Условия и тенденции успешных изменений.

Прежде всего, освоим понятие преобразующего лидерства и изучим основные положения того, что называется постоянными изменениями, переменами, обновлением, нововведениям, преобразованием. Эти понятия мы будем рассматривать как тождественные, делая акцент на неизбежность и постоянность обновления.

По утверждению успешных менеджеров только фактор обновления является единственно стабильным фактором бизнеса. С другой стороны эффективные перемены требуют не менеджмента, а лидерства. Чтобы возглавить и осуществить перемены менеджер, учредитель или создатель компании должен стать лидером.

Суть и особенность преобразующего лидерства в том, чтобы внушить последователям необходимость преобразований и придать им необходимый импульс, а самих последователей также «преобразовать в лидеров соответствующих масштабов.

Преобразующее лидерство (ПЛ) – это групповое лидерство, которое обеспечивает динамику изменений событий и обязательств вместе с группой в заданном лидером направлении. Это, прежде всего лидерство в молодых группах. С другой стороны, это активное управление эволюцией группы.

Рассмотрим особенности лидерства в:

- молодых группах (организациях);

- группах среднего возраста;

- зрелых организациях;

- организациях на стадии упадка.

Большинство преобразований, реструктуризаций, перестроек и других организационных перемен не достигают своих целей. Путь к изменениям весьма тернист. Но чтобы сопротивление нововведениям было меньше, надо знать предпосылки успешной работы в новых условиях.

Одну из них мы уже назвали: преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы в команду. Другие условия успешных перемен:

- формирование климата приверженности переменам: инициатор перемен четко формулирует смысл, цели перемен и критерии определения будущих успехов на различных стадиях движения вперед, необходима также сеть обратных связей для информации персонала организации о происходящих изменениях. Еще одно задача состоит в том, чтобы избавить сотрудников от цинизма в отношении перемен. В случае радикальных перемен необходим импульс в развитии персонала для преодоления инерции реально наблюдаемых событий.

- изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры: тенденции заключаются в формировании адаптирующихся по возможности простых, плоских и гибких организационных образований. Адаптирующейся считается та организация, которая постоянно приспосабливается, осуществляя преобразования, для выживания в условиях динамики конкретной среды. Современные компании имеют тенденцию к увеличению, но подразделения, чтобы лучше реагировать на клиентов и для усилия рыночной активности, наоборот, меньше.

Взаимодействие между этими подразделениями внутри компании

представляет сложную сеть, когда одни элементы этой сети являются структурными частями организации, а другие – партнерами, поставщиками или представителями более крупной корпорации. Причем характер взаимодействия подразделений определяется либо проектом, либо клиентом. Но в основе организационных изменений находятся преобразования вертикальных интеграций в организацию сетевых горизонтальных отношений при сохранении принципа централизованного управления, который при этом сочетается с оперативной реакцией на динамику конкурентной среды.

Современное организационное развитие направлено на преобразование «машинных» моделей организаций ХХ века. Отождествление организации с машиной объясняется следующими ее особенностями: вертикальная интеграция элементов, задающая определение целей и движение информации сверху вниз, иерархическая характеристика объемов власти и полномочий, наличие норм управляемости, масштабов контроля и систем управления. Как иронично заметил М. Коленсо, «пожизненная работа в обмен на признание контроля по всей иерархии уже не является частью договора между работодателем и работником»[7]

- изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной культуры: такая культура представляет глубинные ценности, определяемые лидерами организации, плюс провозглашаемые ценности, которые представляют организацию в глазах ее клиентов, т.е. организационная культура имеет двойственный характер и редко совпадает с официальными заявлениями, потому что есть разница между словом лидера и делом группы, между поведением организации и ее декларациями. Чем меньше такая разница, тем больше успех. Восприимчивость к переменам взаимосвязана с состоянием культуры, т.е. с теми убеждениями в отношении организационных ценностей, которые разделяются персоналом.

- компетентность персонала: видение будущего, готовность к переменам, предприимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе.

- гибкий, демократичный стиль лидерства: делегирование полномочий, разработка альтернативных вариантов решений, взаимное доверие и сотрудничество, командный дух работы.

Каковы же тенденции организационных изменений? Прежде всего, очевидна тенденция к созданию адаптирующихся организаций как интегрированного механизма постоянных преобразований в направлениях:

А. самой организационной структуры для достижения следующих ее характеристик:

- простота и прозрачность структуры, когда децентрализованные организации строятся преимущественно по продуктовому принципу (вместо функционального и рыночного) с ипользованием подразделений группового (бригадного) типа или, проще говоря, команд единомышленников.

- как следствие, организации состоят из небольших оперативных единиц и децентрализованы.

- организация передает вспомогательные или второстепенные работы на сторону (т.н. аутсорс).

- равновесие между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью.

- расширение области деловых неформальных отношений.

- обеспечение ориентации на клиента.

- ориентация на конкурентов.

Б. Организационной иерархии для достижения характеристик:

- принятие решений на уровне возникновения проблемы, т.е. по возможности ближе к ее источнику.

- развитая система принятия решений и лиц, их принимающих.

- групповые методы принятия решений.

- принятие решений с учетом ценностей организации, видения будущего и целей организации, а не группы.

- акцент менеджмента на успех, будущее, обеспечение понимания целей и стратегии, а не на контроль.

- плоская иерархия с минимальным числом уровней управления.

В. Системы управления человеческими ресурсами, для достижения следующих ее характеристик:

- координационный солидарный стиль лидерства с ориентацией на человека.

- приоритет не результат, а человек. Результат зависит от человека, он – основной источник богатства, а не исполнитель задач.

- источник власти знания и авторитет лидера, а не должностная позиция.

- основные действующие лица группы и команды, а не специалисты и менеджеры.

Исследования западных ученых в крупнейших компаниях, включая

Ford, Motorola, Shell, Texas Instruments и Volvо, также доказывают наличие следующих тенденций организационных изменений. К числу важнейших из них относятся:

- ориентация на клиента и снижение затрат;

- снижение уровней принятия управленческих решений;

- возрастание популярности межфункциональных групп;

- моделирование желательной организационной культуры все чаще становится основной функцией лидерства, наряду с формированием миссии и личным примером.

Организационные изменения имеют свою динамику и носят циклический характер. Они сопряжены с преобразованиями, которые касаются всех сторон деятельности организации, включая роль лидерства. Преобразующее лидерство находит концентрированное выражение в преобразовании ценностей, целей и самой организационной культуры. В зависимости от возраста, состояния и места организации в конкурентной среде изменения происходят посредством включения различных механизмов. Механизм – это «система, устройство, определяющие порядок какого-н. вида деятельности» (С.Н. Ожегов), это «внутреннее устройство, система чего-либо»…(Словарь иностранных слов. – М., 1987).

Механизм предполагает сцепление тех элементов, из которых он состоит как система. Поэтому в механизме главным является взаимодействие того, что он включает. В этом контексте механизмами изменений обозначаются наборы инструментов и методов, с помощью которых происходят преобразования. Иначе говоря, механизмами изменений выступают также стили лидерства, а значит и само лидерство как результат трансформации менеджмента в условиях организационных изменений. Вместе с тем существуют общие принципы или правила изменений, которым подчиняются все преобразования. Рассмотрим принципы изменений также в качестве тех правил, которые регулируют творческое пространство и время преобразующего лидерства.

Принципы изменений.

Динамика лидерства задана зарождающимися механизмами изменений во вновь созданных подразделениях или целых организациях. Их реальными лидерами изначально являются учредители, а не исполнительные директора. Реальность обусловлена тем влиянием, которое оказывают учредители на судьбу организации и формирование ее кадрового потенциала. В бизнесе они принимают стратегические решения, его развития, решения о рынках сбыта и, конечно, все решения в области организационных перемен. Такое положение возможно в случае одного или нескольких учредителей, среди которых все же один обладает преимущественным правом решений, исходя из доли его капитала в уставном фонде. Конечно, есть значительные нюансы в зависимости от организационно-правовой формы предприятия (унитарное предприятие, АО, ООО, или иная) и формы собственности (частная или государственная), но есть и принципы изменений, которые, по крайней мере, должен знать тот, кто хочет стать преобразующим лидером, а не оставаться «сторожем» уже достигнутого или «манипулятором» уже имеющихся средств.

Лидер как строитель будущего, отличается от менеджера как руководителя, занимающего управленческий пост, предпринимательскими устремлениями, инновационным мышлением, которое освежает фирму, придает ей рыночную активность и конкурентные преимущества через организационные изменения. Без осмысления динамики обновления, механизмов изменений и их использования нет успешных преобразований и лидерства в современном понятии этого феномена. Лидер как один из типов руководителей ведет организацию к развитию, изменениям, обновлениям и росту.

Основные механизмы или принципы обновления, которые отличали лучшие западные компании последней четверти ХХ века изложил Р. Уотермен еще в своей книге "Фактор обновления" – М.: Прогресс, 1988, 362 с.

Систематизируем основные из тех, что наиболее актуальны для преобразующего лидерства. Первый принцип: обновление через вызов.

Вызов делают те, кто стремится к лидерству. Лидеры – основные источники обновления. Личности – единственные. Было время "человеческого фактора", когда люди рассматривались в качестве факторов производства. Управление такими «факторами» ненамного отличалось от управления средствами производства и финансами.

Сущность управления капиталом и машинами не изменялась, но аналогичные методы управления людьми уже не дают роста производительности их труда. Подавление личности ставит под угрозу организационное развитие. Самовыражение личности ведет к обновлению или инновациям. Успешные компании умеют собрать активность своих сотрудников в один общий вызов своим конкурентам. Проблема практики лидерства в том, как занудные задачи и рутинные дела превратить в благородные порывы и трудовые мотивы.

Второй принцип: обновление через стохастические толчки или принцип дискретности обновления. Бизнес всегда носит вероятностный характер. Он связан с хозяйственными и другими рисками. В работе менеджеров имеют место случайные события. Чтобы стать лидером, менеджер должен преодолеть растерянность относительно стратегии и суметь в условиях неопределенности и риска обеспечить рациональность как процесса принятия решений, так и самих решений.

Принцип дискретности или прерывности впервые был сформулирован учеными в области микроэлектроники и квантовой механики, но дискретный характер процессов был заимствован у экономики: "Сумма денег может изменяться только скачками, прерывно… наименьшее возможное изменение, или… элементарный квант американских денег есть один цент" (Эйнштейн А., Инфельд Л. Эволюция физики: пер с англ., М.: 1986. с. 224). Если деньги не имеют своего элементарного кванта то возникает проблема функций этих денег. В групповом лидерстве дискретность обусловлена управлением людьми, каждый из которых является "квантом" своей группы.

Принцип дискретности утверждает, что обновление происходит лишь в тех случаях, когда энергия процессов этого обновления достигает определенных передовых для конкретной ситуации дискретных значений. Лидеры преобразуют такую энергию в деятельность группы, воздействуют определенными порциями своей энергии, которую мы называем решениями. Подробнее об этом изложено в моей статье "Дискретность менеджмента и знания" в книге Научные труды БГЭУ Юбилейный выпуск т. 1 Мн.: БГЭУ, 2003. с. 150-156.

Третий принцип: обновление через релевантную информацию и инновации. Проблема оставаться постоянно информированным является для лидера условием выживания. Информация дает реальное преимущество. Что купить или продать, раньше или позднее своих конкурентов? Обновление через информацию не избавляет ни от поражения, ни от банкротства. Поэтому мы говорим о релевантной информации, т.е. той, которая нужна для выбранной стратегии и соответствует миссии организации. Мощным генератором такой информации являются постоянные инвестиции в научные исследования. Инновации являются прямым путем к обновлению, это его ключ, но им надо умело управлять. Иногда формальные усилия по внедрению нового больше мешают, чем помогают нововведениям. Инновационное лидерство означает заинтересованный выбор средств, соответствующих вероятностной природе самих инноваций, а не силовое введение их в систему управления.

Современный лидер преобразований рассматривает информацию как стратегическое преимущество. О любом бизнесе и рынке всегда можно узнать больше, чем знаешь сегодня.

Четвертый принцип: обновление путем предоставления направленной самостоятельности. Речь идет не о регулируемых или направляемых действиях сотрудников, а о поощрении выполнять работу по своему усмотрению, когда руководители активно добиваются от сотрудников предложений, но в рамках ранее намеченного курса и границ делегирования полномочий.

Данная концепция получила наиболее яркое воплощение на совместном предприятии "Блэк Рэд Уайт" в свободной экономической зоне г. Бреста. Эта фирма производит мебель для офисов и жилых домов. Ее менеджмент получил полную свободу действий от своих учредителей, которые наметили курс действий и предоставили необходимые полномочия для принятия решений.

Фирма быстро растет и расширяет свои рынки сбыта, прежде всего, в России. Сотрудники этой фирмы и особенно ее лидеры – настоящие друзья обновлений, у них дух предпринимательства основан на активном использовании предоставленной самостоятельности.

Суть принципа направленной самостоятельности состоит еще и в том, что внедрение носит немедленный характер. От решений к действиям не нужен постепенный переход. Не последовательно, а параллельно разворачивается в этом случае активность персонала по внесению изменений направленного действия. Классически вначале разрабатываются и анализируются альтернативы, затем вносятся рекомендации, далее идет еще раз обсуждение, и только затем принимается решение, и разрабатываются мероприятия по его внедрению. Такой подход сегодня неэффективен, хотя и выглядит логично. Внедрение начинается параллельно с принятием решения, в тот же день. Понять, как сделать, на оперативном уровне более важно, чем, что следует делать.

Чтобы преодолеть синдром работы "через стенку" т.е. значительное дублирование работ, успешные фирмы формируют крупные целевые группы или комплексные бригады или творческие команды. Одним из наиболее удачных и первых примеров обновления по данному принципу является разработка "Фордом" проекта "Таурус". С самого начала все операции протекали параллельно (дизайн, сборка, сбыт и др.), все специалисты в этом случае привлекаются к работе уже на первой стадии, чтобы можно было вносить изменения по обеспечению качества изделия путем взаимодействия специалистов. Группа "Таурус" получила 1401 предложение рабочих "Форда". Опрос касался нового автомобиля. Было реализовано примерно 80% этих предложений. В 1986 г. "Таурусу" журналом "Мотор тренз" была присуждена премия "автомобиль года".

Данный пример говорит о значении для практики изменение принципа направленной самостоятельности, а также о том, что более правильными оказываются решения, принятые в группе и особенно те, что приняты совместно с рабочими.

Пятый принцип: Благоприятный доброжелательный контроль. Отказ от жесткого контроля часто мучает руководителя, но не лидера, потому что это не утрата контроля, если сохраняется контроль над результатом работы и рыночной активностью фирмы. Жесткость контроля связана с областью принятия решений. Поэтому границам этой области уделяется серьезное внимание. Увлечение контролем приводит к показной работе в тех областях, которые подвержены контролю. Но именно эти области в меньшей степени охвачены обновлением, там внедрение новых идей проходит сложно, потому что при увлечении "блестящими решениями" не хватает сил и времени для их реализации.

Часто неспособность предприятия к обновлению угрожает ее выживанию. Если наступает такая угроза, то перемены следует начинать с технологии контроля, и постановки тех вопросов, которые могут выявить перечень ранжированных факторов выхода из кризиса. Суть самих перемен означает стремление выявить эти факты и действовать с помощью эффективного контроля над событиями.

Потребность в контроле как необходимом пункте перемен возникает, прежде всего, у динамичных высокотехнологичных предприятий. НПО "Интеграл" из Минска – ведущий производитель изделий микроэлектроники в странах СНГ. За последние 10 лет скромные финансовые результаты компании сменились весьма внушительными достижениями во внешнеэкономической деятельности. Важным фактором обновления стало осознание реальной деятельности и необходимости благоприятного и необходимости благоприятного контроля. Генеральный директор НПО "Интеграл" Емельянов В.Я. таким контролем обеспечивает реализацию разработанной стратегии рыночной активности объединения, опираясь на фактическую базу и ее анализ.

Герберт Саймон в книге "Административное поведение" писал, что фундаментальный принцип управления состоит в отделении фактов от мнений, чтобы различать области, поддающейся анализу на основе фактов и области оценочных суждений и предложений. Проблемы не поступают лидеру расфасованными на факты и оценочные элементы. К сожалению и различия между ними смазаны или специально затушированы. По мнению Саймона лидер проводит эти различия следующим образом: ценности относятся к тому, что должно быть, а факты к тому, что есть.

Проблемы контроля, как и самого обновления постоянно сохраняются и никогда не могут быть решены окончательно. Проблема необходимости небюрократического контроля такова, что с ней приходится жить также, как и со всеобщим принципом обратных связей, который действует во всех системах живой и неживой природы.

Контроль динамики фактов дает сигналы. Без таких сигналов предприятие не бывает лучших путей своего обновления, оно вообще неконкурентоспособно!

Шестой принцип – групповая работа на основе доверия. Данный принцип развивает направленную самостоятельность и доброжелательный контроль, имея при этом самостоятельное значение для обеспечения предпосылок изменений.

Часто сопротивление переменам вызывает позиция "ты-они", т.е. определенные противостояния типа "рабочие и администрация", "линейные и функциональные руководители", "цех и заводоуправление", "сбыт и производство", упаковка и транспортировка. Общей чертой этих противостояний является нарушение деловых отношений, создание дополнительных барьеров общения, исчезновение доверия. В результате возникают расколы, тормозится развитие фирмы, иногда расколы маскируются всеобщим согласием, чрезмерной вежливостью, подчеркнуто формальными коммуникациями и вымученным корректным поведением, которые немедленно подвергаются сомнению в одностороннем порядке.

Для продвижения вперед надо устранять внутренние барьеры и "грызню", надо искать сотрудников, которые готовы работать командой, и доверять им решение соответствующих задач. В групповой работе иерархические соображения не играют существенной роли, важнее то, что при такой работе интересные идеи "подвижнее ртути", а формальные отношения не так формальны, например, решения могут приниматься без совещаний, по телефону, в кулуарах. Доверие приобретает принципиальный характер, что позволяет ускорять обмен информацией и преодолевать иерархические, функциональные, производительные противостояния и "перегородки". Успешно действующие компании имеют свои внутренние культуры доверия.

Современные фирмы в случае большого значения определенных результатов специально для их достижения образуют две или несколько групп для выполнения одного проекта. Такой менеджмент связан не с тем, что кому-то не доверяют, а с повышенной ответственностью за результат. Соперничество между группами носит открытый характер, никто не стремится выиграть за счет другого.

Групповая работа особенно важна в стрессовых, кризисный и других экстремальных ситуациях, выход из которых требует быстрых и кардинальных перемен.

Седьмой принцип – приверженность переменам. Сопричастность к событиям, потребность в смысле как таковом также важна, как и потребность в самих переменах. Поэтому приверженность к переменам – это принцип активного действия во время самих перемен и параллельно принцип самих перемен – это правило двойного действия. Мотивы плюс соучастие или сопричастность – таковы границы данного принципа. Его содержание – индивидуализированный смысл самих перемен. Всякие поведение, развитие, обновление, перемена должны иметь свой смысл. Учредитель, стремящийся обновить свое предприятие, должен сделать так, чтобы сотрудники имели от этого успех, чтобы был для них смысл в обновлении. Однако таким смыслом часто пренебрегают и делают серьезную ошибку, нарушая принципы приверженности. Лозунги типа большие прибыли, непрерывный рост, постоянное обновление, бескомпромиссная ориентация на качество, на клиента и т.д. не помогают. Для большинства людей погоня за прибылью не способна стать смыслом обновления даже в случае выживания предприятия. Сохранение рабочего места часто важнее.

Успешные лидеры стали таковыми во многом потому, что помогли людям отыскать смысл даже в рутинных и пустых на первый взгляд делах. Потому эти люди стали их последователями.

Успешные лидеры умеют их пользу в создании благоприятного делового климата. Они знают также и пользу авантюр. Если не рисковать, то нельзя обновляться.

Сопричастность к обновлению, приверженность к переменам является их движущей силой, но с другой стороны – это ловушка. Важно отличать приверженность-капкан от приверженности-источника перемен.

Приверженность действует как ловушка, чтобы заставить ничего не подозревающего человека пойти на гораздо большие жертвы, чем он сам хотел в начале. Даже опытный руководитель может оказаться в сетях моральных обязательств, о последствиях которых он даже не мог себе представить. Это весьма наглядно представляется на примере крупномасштабных событий: война в Чечне, вторжение США в Ирак, договор о распаде СССР в Вискулях. Это произошло, когда США безнадежно запутались в войне во Вьетнаме. Пути нарастают виток за витком, и срабатывает капкан приверженности. На предприятии "оковали долга" могут стать публичные обещания.

Приверженность действует как источник перемен и их движущая сила, когда правильно выбрана цель, а движение к ней осуществляется небольшими, ясными шагами. Каждого сотрудника, который обязательно вносит свой вклад в общее дело группы. Приверженность переменам – это множество мелких дел, в которых участвует каждый. Эти дела превращают высокую цель в реальные достижения.

Механизмы изменений.

Перемены как необходимость жизни любой группы, организации и каждого из нас оказывают самое решительное воздействие на состояние любого субъекта хозяйствования. Перемены надо использовать, на них можно влиять, к ним мы должны приспосабливаться. От этого зависит наше будущее больше, чем от чего-либо другого. Поэтому лидерство - от индивидуального до группового – всегда осуществляется у условиях преобразований. Иначе говоря, преобразующее лидерство являются частью любого другого лидерства. Действительно, без трансформации обстоятельств, преобразования отношений в случае необходимости адаптации к тем обстоятельствам, которые нельзя изменить, трудно идти вперед по намеченному пути.

К началу ХХI века сформировались три основных двигателя изменений или даже ускорители перемен, с которыми тесно связана глобализация мировой экономики и преобразующее лидерство.

Первый из этих двигателей – знания. Рост объема знаний привел к информационному буму, к необходимости управления знаниями, появлению различного рода их классификаторов.

Ученые подсчитали, что объем знаний с начала ХХ века до 1975 года удвоился. Каждое следующее десятилетие удваивало ответы знаний. В нынешнем веке информационные ресурсы человечества удваиваются уже не через десять, а спустя лишь 2-3 года. Можно утверждать: в будущем знания станут удваиваться ежегодно! Но это знания всего человечества. Знания каждого из нас меняются, растут и обновляются не такими темпами. Но мы являемся не свидетелями, а самыми активными участниками информационного взрыва, аналога которому не было ни в одном периоде человеческой истории. Сегодня информационная безопасность означает не столько сохранение коммерческой или другой тайны, сколько защиту субъекта и прежде всего человека от ненужной ему, лишней для него информации, разумеется, при полной свободе слова и экономической свободе.

Другой двигатель изменений – технологии.

Развитие технологического прогресса привело к компьютерным технологиям, компьютерным сетям, резкому сокращению длительности производственных циклов изготовления традиционной продукции и появлению новых высокотехнологических изделий. Современные технологии самым решительным образом изменяют нашу жизнь, представлению о благе, они вынуждают проводить организационные и технические преобразования, существенным образом корректируя лидерские позиции предприятий.

Третий двигатель изменений – рыночная активность.

Развитие рыночных отношений вызвало системную конкуренцию. Бурные изменения в рыночной среде происходят и разумнее и агрессивнее, и жестче во всех сферах.

Они в свою очередь порождают новые формы организационного развития, придавая ему цикличный характер. Перечисленные факторы-предпосылки изменений обладают кумулятивным эффектом, т.е. взаимодействуют с нарастающим итогом. Конкуренция активизируется в результате непользования высокотехнологичных производств, в т.ч. и самих знаний.

Взаимодействие часто представляет бурлящую воду без течения в одном направлении, но также направления как раз и задаются преобразующими лидерами, которые открыты переменам и готовы к их проведению. Чтобы осуществлять преобразования надо знать их принципы и механизмы. Принципы уже изучены. Рассмотрим основные механизмы.

Реорганизация. Речь идет таком преобразовании, которое осуществляются через перераспределение областей ответственности, сфер полномочий, материальных и финансовых средств с целью обеспечения эффективности производства и реализации продукции. Реорганизация на современном предприятии может носить непрерывный характер. Например, в связи с совершенствованием технологического процесса, повышением качества изготовления продукции и переходом на новые системы ее обеспечения.

Реструктуризация. Речь идет о преобразованиях, которые обеспечивают лучшие взаимодействия между различными видами ресурсов, чтобы сами ресурсы были более удачно связаны с действиями персонала, а предприятие – со своими клиентами. Например, часто здесь применяется правило 80/20, а именно: 80%, успеха обеспечиваются 20% действий, т.е. надо найти те 20% продукции, которые обеспечивают фирме 80% успеха на рынке.

Реинжиниринг. Речь идет о преобразованиях, которые связаны с перепроектированием, научной организацией труда, применениям методов точных наук к экономическим и управленческим процессам. Этот механизм изменений включает анализ текущей деятельности, наблюдение за действиями исполнителей трудовых и технологических процессов (хронометраж, фотография рабочего дня, методы моментных наблюдений). Далее идет поиск уменьшения затрат рабочего времени, материалов, комплектующих изделий, энергии. Приоритетом здесь является оптимизация самой эффективности. Например, можно выяснить затраты времени на обработку заявления, детали, выполнения плана мероприятий или на разработку самого плана и радикальным образом уменьшить потери рабочего времени. Одним из подходов в реинжиниринге бизнес-процессов является «ПЕРЕизобретение», т.е. обдумывание с самого начала, с чистого листа или с нуля заданной проблемы. Другой подход связан с переоценкой ситуации или с оценкой по новой школе ценностей, в новой системе координаты с использованием свежей информации, чтобы ответить на вопросы:

- как изменить существующую ситуацию?

- Есть ли лучший способ у конкурентов?

Еще один подход – это переосмысление существующей ситуации или перепродумывание на основе новых предпосылок, чтобы уйти от удобных стандартных решений. Выбрать верные предпосылки – значит, искоренить традиционные ошибки.

Диверсификация. Речь идет о преобразованиях самих областей деятельности. Это перепрофилирование предприятия. Например, одно семейное предприятие Германии перешло на разработку программных продуктов для диспетчерских служб строящихся в Китае международных аэропортов. Диверсификация как весьма радикальный и рискованный механизм изменений действует весьма успешно, когда есть на предприятии климат активного группового преобразующего лидерства.

Конверсия. Речь идет о преобразованиях по новой версии развития фирмы. Свойственна любому предприятию (организации), как один из способов преодоления кризиса. Но чаще данный механизм изменений используется по отношению к предприятиям оборонного назначения, когда они переходят на выпуск продукции народнохозяйственного профиля. Конверсия сопровождается нарушением целостности всего предприятия как хозяйственной системы. Она в отличие от реорганизации реструктуризации и реинжиниринга проводится редко, нерегулярно. Это наиболее радикальный, а потому непопулярный механизм изменений, который используется в условиях эпохальных преобразований экономики или как один из механизмов антикризисного управления. Конверсия связана преимущественно с внешним воздействием и сменой лидеров на конверсионном предприятии. Конверсия осуществила в Беларуси на минской приборостроительном заводе, в концерне «Белмашприбор» предприятии «Планар» и заводе «Калибр» (г. Минск). Практика конверсии такова, что ее результаты весьма значительно зависят от квалификации персонала и его готовности к переменам.

Конверсия означает своеобразное «перефокусирование» или изменение направления главного вида деятельности и концентрации усилий на том, что стало более существенным.

Кризис. Речь идет о неуправляемом процессе изменений на его начальном этапе, а также о тех решительных переменах, которые наступают вслед за началом кризиса. Признаки кризиса – резкий спад производства, утрата доли на рынке, огромные убытки – могут быть свойственны каждому предприятию. Так, например, в 80-е годы компания «Форд мотор» испытала на себе все эти признаки и вышла из кризиса путем разработки новых моделей «Форд таурус» и «Меркьюр» Сэйбр». После появления этих моделей в течение двух месяцев невыполненные затраты достигли 100тыс. автомобилей.

Кризис как механизм изменений действует спонтанно, но нельзя сказать, что он возникает неожиданно. Критическая масса предпосылок нарастает постепенно. Этим процессом можно управлять. Выход предприятия из кризиса – это отдельная тема, в основе которой лежат методы и функции антикризисного управления.

Перечисленные механизмы изменений взаимообусловлены. Каждый из них включает отдельные части других. Такие механизмы подвержены влиянию преимущественно внешних обстоятельств, а сами направлены на изменение внутренних факторов деятельности предприятия. В условиях действия этих механизмов лидерство носит преобразующий характер. Но не всякий менеджмент предприятия дополняется лидерством.

Перечисленные механизмы изменений носят общий характер. Они действуют независимо от возраста группы (организации) и ее отраслевой специфики. Их действия наступают после накопления необходимых условий. Решающим из них является наличие лидеров-реформаторов.