Качества руководителя — стиль лидерства — качество управленческого труда.

Подход с позиции личностных качеств лидера Управленческий труд выполняет общие функции и поэтому влияет на все производственные результаты. Более того, сам он как труд, затрачиваемый в целесообразной форме, является конкретным видом труда, создающим потребительные стоимости. Труд менеджера не может обойтись без других видов труда, а его место в организации определяют его функции. Каждая из функций предъявляет соответствующие требования, которые должны служить критерием выбора исполнителя этих функций по его качествам. Источником информации для оценки качеств менеджеров является их управленческая деятельность.

Ясно, что нет качеств менеджера вообще. Оценка его качеств происходит через оценку вклада в общий результат руководимого подразделения. При оценке качеств менеджера его деятельность является показателем способностей, своеобразным рентгеновским снимком его достоинств и недостатков.

Поэтому качество труда работников управления косвенно может быть оценено по уровню и соответствию их качеств требованиям, которые предъявляются выполняемыми функциями. Иначе говоря, если качество рабочей силы управленца определяется уровнем способностей его к труду, то качество управленческого труда (КУТ) зависит от степени реализации этих способностей. Искусство менеджмента и состоит в использовании качеств руководителя или специалиста каждый раз особым образом в зависимости от объекта управления и сложившихся обстоятельств, в применении знаний к условиям конкретной ситуации. В условиях неопределенности и риска переходных процессов к рыночным преобразованиям качества лидера приобретают решающее значение для выбора рациональных управленческих решений, характеризующих качество их труда.

С позиции качества управленческого решения к показателям КУТ можно отнести:

1. обоснованность принимаемых решений;

2. степень реализации принятого решения;

3. помехоустойчивость (ситуационную восприимчивость).

Эти показатели в большей степени отражают особенности качества управленческого труда. Однако качество труда лидера наиболее убедительно может быть определено по конечным результатам деятельности руководимого коллектива.

Функции управления организацией представляют собой функции менеджеров, являются формами существования и действия их качеств, то есть функции выступают как способы действия качеств их исполнителей: определенные функции (а они всегда определены местом менеджера в аппарате управления и временем их выполнения) требуют определенных качеств. Качество выполнения этих функций будет определяться не только уровнем, но частотой и своевременностью проявления качеств функционеров.

Следовательно, для успешного управления менеджеры должны обладать как необходимым разнообразием качеств, соответствующим разнообразию их функций, так и определенным уровнем этих качеств.

Действительно, качественный труд невозможен без соответствия индивидуальных качеств человека требованиям конкретной трудовой деятельности. Это правило, касающееся качества любого вида труда, относится и к управленческому.

Исходные моментом анализа личностного аспекта КУТ является то, что КЦ генетически связано со способностями к труду и является характеристикой деятельности менеджера, в процессе которой проявляются его качества.

КУТ целесообразно рассматривать в рамках одной должности. Трудно, например, сравнивать качество труда мастера и главного инженера, начальника цеха и бухгалтера. Однако перечень необходимых качеств для всех линейных руководителей исходя из теории стиля лидерства одинаков. Это кажущееся на первый взгляд противоречие можно понять, если учесть, что на каждом уровне иерархии перечень функций управления один и тот же, но каждая из них вносит в систему функций на данном уровне различный вклад, вследствие чего одни и те же качества у работников различных линейных управленческих должностей должны иметь различный вес в структуре качеств. Иначе говоря, структура функций управления влияет на структуру качеств управленцев, предъявляя для каждой должности свои особые требования наряду с требованиями общего характера, а качества руководителя определяют уровень выполнения функций управления.

Одинаковые качества у менеджеров различных рангов и должностей наполняются неодинаковым по объему и глубине содержанием ввиду разделения труда внутри аппарата управления организацией, поэтому и уровень требований при их оценке различен. Директору предприятия, например, умение организовать систему управления необходимо в большей степени, чем, скажем, бухгалтеру, и равные значения оценки этого качества у них отражают не одинаковое его содержание, а лишь идентичное соответствие того или иного менеджера требованию по данному качеству.

Но как влияют качества или ресурсы личности лидера на качество его труда? Труд представляет собой, как известно, целесообразное расходование рабочей силы. Следовательно, качество труда можно рассматривать как качество потребления рабочей силы. Рабочая сила руководителя, как и любого другого работника, представляет собой совокупность его способностей (качеств), необходимых для управленческой деятельности. Поэтому управленческий труд есть процесс потребления качеств управленца. Структура затрат умственной энергии управленца или же свойств его рабочей силы непосредственно определяется проявлением необходимых качеств, их уровнем и взаимосвязью между собой при выполнении функций управления.

Таким образом, качество управленческого труда может быть определено системой взаимосвязанных качеств управленца, реализованных в процессе управленческой деятельности и необходимых для этой деятельности. Такой вывод имеет важное значение осмысления природы лидерства.

Ситуационно-поведенческий подход. Проблема оценки КУТ с позиции личностных качеств, характерный для ранних теорий лидерства, остается и спустя десятилетия с начала его разработок (1929—1930 гг.) нерешенной. Нет однозначного соотношения между деловыми качествами и результатами работы. Человек не является менеджером только потому, что он по своим качествам соответствует модели менеджера. Но это вовсе не означает, что личностная теория лидерства плохая, а структура качеств менеджера не должна соотноситься со структурой функций управления. Безусловно, должна. Но для такого соответствия необходимо дополнительно включить поведенческий и ситуационный подходы к качеству управленческого труда.

Вся совокупность способностей не может быть задействована даже в течение длительного времени и тем более реализована, если нет для этого необходимых ситуаций. Поэтому КУТ в большей степени зависит от степени соответствия качеств управленца его функциям, чем от собственного уровня этих качеств. При избыточном уровне качеств для данной должности они не могут быть полностью реализованы, а это приводит к снижению интереса в работе. Например, при оценке качеств у мастеров Минского АО “Сукно” выявлено, что наиболее низкие оценки профессиональных качеств оказались у мастера с высшим образованием, окончившего базовый вуз и заочно работающего над диссертацией по технологии производства. Стало известно, что этот мастер редко дает рабочим советы по технике и технологии, хотя обладает необходимым уровнем знаний, не всегда контролирует дисциплину. Причиной такого отношения к труду оказалось несоответствие работы подготовке молодого специалиста, нежелание раскрыть свои знания и другие возможности, по результатам проявления которых и осуществляется на практике оценка качеств.

Одинаковое качество управленческого труда не будет достигаться одинаковыми личностными качествами в различных ситуациях или в одной ситуации, но при разном поведении руководителя. Оценка КУТ предполагает не только оценку каждого отдельно взятого качества, но и выяснение веса и места его в системе качеств, которые зависят от ситуации и поэтому имеют неустойчивый характер.

Строго говоря, в практике менеджмента оцениваются не качества как потенциальные способности к осуществлению функций, а их проявления в процессе управленческой деятельности. Такие оценки дают информацию о степени соответствия этого труда требованиям потребителей его непосредственных результатов.

Чтобы выработать определитель КУТ, необходимо выяснить ведущие качества управленца, определить их взаимосвязи между собой и со всеми остальными качествами, установить, насколько адекватна структура его качеств требованиям, которые существуют для работников данной должности.

КУТ как степень соответствия его своему назначению включает помимо качества действующей рабочей силы еще и момент времени (ситуацию), когда потребляется данная рабочая сила, а точнее — степень соответствия ее свойств тем требованиям, которые предъявляются к лидеру коллективом, предприятием в данной ситуации. Эти требования изменяются, и уровень качеств, который дает возможность успешно работать сегодня, может быть недостаточным уже в ближайшее время.

Требования к качествам менеджеров имеют свою динамику. Происходит социальное ситуационное созревание требований, а вслед за ними — самих качеств. Качество рабочей силы зависит не только от личности человека, но и от уровня потребностей в его способностях. Эта особенность наиболее выражена в КУТ, поскольку потребности в квалифицированных кадрах управления значительно возросли. На практике изменение потребностей учитывается при оценке качеств таким образом, что если уровень того или иного качества остался без изменения, то оно будет через некоторое время оценено иначе, в соответствии с изменением потребностей в этом качестве. Точно так же мы по-разному оцениваем одни и те же свойства материальных продуктов в зависимости от изменения потребностей в них. Речь идет о моральном износе продукции.

Стиль как векторная сумма. КУТ — это результирующая функция двух величин: качества рабочей силы (КРС) и материализации ее за определенный период времени (при конкретной ситуации) в результатах деятельности руководимого подразделения (РРП). Вторая величина определяется результатом проявления КРС в деятельности всего подразделения. Поэтому КРС является активной составляющей и решающим образом влияет на КУТ.

КУТ есть векторная сумма, величина которой зависит не только от значений слагаемых, но в еще большей степени от направлений их действия (рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Модель взаимосвязей качеств руководителя (КРС), стиля управления () и качества управленческого труда (КУТ).

 

Обозначения:

ПЗ- вектор основных плановых заданий; Ф – вектор фактического выполнения заданий (направление определяется качественными показателями); РРП – вклад руководителя в результаты работы подразделения; КРС – качество рабочей силы руководителя (уровень управленческих качеств).

 

Величина КРС неразрывно связана с уровнем качеств управленца, а направление определяется их совместимым действием, степенью их настройки на функции управления. Следовательно, КРС как вектор (его направление действия) зависит от стиля управления. Именно стиль определяет уровень реализации КРС. На рис. 4.6 стиль управления представлен величиной угла взаимодействия между КРС и результатами работы подразделения (РРП). Вектор Ф — фактическое выполнение заданий. Направление его обусловлено качеством работы руководимого подразделения, поведением сотрудников, руководителя и ситуацией. Проекция вектора КРС на Ф отражает результат проявления КРС в деятельности всего подразделения. Это вклад КУТ в результаты выполнения заданий, реализованная рабочая сила. Другая составляющая КУТ действует в виде управленческих решений, которые еще не материализованы — процесс управления непрерывен.

Чем меньше разница в направлениях векторов КРС и РРП, то есть чем меньше угол рассогласования между ними, тем эффективнее стиль управления. При полном совпадении векторов имеем идеальный стиль управления. При проекции КРС на вектор Ф, равной 0, имеем начало бесполезного стиля. Тормозящий процесс управления стиль схематично можно изобразить на рисунке с углом рассогласования больше 90° градусов. При угле 180° будет максимально вредный стиль управления.

Таким образом, при нашем представлении взаимосвязи между стилем управления, качеством рабочей силы руководителя и его вкладом в результаты работы подразделения определяются следующим соотношением: чем больше вклад руководителя в деятельность коллектива при фиксированном уровне качества его рабочей силы (КРС), тем выше оценка стиля управления и наоборот.

Полученные автором результаты оценки КУТ через качество рабочей силы (оценку качеств) более чем двухсот мастеров и начальников цехов промышленных предприятий Республики Беларусь позволили сделать вывод, что модель приемлема на практике и указывает направления совершенствования стиля управления.

3.1.5. Классификация стилей.

По критерию участия сотрудников в управлении выделяют следующие стили.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

• диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой санкций;

• автократический стиль: в распоряжении менеджера - обширный аппарат;

• бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений;

• патриархальный стиль: менеджер решает с помощью авторитета “главы семьи”, сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия;

• доброжелательный (благосклонный) стиль: авторитет менеджера основан на его положительных личных качествах, в которых уверены сотрудники.

Демократический (кооперативный или сопричастный) стиль как типовая форма включает разные варианты:

• коммуникационный стиль управления: сотрудники могут выражать мнение, но должны в конечном счете следовать распоряжениям;

• консультативный стиль: менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали, с ними консультировались;

• стиль управления с совместным решение: менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях, менеджер оставляет за собой право вето;

• автономный стиль: менеджер берет на себя роль модератора, сотрудники решают сами, без задания рамок, контроль и ответственность остаются за менеджером.

Управление может осуществляться в различных формах. Насилие, принуждение, приказ соответствуют авторитарному стилю. Он связан с иерархическим делением системы управления и пирамидальными формами ее построения. Такая объективная предпосылка авторитарности стиля не исключает изменения его силы в зависимости от позиции личности руководителя и роли его как лидера организации. В таком случае возникают различные виды стилей.

Управление через влияние и опору на сотрудников обусловливает демократический стиль. Когда сотрудники предоставлены самим себе, управление обозначается либеральным стилем. Формы управления развивались не специально для применения в промышленности или другой отрасли. Они возникли в результате социальных ситуаций, сложившихся в различное время.

При классификации стилей по критерию управленческих функций принимается во внимание только преобладание одной из функций управления, ситуационные и другие факторы остаются неучтенными. При такой классификации понятие стиля тесно примыкает к понятию менеджмента.

Управление через инновацию. Этот стиль лидерства подчеркивает ориентацию на нововведения в качестве основного вектора управленческих решений (инновационный менеджмент).

Управление через мотивацию. Менеджеры исходят из того, что не только материальные стимулы положительно сказываются на эффективности труда сотрудника, но в первую очередь потребность самовыражения.

Управление через координацию. В основе такого стиля — снижение конфликтности путем согласования персональных сфер деятельности. Управление только в исключительных случаях. Менеджер оставляет сотрудникам решения, связанные с выполняемыми ими задачами. Вмешательство менеджера происходит только в исключительных ситуациях, например в случае отклонения сотрудника от зафиксированных допустимых пределов.

Управление через передачу задач. При этом стиле на первом плане находится делегирование полномочий и связанной с задачами деловой ответственности, растет мотивация сотрудников, уменьшается нагрузка менеджера.

Управление через системный подход. Преобладание регламентаций. Этот стиль акцентируется на кибернетическом цикле управления, рациональной дисциплине и систематизации процесса управления.

В практике менеджмента применяется также однофакторный способ анализа стилей по приоритетной выраженности одной функции управ­ления.

Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля

3.1

 

1. Чем объясняется универсальность понятия стиля?
2. Как меняется значение стиля по мере возрастания сложности труда?
3. Что является предпосылкой системного подхода к стилю управления. В чем состоит сущность представлений о стиле управления?
4. Дайте характеристику взаимосвязей между ситуацией, организационной структурой сотрудниками и результатами их работы в системе управленческих отношений?
5. Объясните место стиля в системе основных категорий менеджмента. Дайте характеристику взаимосвязей этих категорий?
6. Каково влияние задач, функций и методов управления на стиль лидерства?
7. Качества лидера и качество его туда – что общего?
8. Опишите модель взаимосвязей стиля управления с качеством управленческого труда?
9. Опишите варианты авторитарных стилей?
10. Приведите классификацию и характеристики демократических стилей?

___________

 

 

Зависимость стиля лидерства

от ситуации

3.2.1. Основные параметры ситуаций

Рассмотрим типичные характеристики ситуаций.

Активность лидера проявляется в конкретной ситуации. В первую очередь, говоря о ситуации, имеют в виду:

1. особенности сотрудников;

2. особенности решаемых задач;

3. организационные условия;

4. условия окружающей среды.

В свою очередь каждый из этих комплексных факторов дифференцируется более подробно следующим образом.

На ситуацию влияют следующие личные качества сотрудников:

• уровень образования;

• структуру потребностей;

• отношение к риску;

• предприимчивость;

• общественно-политическую зрелость;

• компетентность (в том числе социальная, экономическая, экологическая, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая).

К особенностям решаемых задач относятся:

• творческий характер задач;

• конкретизацию задач;

• плановые или внезапно возникшие задачи;

• уровень структуризации задач;

• сроки выполнения задач;

• уровень новизны задач.

Условия организации системы управления включают:

• вид организационной структуры (линейная, матричная и т.д.);

• состояние неформальных коммуникаций;

• технологию принятия решений (сколько инстанций участвует);

• субординационную квоту (диапазон управления или норма управляемости);

• степень выраженности контроля.

Влияние окружающей среды на выбор успешного стиля лидерства проявляется в ситуациях:

• материального избытка или недостатка;

• социальной опасности или безопасности;

• политического режима (диктатуры, монархии или демократии);

• государственной политики (налоговой, финансовой, кадровой, региональной, кредитной и др.);

• господства в обществе определенных ценностей.

Характер зависимости эффективности стилей работы руководителей задается параметрами ситуации. Поэтому такая зависимость весьма различна. Она будет изучена на примерах ситуационных моделей лидерства в следующих параграфах. При этом необходимо иметь в виду два важных для практики хозяйственного лидерства обстоятельства.

Во-первых, целесообразно структурировать саму эффективность, представив ее в виде отдельных слагаемых (табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Эффективность стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса Снижение убытков при работе в условиях дефицита времени Малые затраты на менеджера Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансов для заинтересованных сотрудников Снижение убытков при отсутствии менеджера Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсы
Эффективность выполнения заданий	Быстрое решение Использование творческого потенциала только лидера Четкое распределение ролей Зависимость от лидера	Медленное решение Использование потенциала лидера и сотрудников Неясное разделение ролей Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров

 

Во-вторых, все условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требованием. Гибкость есть диалектика содержания и формы реализации управленческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.

При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными характеристиками ситуации.

Авторитарные стили рекомендуются:

— для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;

— менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;

— кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;

— строго организованной централизованной системы управления и централизованного распределения ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:

— импровизированные задачи без давления сроков;

— малоструктурированных;

— творческих, требующих инициативы и готовности к риску;

— гибкой организации, неформальных компаний.

3.2.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

В последние годы ученые часто при анализе стиля используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на различные эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между способом и путем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и эти ситуации поставить в центр внимания при формировании благоприятных стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как “выражение мотивационных образцов или ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы”. Подобную ориентацию менеджера он классифицирует в виде перечня факторов (списка пунктов) на шкале, которая отражает значение этих факторов от 1 до –1 в зависимости от оценки отношений руководитель — сотрудники. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при их опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах обдуманно ориентируются на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной (недуховной) формулировкой, не могут с этими сотрудниками совместно в дальнейшем работать без отказа на ориентацию в первую очередь на повышение результатов работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым, выясняет степень структуризации работы, ее упорядоченность с помощью ответов на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только правильное решение или ответ?

3) “власть позиции” руководителя. Эти переменные, которые также наполовину имеют важность по сравнению с предыдущим классом, определяются тем, где и когда руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. “Позиционная власть” (власть а зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать право этого руководителя на управленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично (рис. 3.7.) в модели Фидлера на горизонтальной оси отмечены различные ситуации (их восемь), в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления (ориентированному на задачи или сотрудников). На графике (в модели Фидлера) указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

 

Рис. Модель Фидлера: взаимосвязь между стилем управления и ситуацией.

 

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения (шансы влияния), хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где также безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними шансами влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (кооперативный стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя шансами влияния падают предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление заданий. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т. е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.

Автократический стиль во многих случаях характерен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает, в сущности, выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руководителей. Теория контингента — именно так называется разработанное Фидлером исследование стиля во взаимосвязи с различными управленческими ситуациями. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя ввиду их вероятностных оценок и отсутствия общепризнанных критериев соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудником, меняется авторитет руководителя.

К тому же далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что, очевидно, определяют, кроме ситуационных переменных, качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой.

По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

• потребности сотрудников и руководителя (власть, авторитет, результаты работы, опыт);

• социальная позиция руководителя;

• срочность решаемых управленческих проблем;

• образование сотрудников;

• интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или сотрудники работают независимо);

• позиция руководства предприятия (представляет свободу или осуществляет давление на руководителя);

• экономическое положение;

• положение с рабочей силой (безработица или высокая занятость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социологических исследований, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси (см. рис. 3.7.) цифрами обозначено значение корреляции между оценкой степени взаимоотношений руководителя с сотрудниками и их результатами работы. Авторитарный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные задачи) имеет отрицательную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение кооперативного стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для экстремальных условий рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авторитарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компаний.

3.2.3. Модель Херси – Бланшера.

Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:

1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, т.е. устанавливает роли своих подчиненных, указывает им, что делать, как это делать, когда это нужно сделать.

2) отношении: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, т.е. поощряет информацию и ее возвратность от подчиненных и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов "заданий" и "отношений". Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой (рис. 3.8.), а ориентацию на отношения – вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшар выделяют четыре основных стиля.

Объединение	Подсказывание
Делегирование	Приказывание

Задания

Рис. 3.8. Основные стили лидерства в модели Херси – Бланшера.

Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как "ответственная" личность, которая, не сомневаясь, принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, что бы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилемделает лидера автократическим деспотом. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из двух способов: они бунтуют, то есть применяют свою энергию на неповиновения, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, делают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко проявляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего решения.

Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, что бы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятия решений. Многие решения принимаются способом консенсуса. Лидер считает, что задание можно выполнить более эффективно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менеджер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопулярным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной работой, или нарушением правил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль делегирования. Этот стиль начинающим менеджерам кажется наименее желательным. Его следует рассматривать как существенное делегирование ответственности. Подчиненные могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако если этот стиль применяется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны задания и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто может использовать вес стили в значимости от характера ситуации. Это значит, что лидеру требуется тщательно оценить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значительным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, которая определяется следующим образом:

- возможность ставить высокие, но достижимые цели;

- способность и желание брать на себя ответственность;

- знания и опыт нужны для выполнения новой задачи.

Сотрудника не являются незрелыми или зрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполнении такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его продвигают по службе, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в напарвлении и поддержка, пока не будет освоена новая роль. Зрелость не обязательно связана с возрастом. Молодой сотрудник может очень зрело выполнять работу.

Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства (рис. 3.9.). Линия, которая на схеме представлена в форме колокольчика, изображает изменение стиля с возрастанием зрелости.

Рис.3.9. Динамика лидерства.

 

В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотрудники имеют мало понятия, они будут, скорее всего, выглядеть незрелыми. По теории, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая степень в заданиях, низкая - в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они кажутся не в состоянии предлагать собственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников лидеру придется постепенно переключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный "прыжок веры", при котором контроль передается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и умения самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит поддержка, поощрение или вмешательство, когда событие теряет интерес, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, – лучше всего подойдет стиль делегирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отношения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия и взаимоотношений; фактически их даже больше. Просто нудно меньше непосредственных стараний лидера для оказания доверия зрелым сотрудникам. Они удовлетворяют собственную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для работы с людьми, которые нуждаются в указаниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и развития персонала. Удача лидера в большей мере зависит от его способности помочь служащим достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей, и применять эти стили согласно конкретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политика, правила, финансовые ограничения).

3.2.4. Противоречия современного менеджмента и авторитарного лидерства

Современный менеджмент и авторитарный стиль управления все чаще оказываются несовместимыми. Отказ от авторитарности проявляется в делегировании деловой ответственности. Ступени развития такого делегирования:

1) производственные решения принимаются не только руководителями, а по мере надобности и сотрудниками на уровне;

2) во многих областях работы сотрудники самостоятельно действуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;

3) с верхних ступеней управления часть ответственности вместе с заданиями и соответствующей компетенцией передается на уровни, которые отвечают сущности этих заданий и где занимаются их выполнением;

4) предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в которой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимаемых сверху.

Последнее условие преодоления автократического стиля предполагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-психологических методов управления отношениями с сотрудниками на основе следующих принципов:

• руководитель должен выполнять, прежде всего, те работы, которые он как руководитель больше знает и делает их лучше, чем его сотрудники;

• руководитель должен использовать инициативу своих сотрудников в совместном осмысливании задач, а также в их выполнении;

• сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответственность, проявлять желание и способности развивать инициативу и самостоятельность в мыслях и делах.

Менеджер предоставляет сотрудникам большие прямые и, прежде всего косвенные возможности влиять на управленческие отношения. Однако величина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролируется действительными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.

Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его демократичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия в соуправлении, которые объясняются не только разницей в выполняемой работе и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отношению к самому предприятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выражения “подчиненный” словом “сотрудник” не меняет выполняемых функций.

Тем не менее, ученые рассматривают стиль как всегда имеющую место в системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля возрастает от либерального к кооперативному стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей становится ориентация на развитие отношений с сотрудниками на основе следующих принципов:

1) поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность устанавливать межличностные отношения исходя из своих целей, личностных оценок, ценностных ориентаций и стремлений);

2)перекрывающихся групп: оргструктура системы управления представляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содержат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требований. В каждой группе действуют сотрудники, принадлежащие большинству других групп (так называемое “связное” деление). Применение метода группового управления обеспечивается руководителем, который тем не менее сохраняет за собой основную власть;

3) принцип высоких конечных результатов.

Вначале используются все возможности управления людьми, т.е. первые два принципа, далее – третий.

Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних подходах к его анализу, позволяет расширить представления о самом стиле и методах его анализа. Однако независимо от последних цели исследований подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях первоначальной фазы накопления капитала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей содержание буржуазного управления, решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений руководитель — подчиненные. В рамках авторитарного стиля это неравенство маскировать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориентацией на так называемый кооперативный стиль. Однако сущность и этого вида стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о сотрудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обеспечить взаимодействия «менеджер — сотрудники — производственные задачи — прибыль».

Рис. 3.10. Принцип перекрывающихся групп.

Обозначения:

РФ – руководство отделом; А₁, А₂, А₂, - комитеты.

3.2.5. Новые задачи и стиль управления

Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми видами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае комплексный ситуационный фактор “задачи” представляет наибольший практический интерес в связи с влиянием его на рост результатов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности трудом. Социально-экономическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринимательскому стилю работы. Социальный характер экономической ориентации связан с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.

В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой подготовки работников к решению этих задач и признанию ими высокого авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов руководителем и сотрудником в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к самостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует решительно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отношения, которые оказывают стимулирующее воздействие на работу без тесного контроля и иерархического давления. Эти отношения находятся в области солидарных, сопричастных демократических, кооперативных стилей управления.

Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от исходного состояния социальных характеристик, например структуры мотивационных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важнейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что требует самостоятельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми задачами в конкретном коллективе.

Стиль управления в системе» управленческие отношения — новые производственные задачи — удовлетворенность трудом» — пока мало исследован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы собственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекватным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отставании заложена априорная трудность переходных процессов, в частности, выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих нововведений, которые уже выявились, и будут определять управленческие отношения после их внедрения.

Необходимость опережающего развития стиля лидерства продиктована тем, что в противном случае он может стать тормозом при работе с новыми видами задач, наступит “инфляция” управленческих отношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, возникающим при решении новых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удовлетворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой области. По оценкам только директоров предприятий (20,6% от числа опрошенных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения трудовой мотивации, находятся в пределах до десяти процентов. В два раза выше оценивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37,1%) считают, что с помощью мотивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых технологий.

Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом в соответствии с различными индивидуальными способностями людей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.

Изменения ситуации действуют на сотрудников весьма различно. Однако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управления активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты через систему наиболее действенных мотивационных факторов. В этой системе каждый из факторов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (рабочие определенной квалификации, специалисты с определенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выживание организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собственности, новые технологии).

Система факторов удовлетворенности трудом включает:

• информационное обеспечение;

• интерес к производственным заданиям;

• область личной ответственности;

• пример руководителя;

• организацию и условия труда;

• взаимоотношения в коллективе;

• оценку результатов работы в новых условиях и оплату труда;

• контроль результатов;

• четкость границ функциональных обязанностей.

Можно предположить, что удовлетворенности трудом наиболее способствует тот стиль, который ориентируется на передовых рабочих и прогрессивную систему мотивационных факторов. Но даже в этом случае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать исполнителям более высокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовлетворенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотивационную структуру. На практике маловероятно, чтобы работники с простыми мотивационными структурами выполняли всегда отработанные, устойчиво повторяющиеся задачи, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответствий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демократический стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повторяющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результативности труда, если преобладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовлетворенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.

Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благоприятного рабочего климата в коллективе, который решает новые задачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других ситуационных факторов. Это, прежде всего индивидуальные ситуационные факторы, связанные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию индивидуальных ситуационных факторов необходимы условия экономического самоуправления. В таких условиях индивидуальные мотивационные структуры интегрируются в общую для всего коллектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей силой управленческих отношений.

3.2.6. Алгоритм выбора стиля

Рассмотрим алгоритм выбора стиля управления в зависимости от ситуационных характеристик. Алгоритм устанавливает последовательность вопросов, с ответами на которые соглашается или не соглашается руководитель. Для этого используется модель принятия решения Врума-Йеттона, модифицированная нами (рис. 3.11.).

Рис. 3.11. Модель выбора стиля.

 

В конце каждой последовательности ответов предлагаются стили управления, благоприятные для данного сочетания ситуационных характеристик.

 

А — одно из возможных принимаемых решений (вариант) может оказаться явно предпочтительнее по сравнению с другими вариантами.

Б — руководитель располагает необходимой информацией для принятия качественного решения, и в этом он уверен.

В — проблема, по которой принимается решение, может быть разложена на отдельные составные части-вопросы (она хорошо структури­рована).

Г — восприятие решения сотрудниками (для административной системы подчиненными) является решающим фактором с точки зрения его успешного выполнения.

Д — единолично принятое решение по данной проблеме будет положительно воспринято сотрудниками.

Е — интересы сотрудников совпадают с целями предприятия (коллектива), на достижение которых направлено решение.

Ж — возможен конфликт между сотрудниками в коллективе относительно предпочитаемых ими вариантов решения.

А1— жестко-авторитарный стиль управления.

А2— доброжелательно-авторитарный или директивный стиль управления.

Д1— индивидуально-демократический стиль.

Д2— коллегиально-демократический стиль.

Д3— интегрально-демократический или солидарный стиль управ­ления.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру обращения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего наряду с ситуационными характеристиками необходимо иметь в виду еще три фактора.

1. Решаемые сотрудниками (подчиненными) задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и, главное, правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера солидарные (коллегиальные, кооперативные, совместные) формы управления являются необходимыми. Речь идет о регулярных формах общения на равноправной основе между квалифицированными специалистами.

2. Уровень квалификации руководителя и сотрудников.

Интегрально-демократический, или солидарный, стиль требует от сотрудников высокого образовательного уровня: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

3. Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.

 

Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля

3.2.

1. Объясните классификацию параметров хозяйственной ситуации. Приведите пример такой ситуации?

1. Как зависит выбор рационального стиля от характеристик ситуации?
2. Опишите модель Фидлера?
3. В чем особенности модели ситуационного лидерства Херси-Бланшера. Какие стили выделяются в этой модели?
4. Как вы понимаете динамику лидерства?
5. Почему современный менеджмент не совместим с авторитарным хозяйственным лидерством?
6. Какой из стилей является наиболее приемлемым?
7. Как выбрать стиль лидерства в ситуации с новыми видами задач?
8. Какие резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления?
9. Модель Врума-Йеттона и ее назначение.

___________

 

3.3. Формирование стиля лидерства

3.3.1. Система стилеобразующих факторов. Комплексность стиля.

Важнейшим методологическим правилом каждого конкретного исследования деятельности человека в управленческом процессе является комплексность этого исследования. Комплексность стиля задана сложностью и многогранностью отношений управления и форм их реализации.

Выбор пути исследования стилей зависит от целей, но всякий раз требуется опора на систему стилеобразующих факторов. Под стилеобразующим фактором понимается сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления. Исходная предпосылка в том, что система стилеобразующих факторов – это система факторов развития управленческих отношений.

Выяснение системы стилеобразующих факторов происходит из диалектики всеобщего, особенного и единичного при формировании стиля управления.

Различают три взаимосвязанные стороны стиля:

1) организационно-технико-технологический, или всеобщий;

2) социально-экономический, или сущностный, особенный;

3) индивидуальный, или субъективный, единичный.

Организационно-технико-технологическая стороны стиля управления представляют форму организационных отношений по согласованию движения технико-технологических средств произ­водства. Этот аспект стиля определяется реализацией кибернетических законов и непосредственно тем, как используются организационно-распорядительные методы управления, техника личной работы, технология управленческого труда. Рассматриваемая сторона стиля выступает и как отражение развития и использования организационной техники — технических средств управления. Она включает, в частности, и стиль технологического управления (управление режимами работы оборудования), и технический контроль качества изготовления продукции.

Социально-экономическая форма стиля управления является основной и определяется тем, как используются экономические и социально-психологические методы управления. Она выражает их структуру и содержание. Эта форма подчеркивает сущностное содержание стиля и необходимость тесного сочетания социальных и экономических методов управления, между которыми нет строгого различия. Практическое сближение экономических и социальных стилеобразующих условий стало важнейшей тенденцией социальной рыночной экономики.

Индивидуальная форма стиля обусловлена тем, что труд руководителя всегда субъективен.

Под системой стилеобразующих факторов понимается совокупность предпосылок стиля управления, непосредственно или опосредованно формирование и развитие хотя бы одного из его компонент. Соотношение объективного и субъективного в такой системе, как и в самом стиле управления, неустой­чиво.

Объективные факторы-предпосылки формирования стиля (законы, принципы, задачи, функции, цели управления) определяют только единую основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации. Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики 1) трудового коллектива; 2) производственного процесса (объекта управления); 3) хозяйственных и рыночных ситуаций.

Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию производства управленческих решений. Для стиля управления не столь важен процесс расходования рабочей силы руководителем в физиологическом смысле, как та особая целесообразная форма, в которой лидер реализует свои управленческие качества (расходует рабочую силу). Это еще не форма отношений управления, но уже сформировавшийся логический фактор этих отношений, иначе говоря, комплексный фактор индивидуального стиля. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления. Вместе с тем индивидуальный стиль выступает и как форма выражения стиля работы аппарата управления.

Системный подход к стилю управления проявляется в том, что индивидуальные стили выступают исходными первичными элементами стиля работы аппарата управления. Системность также в том, что факторы развития индивидуальных стилей — одновременно и факторы более сложных формирований стиля как системы (рис. 3.12.). Схема взаимосвязи стилеобразующих факторов может быть развернута в систему (рис. 3.13.).

Рис. 3.12. Схема взаимосвязей стилей управления и факторов их формирования.

Взаимосвязи общих, особенных и единичных формирований стиля управления детерминированы системой управления, управленческим процессом, его внешними и внутренними условиями развития. Следовательно, единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

• информационных, социальных, организационных, личностных, коллективных, экономических, технико-технологических условий управления на предприятии;

• функций управления различных уровней системы;

• применяемых руководителем принципов и методов управления;

• руководителей различных уровней и подразделений;

• объективных и субъективных условий развития системы управления и личности руководителя.

 

Рис. 3.13. Формирование стиля управления.

 

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести кибернетические законы, принципы и функции системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи. Данные факторы свойственны всем системам, поэтому влияние их на стиль опосредовано действием тех условий, которые формируют управленческие отношения в конкретной социальной системе. Эти условия для нее являются особенными и представлены объективными факторами, общими для всех организаций. К ним относятся, прежде всего, те категории менеджмента, с которыми взаимосвязан стиль. Степень взаимосвязи определяет величину влияния. При формировании стиля приоритет принадлежит законам, принципам, задачам и функциям управления (см. рис. 3.4.).

Система стилеобразующих факторов включает общие, особенные (первого и второго порядка) и единичные (индивидуальные) факторы формирования и реализации управленческих отношений. Общие и особенные факторы первого порядка имеют объективный характер. Особенные факторы второго порядка объективно-субъективны. Факторы на уровне субъекта управления — это единичные факторы.