальных стратегов.

3. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, кото­
рое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысле­
ние предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществ­
ляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом,
стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необыч­
ным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или мето­
дом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками
новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе
и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удач­
ные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схе­
му, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие дей­
ствия нередко принимают форму предначертанной стратегии.

4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее пред­
ставить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы
управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться
новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический ме­
неджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых вза­
имосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабиль­
ностью и переменами.

5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий
из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее,
и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления
общей деятельности.