Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое на
правление — работы о «создании знаний». В последнее время эта тема приобрела
широкую популярность, сравнимую с помешательством; редкая компания остается
равнодушной-к возможностям обучения. В конце концов какой же менеджер,»
включая исполнительных директоров, не хотел бы получить новые знания? Замет- (
ный интерес вызвала работа А. Нонак]^£/Гакеучи «Создающая знания компа
ния». Как утверждают авторы, западным менеджерам: k
...необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрести, обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо обратить особое внимания на менее формальную и систематическую сторону знаний, концентрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний (Nonaka and Takeuchi, 1995:11).
А. Нонака и Г, Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний — того, что мы знаем имплицитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отличаются от явных — от нашей формальной осведомленности. Это предполагает, что «мы, возможно, знаем больше, чем можем сказать» (цитируя М. Полани, который впервые ввел понятие подразумеваемых знаний (Polanyi, 1966)). «Подразумеваемые знания носят личный характер, они привязаны к контексту, и потому их труд-
176 Глава 7 j
---------------------------------------.---------------------------------------- 1
но облечь в какую-то явную форму, чтобы передать другим. Явные или "зако/ дированные" знания обозначают знания, которые могут быть трансформированы в официально признанный, систематический язык» (Nonaka and Takeuchi, 1995:59).
Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами знаний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена «играют ключевую роль». Ибо они «синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии и исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой продукции и технологиях» (16).
Книга А. Нонаки и Г.-Такеучи выстраивается вокруг того, что авторы называют «четырьмя моделями конверсии знаний» (см. рис. 7.4): •
• Социализация описывает, каким образом индивиды имплицитно обменива
ются подразумеваемыми знаниями, зачастую даже без помощи языка — на
пример, путем экспериментов. Социализация преобладает в поведении япон
ских корпораций.
• Экстернализация преобразует подразумеваемые знания в явные, нередко
прибегая к метафорам и анализу — специальным языковым приемам.
• Комбинирование, излюбленный в западных корпорациях способ компо
новки и передачи закодированной в определенной форме информации от
одного человека к другому. «Обучение, предполагающее получение степе
ни магисстра делового администрирования (МВА — один из наиболее
ярких примеров применения комбинирования» (67). (Кстати, в Японии
степень МВА никого не интересует, а бизнес-образование практически от
сутствует.)
Школа обучения. *!f77
• Интернетизация переводит явные знания обратно в подразумеваемую форму: люди усваивают их, обучаясь «на ходу»; в обучении задействуется не только голова, но и все остальные части тела (239).
Основой обучения является «спираль познания», изображенная на рис. 7.4, посредством которой эти четыре процесса динамично взаимодействуют. «Суть стратегии заключается в совершенствовании способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания» (74). Но поскольку «знания формируются исключительно индивидами», роль организации заключается в облегчении учебного процесса, в поддержке и стимулировании индивидуального обучения, в его усилении, кристаллизации и синтезировании на уровне группы посредством диалрга, убеждения, обмена опытом и наблюдений (239).
Рассмотрим данные положения в применении к нашим школам формирования стратегии. Например, планирование и позиционирование действительно связаны с комбинированием, они базируются на эксплицитных (явных) знаниях и эксплицитных процедурах. Предпринимательство же, в основе которого лежат предвидения и метафоры, может оказаться ближе всего к интернализации. И, как мы увидим, школа культуры при осуществлении стратегий прибегает к социализации. Ну, а наша школа обучения? С чем она в итоге связана — с интернализацией или со всей спиралью? Возможно также, что все школы пользуются различными комбинациями спирали познания.
В одной весьма интересной работе была подробно проанализирована роль индивидуального обучения в обучении на коллективном уровне. Ее авторы Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт (Бизнес-школа Айви Университета Западного Онтарио) задались целью построить «единую структуру» обучения организации (Crossan, Lane, White, 1997). Подобно А. Нонаке и Г. Такеучи, они были убеждены, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так и в группе, а также и на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. «Организационное обучение — это процесс изменений в индивидуальном и общем сознании, а также в действиях, которые находятся под влиянием институтов организации и внедряются в них» (6).
Эти уровни связывают четыре основных процесса, затрагивающих как бихевиористские, так и когнитивные изменения. Их называют интуицией, интернализацией, интегрированием и институционализацией (см. рис. 7.5). Интуиция является подсознательным процессом; это начало обучения и оно происходит на уровне личности. Затем в процессе интерпретации все сознательные элементы индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Вслед за этим интеграция изменяет коллективное понимание на групповом уровне и переносит его на уровень организации в целом. Наконец, институционализация распространяет обучающий опыт по всей организации, внедряя его во все свои системы, структуры, рутинную деятельность и практику. Если расположить эти понятия в соответствии с нашими школами стратегий, то, предположительно, сначала идет когнитивное мышление, за ним обучение (по мере того как неожиданно всплывающие стратегии распространяются по организации), далее идут предпринимательские и культурные аспекты для выражения и интернализации понимания и завершает все планирование (процесс формализации).
Закрывает обсуждение данной темы фрагмент текста Дж. Лампела «К организации обучения».
