Возрастные особенности преобразующего лидерства.

Этот параграф посвящен эволюции лидерства в зависимости от возраста группы. В нем использованы материалы исследований Эдгара Шейна – профессора кафедры менеджмента Массачусетского технологического института (США).

Преобразующее лидерство тесно связано с опережающим, активным управлением эволюцией группы. Это, прежде всего, лидерство в группах раннего возраста. Молодые организации отличаются динамикой изменений не сами по себе, а благодаря стремлению их лидеров увеличить свою независимость от внешней среды и тем самым сохранению целостности самой организации. Среда имеет различные раздражители, которые препятствуют этому стремлению, но они же и порождают необходимость самих изменений, чтобы выжить, приспособиться и расти. Для этого необходимо изменяться быстрее самой среды. Такие опережающие изменения необходимы для сохранения целостности самой организации. В зависимости от стадии ее развития действуют различные механизмы лидерства.

Стадия основания и начала развития. На первом этапе деятельности группы основной импульс ее развития задается основателями (учредителями) этой группы. Решающее значение имеют их представления о бизнесе, о месте группы на рынке, о смысле учреждения этой группы. Основное внимание на этой стадии уделяется поиску лидеров для данной группы.

Члены группы естественным образом следуют за теми, кто сильнее их самих. Они следуют за теми, чьи способности к лидерству признают, и они больше их собственных. Взаимодействуя между собой, люди в группе оценивают друг друга. Выявляются те из них, которые претендуют на лидерство. На рис. 2.4. направления их действий указаны стрелками.

 

Рис. 2.4. Зарождение лидерства в новой группе.

Члены группы вначале делают пробные попытки контроля над происходящим по разным направлениям. В процессе общения распознаются самые сильные лидеры. А за ними начинают следовать другие (рис. 2.5.).

 

Рис. 2.5. Члены группы меняют направления действий сообразно признаваемому лидеру.

Как «рыбак рыбака видит издалека», так и потенциальный лидер быстрее распознает качества лидера (или их отсутствие) у других и признает их, если сам уступает. Через некоторое время наступает выбор лидера группы, и все члены группы начинают следовать за ним (рис. 3).

 

Рис. 3. Выбор лидера.

Люди приходят к решениям следовать за более сильными лидерами скорее всего в экстремальных условиях, когда речь идет о выживании их самих, самой группы. Наиболее наглядно такие решения проявляются в спортивных группах, когда команды выбирают своего капитана. В бизнесе мы говорим в этом случае о неформальных лидерах. Задача учредителей здесь состоит в том, чтобы руководитель группы был одновременно и ее лидером.

В условиях относительно устойчивой внешней среды лидерство на стадии раннего развития группы идет эволюционным путем. Выделяют общую и частичную эволюцию.

Общая эволюция по отношению к следующей стадии развития группы включает ряд общих механизмов изменений (см. предыдущий §), а также их творческий синтез и интеграцию с сохранением эволюционного характера изменений. Он нарушается в случае кризиса, если в группе (компании) появляется новый лидер.

Частная эволюция означает адаптацию отдельных структурных подразделений группы как организации к их конкретным средам. Так, например, подразделение-разработчик технологических процессов совершенствует свои исследовательские навыки, в то время как группы-производители развивают навыки маркетинга вместе с группами маркетинга и сбыта. В каждом случае частные эволюции отражают особенности проявления механизма лидерства. На этой ранней стадии развития лидерства локальные эволюционные особенности подвержены интеграции, на основе которой формируются базовые представления о других механизмах лидерства, одним из которых является эволюция посредством организационной терапии.

Внутриорганизационная терапия. Организация как живой организм имеет свои неопределенности и тревоги. Чтобы их уменьшить, необходимо выявлять и оценивать сильные и слабые стороны, а также изменять и модифицировать представления о самой себе, если это необходимо для выживания. Творческий групповой пересмотр представлений становится возможным с помощью терапии, которая развивает коллективное понимание преобразований и анализ их направлений. Такие пересмотры связаны с:

- изменением некоторых приоритетов;

- отказом от мешающих суждений;

- разработкой новых концепций деловой и рыночной активности;

- ротацией лидеров и развитием группового лидерства;

- изменением направления развития организации (группы).

Ключевая роль в процессе внутриорганизационной терапии принадлежит учредителям, такой процесс эквивалентен той терапевтической помощи, за которой обращаются в поликлинику в случае недомогания. Во многих ведущих компаниях в этих целях проводятся ежегодные собрания в подразделениях.

Средний возраст группы. Этот этап наступает после трех-пяти лет существования группы (подразделения, организации в целом). Импульс к движению вперед группы здесь чаще задается ее определившимся лидером. Чтобы управлять кораблем, он должен двигаться, по крайней мере. Так и в бизнесе. Чтобы задавать направление, вначале необходимо привести группу в движение, а еще лучше подготовить ее к мощному порыву. Суть преобразующего лидерства как раз и проявляется в том, чтобы придать этому порыву направленное движение. Мы знаем достаточно примеров из спорта, когда перед решающим прыжком, броском или толчком спортсмены могут собраться и установить свои личные рекорды.

В бизнесе такие порывы менее наглядны, внимание здесь концентрируется на реализации предпринимательских способностей всей группы. В среднем возрасте такие способности уже сформировались, а лидер должен создать условия для мощного импульса. Благодаря атмосфере порыва преобразований, сами лидеры выглядят лучше, чем они есть. Порыв помогает последователям действовать лучше, чем они умеют в условиях застоя.

Однако не всякая активная деятельность является наступательным порывом, она не всегда адекватна продвижению к цели. Для целеустремленности группы необходимы приоритеты. Опытные руководители обязательно располагают задачи по приоритетам. Лидеру это просто необходимо, чтобы быть таковым по определению – руководит ли малым предприятием или возглавляет группу компаний. Принцип приоритетности помогает нам находить свои течения в постоянно бурлящей событиями внешней среде. Фактически речь идет о принципе Вильфредо Парето (1848 – 1923 г.г.) – итальянском ученом-экономисте, который стремился математически обосновать взаимозависимость экономических задач. Основная идея принципа Парето состоит в следующем: из всех факторов, которые обеспечивают успех, надо найти только 20% самых важных, чтобы они впоследствии дали 80% успеха. Необходимо выбрать приоритеты и сконцентрировать усилия. Например, если вы лидер группы из 10 человек, то вы должны определиться с двумя лучшими из них и уделять им 80% своего времени. Если вы наметили себе мероприятия, составили список десяти из них по убыванию значимости, то два самых приоритетных пункта дадут 80% успеха, а остальные восемь – только 20% успеха.

Опытный лидер знает, что если сотрудник может выполнить задачу на 80% по сравнению с ним, то он смело поручает эту задачу такому сотруднику. А если нет таких сотрудников, лидер доведет до необходимого уровня наиболее соответствующих членов группы, потому что это дает всегда отдачу.

Преуспевающие лидеры используют принцип приоритетности так, чтобы их действия удовлетворяли многим приоритетам. Это позволяет сократить число действий и сконцентрировать усилия. Важно здесь не перепутать действия с достижениями. В среднем возрасте группы такое возможно. К этому времени прежние учредители уже могут не являться единственными собственниками, сменилось и руководство группой и оно выросло настолько, что число менеджеров не из состава учредителей значительно превысило количество руководителей, которые стояли у истоков создания группы. Сама группа изменилась, и ее прежние приобретения стали восприниматься как сами собой разумеющиеся. Но продолжает формироваться ее кредо, основные ценностные ориентации, а также то, что весомо звучит как дух предпринимательства или философия бизнеса.

Набор механизмов изменений и лидерства на этой стадии развития группы расширяется. Новые механизмы следует использовать в сочетании с общими принципами и механизмами изменений. Здесь активнее используются инструменты группового лидерства на основе консенсуса (см. §2.3.3), внутренней интеграции (см §2.3.4.0 и организационной культуры (§2.3.4.), а также посредством развития персонала и прежде всего организационного развития.

Организационное развитие в широком смысле означает взаимодействие рабочих и проектных групп, обеспечение гибкости организационных структур и динамики требований к персоналу, управление организационными знаниями, а также упорядочение штатного расписания группы. В узком смысле, с позиции лидера, организационное развитие включает процессы плановых изменений состава группы, а также планирование перемен в группе, которые затрагивают как технические, так и человеческие аспекты непрерывной адаптации группы к динамике внешней среды.

Если группа имеет простейшую организационную структуру, т.е. является одним из первичных подразделений организации (например, бригада, участок, лаборатория, спортивная команда), организационное развитие равно групповому развитию и включает командную работу над проектами, развитие временного трудового коллектива, совместную подготовку проектов управленческих решений, а также объединение интересов членов группы, учет мнений заинтересованных сторон. Чаще всего организационные изменения и соответствующее развитие осуществляются вслед или вместе и технологическими изменениями. Если автомобиль вытеснил лошадь вместе с телегой, то это повлекло колоссальные изменения всей экономики и культуры. Информационные компьютерные технологии повлекли за собой еще большие организационные изменения – от виртуальных групп до глобальной экономики.

Локальные технологические инновации осуществляются конкурентными лидерами. Поэтому они также влекут за собой принятие новых представлений, убеждений, ценностных ориентаций, которые создают предпосылки нового этапа развития группы

Стадия зрелости или возможного распада группы наступает как естественный процесс завершения ее жизненного цикла. На этой стадии необходимые для выживания группы изменения она может воспринимать как обузу. Например, организация насытила свои рынки, исчерпала свои потенциалы или ее услуги устарели.

Зрелость не отражает возраст группы или ее лидеров. Она обуславливается состоянием продукции на рынке (степенью морального старения) и связана с возможностями и ограничениями этой организации. Если она продолжает развиваться быстрее, чем изменяется внешняя среда, то организация сохраняет качество работоспособной группы. Вместе с тем для стадии зрелости такой группы характерны некоторые специфические черты лидерства, которое может утрачивать или изменять свой преобразующий характер. Применение новых стратегий изменений может увеличить уровень тревоги и дискомфорта, нарушить установившиеся представления о благоприятном психологическом климате и удовлетворенности трудом. А возможное внедрение менеджеров из других организаций неизбежно приведет к новому стилю лидерства.

Рассмотрим некоторые особенности лидерства в зрелых группах, которые, тем не менее, могут быть присущи каждой группе, потому что зависят не только от ее возраста.

Внедрение сторонних менеджеров. Групповое преобразующее лидерство в этом случае само преобразуется под влиянием новых управленческих сил и взглядов. Наибольший эффект такое внедрение приносит, когда советом директоров компании назначается новый исполнительный директор одного из предприятий или когда смена всего директорского корпуса происходит в результате приобретения контрольного пакета акций этой компании. Новые лидеры более решительно вводят в организацию новых менеджеров вместо тех, кто олицетворял прежние принципы хозяйственного лидерства. Идет разрушение прежних позиций группового лидерства.

В 80-е гг. ХХ века американские исследователи (А.Дейер, Э. Шейн) обнаружили следующие особенности управляемых изменений посредством привлечения сторонних лидеров:

- вывод о необходимости преобразований в лидерстве делается, когда наблюдается отрицательная динамика рыночных показателей, и возникают предпосылки кризиса;

- разрушаются основы прежних методов работы и культуры: убеждения, процедуры, символы;

- появляется новый лидер, как правило, новый для фирмы человек;

- развивается конфликт между сторонниками нового руководства и теми, кто сохранил старые представления;

- рыночные показатели улучшаются, новый лидер побеждает в конфликте;

- идет преобразование организации: разрабатываются новые процедуры, правила, убеждения.

Если улучшений не происходит или они наблюдаются не благодаря стараниям нового лидера и если новый лидер несет угрозу кадровому ядру, то он дискредитирует себя и сам уходит из команды. Это не его команда. Так часто бывает в спорте и далеко не всегда потому что плохой тренер. Просто это не его команда. Новый лидер в бизнесе должен оправдывать ожидания, прежде всего основателей компании, хотя их влияние на стадии ее зрелости уже ослабевает. Нередко происходит смена собственников, например, в результате приватизации. Чтобы управлять изменениями посредством внедрения в группу менеджера-преобразователя, надо выяснить причины ослабления группы.

Чрезвычайные ситуации, кризисы убеждений. Такие глобальные катастрофы как авария на Чернобыльской атомной станции, взрыв американского космического корабля «Челленджер» или гибель атомной подводной лодки «Курск» вынуждают вносить соответствующие преобразования в срочном порядке, но преобразования происходят не автоматически, не синхронно. Они являются реакцией на сильнейшие противоречия, которые отрицать уже нельзя. Изменения в этом случае носят чрезвычайный и вынужденный характер, чтобы привести ответственность организаций в соответствие с требованиями обеспечения безопасности внутренней и внешней среды.

На другом полюсе чрезвычайных ситуаций находятся внутрифирменные конфликты и скандалы. Эдгар Шейн дает следующее пояснение такой ситуации: «Работники компании иногда сами провоцируют скандалы, устраивая в нужное время и в нужном месте утечку информации. Такая утечка иногда определяется как стукачество, демонстрируя, в известном смысле наличие внутренних несообразностей в организации. Т.к. такие действия могут форсировать наступление кризиса, что, в свою очередь, приведет к пересмотру культурных представлений, становится понятным, почему люди относятся к ним с осторожностью и почему организации нередко карают за них»[8].

Современные предприятия, даже лучшие из них, подвержены развенчанию некоторых представлений или мифов о себе. Например, наиболее распространенные мифы состоят в следующем:

- мы активно делегируем полномочия и проповедуем демократические методы управления;

- мы никогда никого не увольняем и обеспечиваем систему пожизненного найма;

- мы используем только рациональные методы принятия решений;

- личные интересы наших сотрудников всегда принимаются во внимание и максимально учитываются.

Изменения в результате развенчания подобных мифов идут на пользу преобразующего лидерства.

Преобразующее лидерство представляет собой комбинацию различных механизмов убеждений, изменений и перерождений, которые способный на это лидер объединяет в единую программу. Эту программу выполняет команда, и тогда мы говорим о групповом преобразующем лидерстве.

Таким образом, лидерство на каждой стадии развития группы имеет особенности. На этапе создания группы и начало ее развития формируется ее потенциал, сфера компетентности, решаемые задачи. Лидеры расширяют зоны влияния группы и формируют ее стиль работы.

Весьма существенная роль принадлежит основателям-учредителям. На стадии среднего возраста важнейшей стратегической задачей лидерства становится поиск нуждающихся в преобразованиях элементов как хозяйственной деятельности (рынок, продукт, технология), так лидерства (лидер, группа, задача, ситуация, последователи). К этому времени лидеры имеют значительное число рычагов для преобразования, и они активно учатся их использовать. На стадии зрелости лидерство может быть подвергнуто сомнению и изменениям посредством интенсивных мероприятий и корректировок стиля лидерства.

 

Принципы лидерства