Методи діагностики стратегічної позиції підприємства

 

Діагностика фінансово-господарського стану підприємства в рамках стратегічного контролінгу включає в себе, перш за все, аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього за-

стосовують спеціальні методи, найбільш розповсюджені з яких — SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі, конку- рентний аналіз. Розглянемо кожний із цих методів детальніше.

SWOT-аналіз. Назва SWOT-англійська абревіатура: strengths, weaknesses, opportunites, theats: сильні, слабкі сторони, можливо- сті і небезпеки (загрози).

Загальний алгоритм SWOT-аналізу поданий на рис. 6.2.

 

Аналз зовнішнього середовища

¾ можливості,

¾ небезпеки (загрози).

Аналз внутрішнього середовища

¾ сильні сторони,

¾ слабкі сторони.

 

 

Виявлені ключові фактори успіху		Виявлені ключові фактори успіху

 

Соціальні фактори Формування стратегії Цінності менеджерів

 

 

Аналіз і оцінка стратегії

 

 

Практичне виконання

 

 

Рис. 6.2. Загальний алгоритм SWOT-аналізу

 

Інформація SWOT-аналізу оформляється у вигляді матриці

(рис. 6.3).

 

Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливості	Небезпеки (загрози)

 

Рис. 6.3. Матриця SWOT-аналізу

 

Очевидні переваги SWOT-аналізу — його простота, логіч- ність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Однак ця модель слабо формалізована і не дає ніяких рекомендацій з формування стратегії. Цим можна пояснити по- яву інших, більш складних методів аналізу стратегії.

Матриця БКГ. Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства з кожного напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і опти- мальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності. Строки матриці — темп росту ринку, стовпці — відносна частка ринку (рис. 6.4). Темп росту ринку — важлива характеристика привабливості ринку. Відносна частка ринку, тобто частка ринку в порівнянні з провідним конкурен- том, показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку.

 

Високий

 

 

Низький

 

 

«Зірки» «Дикі кішки» «Дійні корови» «Собаки»

Висока Низька

Відносна частка ринку

 

 

Рис. 6.4. Матриця БКГ

 

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: «зірки», «дійні корови», «дикі кі- шки»,»собаки». У відношенні до кожної з цих груп необхідна своя стратегія.

«Зірки» — це ідеальний випадок, який сполучає високі перс-

пективи росту ринку з сильними позиціями підприємства на цьо-

му ринку. «Зірки» — джерело не тільки короткострокове, але і

довгостроковий прибуток для підприємства, і тому вони є най-

кращим об’єктом для вигідних капіталовкладень. «Зірки» потріб-

но оберігати і підтримувати.

«Дійні корови» — випадок, коли підприємство має сильні по-

зиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять під-

приємству високий стабільний прибуток, хоча ріст тут не перед-

бачається. Тому стосовно таких напрямків діяльності можна

сказати, що підприємство прагне зберегти частку ринку на рівні,

який маємо. Основна ціль підприємства стосовно «дійних ко-

рів» — отримання максимального прибутку за короткий період

часу. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мініму-

мом. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, більш перспе-

ктивні напрямки діяльності.

«Дикі кішки» — напрямок діяльності, коли позиції підприєм-

ства є досить слабкими (невпевненими), але перспективи розвит-

ку ринку достатньо привабливі. Їх інколи називають також «зна-

ками питання» або «важкими дітьми». Такі напрямки діяльності

потребують детальнішої оцінки. Тут у підприємства є декілька

стратегічних можливостей:

¾ інвестувати в такі напрямки діяльності, щоб укріпити пози-

ції підприємства на перспективних ринках і перетворити «дику

кішку» в «зірку»;

¾ ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємст-

ва немає можливостей здійснювати вкладення інвестицій.

«Собаки» — ситуація, коли слабкі позиції підприємства спо-

лучаються з низькими темпами ринку. Такі напрямки діяльності

безперспективні, а тому в загальному випадку підприємства ста-

раються позбутися від «собак» і, як наслідок, у відношенні «со-

бак» застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і

«збору врожаю», тобто отримання максимально можливого при-

бутку за мінімально можливий термін.

Матриці БКГ властиві як переваги, так і недоліки.

Перевагами моделі БКГ є:

матриця передбачає диференційований підхід до розробки

стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяль-

ності;

матриця БКГ може служити основою для аналізу взаємодії

між різними напрямками діяльності, аналізу різних стадій їх роз-

витку;

матриця БКГ проста і зрозуміла (дякуючи вдалій назві «кліти-

нок» вона добре сприймається і запам’ятовується).

Недоліки моделі БКГ:

• темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною

оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори,

як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні

обмеження та ін.; крім цього, темпи росту ринку залежать від

стадії життєвого циклу продукції, її якості, володіння патентами,

ліцензіями, адекватність системи управління підприємством;

• модель не враховує взаємозв’язку різних напрямів діяльнос-

ті фірми (синергічний ефект): інколи «собаки» можуть бути не-

обхідні для оптимізації діяльності «зірок» і т. д.

Таким чином, матриця БКГ зручна, але має обмежений спектр

застосування в стратегічному контролінгу.

Матриця «Мак-Кінсі». Розроблена однойменною консалтин- говою фірмою на замовлення компанії «Дженерал Електрик». Справа у тому, що відносна частка ринку не завжди точно харак- теризує конкурентний статус підприємства: окрім частки ринку, важливу роль тут відіграє ще й фінансова допомога «Дженерал Електрик». Дана матриця являє собою подальший розвиток і вдо- сконалення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут викори- стовується комплексний показник привабливості галузі, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентосп- роможності підприємства (рис. 6.5). Тому у відповідності до мат- риці БКГ матриця «Мак-Кінсі» має більш широку сферу застосу- вання. В порівнянні з матрицею БКГ в матриці «Мак-Кінсі» відображений більш гнучкий підхід до формування стратегії. На- приклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передбачають бурхливого росту («собаки»), це ще не означає, що даний напрямок діяльності не- обхідно залишити: може статися, що «собаки» знизять ризик, але збільшать ефективність діяльності підприємства в іншій, більш перспективній сфері, тобто проявиться так званий синергічний ефект.

 

 

Використати максимальну вигоду або піти   Реінвестувати прибу- ток або використати максимальну вигоду   Інвестувати або втримати пози- ції     Повільно піти   Використати макси- мальну вигоду або піти   Інвестувати, реінвестувати прибуток   Піти швидко, повільно або залишитися   Залишитись або по- вільно піти   Інвестувати, реінвестувати, піти

Силь-

Ний

 

Серед-

Ній

 

 

Слаб-

Кий

 

 

Низька Середня Висока

 

Привабливість ринку

 

 

Рис. 6.5. Матриця Мак-Кінсі

 

Для використання цієї матриці необхідно розрахувати ком-

плексні показники привабливості галузі (ринку) і конкурентного

статусу підприємства. Комплексний показник привабливості ри-

нку розраховується за формулою:

 

К = α G + β P + γ O − σ T, (6.1)

 

 

де G, P, O, T — комплексні показники перспектив росту, рента-

бельності, можливості, небезпеки (загрози) відповідно;

α,β, γ, σ

— вагові коефіцієнти; α + β + γ + σ = 1.

Для встановлення вагових коефіцієнтів контролер повинен пам’ятати, що на кожній стадії життєвого циклу знаходиться пе- вний напрямок діяльності: на ранніх стадіях — важливі показни- ки росту, на стадії зрілості — показники рентабельності і т. д.

Комплексні показники можливостей і небезпек розраховують-

ся на основі матриці SWOT — аналізу таким чином:

 

O = ∑ oiki;

T = ∑ t jlj, (6.2)

 

де оi — оцінка і -ої можливості в балах,

ki — вага і -ої можливості,

tJ — оцінка j -ої ваги,

lJ — вага j - ої небезпеки.

Розрахунок комплексних показників перспективи росту G і

рентабельності Р проводиться аналогічним чином.

Для оцінки перспективи росту використовуються такі пара-

метри:

• темп росту відповідного сектора економіки;

• приріст чисельності споживачів;

• частка застарілої продукції;

• частка оновлення технології;

• динаміка географічного розширення ринку та ін.

Для оцінки рентабельності використовуються такі параметри:

• коливання цін;

• коливання обсягів продажів;

• циклічність попиту;

• насиченість ринку в порівнянні з виробничими потужностя-

ми в галузі (тобто, чи є в галузі потужності, які простоюють);

• тривалість життєвого циклу продукції;

• витрати, необхідні для виходу продукції на ринок;

• перспектива руху цін на ринках ресурсів;

• час і вартість розробки нової продукції та ін.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховується за формулою:

І f − I k S f C f

КСП = ⋅⋅,

 

(6.3)

I j − I k

So Co

де Іf, Ik, Io — фактичний, критичний (мінімально можливий) і оп-

тимальний рівень капіталовкладень відповідно;

Сf, Co — фактичний і максимально можливий потенціал під-

приємства відповідно;

Sf, So — оцінка діючої та оптимальної стратегії.

З формули видно, що конкурентний статус підприємства є по-

перше, рівнем капіталовкладень, по-друге, стратегією, по-третє,

потенціалом підприємства.

Оцінка рівня капіталовкладень базується на передумові про

те, що існує оптимальний рівень капіталовкладень, при якому ре-

нтабельність вкладеного капіталу максимальна. В той же час для

кожного напрямку діяльності існує мінімальне значення капіта-

ловкладень, без якого прибутку від даного напрямку діяльності

взагалі неможливо отримати.

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства. Аналіз сильних і

слабких сторін підприємства є важливим інструментом стратегічного

планування. З його допомогою можна швидко визначити думку мене-

джерів. Спільно проведений аналіз сильних і слабких сторін підпри-

ємства посилює розуміння проблеми командою менеджерів. Учасни-

ки обговорення швидко схоплюють інформацію про слабкі і сильні

сторони свого підприємства. Ці знання особливо важливі для розроб-

ки пропозицій з проблем, які повинні бути розв’язані у майбутньому.

Для оцінки сильних і слабких сторін визначають критерії по

всіх найважливіших сферах відповідальності підприємства. Про-

позиції керівників і менеджерів підприємства за критеріями оцін-

ки формують в каталог, який включає, наприклад, такі позиції:

1) відпускні ціни на продукцію;

2) дизайн продуктів;

3) ремонтопридатність виробів;

4) простота експлуатації виробів;

5) програма додаткових послуг;

6) якість продукції;

7) співвідношення ціни і якості;

8) упаковка;

9) термін життя продуктів;

10) зручність в користуванні;

11) можливості застосування;

12) норми безпеки;

13) якість сировини;

14) ціни на сировину і матеріали;

15) виробничі витрати;

16) сервіс;

17) технічний рівень;

18) ноу-хау;

19) маркетинг;

20) ринкова частка;

21) імідж;

22) терміни поставки;

23) системи розподілу;

24) умови оплати продукції;

25) дебіторська заборгованість;

26) господарські зв’язки;

27) продуктивність;

28) творчість.

Відтак розроблені критерії можуть бути згруповані за сферами

відповідальності і оцінюватися за різними шкалами, наприклад,

від + 3 до — 3, або від 0 до + 3. В останньому випадку оцінка

0 означає повну відсутність, 1 — дуже незначну, 2 — хорошу,

3 — максимальну відповідальність критерію. Інша шкала пропо-

нує оцінки від 1 до 9 балів. 1 бал — «дуже добре», 5 — «посеред-

ню», 9 — «дуже погано» (оцінка може проводитися тільки за

трьома категоріями: «сильна», «середня» і «слабка»).

Щоб успішно діяти на ринку, необхідно проводити аналіз слабких і

сильних сторін підприємства за багатьма критеріями. Критерії оцінки

повинні бути згруповані за сферами відповідальності підприємства.

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства проводять раз у рік з

участю всіх керівників. Чим швидше і точніше керівництво виявить си-

льні і слабкі сторони свого підприємства, тим раніше можна розробити

плани заходів, насамперед з усунення слабких сторін підприємства.

Для виявлення сильних і слабких сторін застосовують анкети.

Окремі підрозділи повинні розробити критерії, за якими відтак

усі менеджери підприємства проводять оцінку. Результати аналі-

зу сильних і слабких сторін утворюють основу для покращення

діяльності підприємства. В розробці пропозицій по вдосконален-

ню діяльності повинні брати участь усі менеджери. Розроблені на

основі пропозицій плани-заходи затверджуються керівництвом

підприємства. Реалізація планів-заходів має знаходитися під по-

стійним контролем, щоб можна було своєчасно виявити відхи-

лення, що виникають у процесі діяльності підприємства.

Діагностика за слабкими сигналами. Суть даного методу ді- агностики полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигна- ли — ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій — і вча- сно відреагувати на них.

Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий. Шкала, що дозволяє оцінити рівень неста- більності в балах, зображена на рис. 6.6. Високому рівню неста-

більності відповідає 4—5 балів.

 

Характерис- тики	Стадії
Стабіль- ність	Реакція на проблеми	Передбачення	Дослі- джен- ня	Творчість
Звичність подій	Звичні	У рамках екстрапо- ляції досвіду	Неочікувані, але які мають аналоги в минулому	Неочікувані і зовсім нові
Темп змін	Повільніше, ніж реакція фірми	Порівнянні з реакцією фірми	Швидше, ніж реакція фірми
Передбачу- ваність май- бутнього	За аналогією з минулим	Шляхом екстрапо- ляції	Передбачува- ні серйозні проблеми і нові можли- вості	Часткове передбачення за слабкими сигналами

Шкала не- стабільності (бали)

 

1 2 3 4 5

Рис. 6.6. Рівні нестабільності середовища підприємства

В умовах нестабільності дані щодо можливої небезпеки (загрози) зростають поступово: спочатку з’являються перші ознаки змін у зо- внішньому середовищі, відтак визначається можливе джерело цих змін і загроза конкретизується (але не настільки, щоб розрахувати, як дана загроза відіб’ється на доходах підприємства). У подальшому стає можливим визначити заходи протидії загрозі, що виникла, хоча інформації ще не цілком достатньо для розрахунку й аналізу наслід- ків. Вони можуть бути розраховані і проаналізовані лише тоді, коли дії фірми спрямовані на запобігання дії загрози.

У цілому можна виділити п’ять рівнів поінформованості:

I. Можна бути впевненим тільки в тому, що в зовнішньому се-

редовищі відбулися якісь зміни, але вони ще чітко не визначені.

II. Джерела змін і їхня спрямованість стають яснішими.

ІII. Масштаби, сфера і характер змін приймають конкретні об-

риси (контури).

IV. Намічаються шляхи розв’язання проблеми, хоча наслідки

прийняття того чи іншого рішення ще до кінця не з’ясовані.

V. Результати прийнятих рішень з усунення небезпеки можна передбачити, і вони стають визначеними.

Таким чином, для того щоб вчасно реагувати на сигнали, що

надходять як з зовнішнього, так і з внутрішнього середовища, у

рамках системи контролінгу повинно бути організоване спосте-

реження за більшою кількістю параметрів, які характеризують

умови життєдіяльності підприємства. Це важко, але складність

проблеми не може бути виправданням для відмови від її вирі-

шення.

Найбільш доцільним напрямком для організації контролю за

параметрами зовнішнього і внутрішнього середовища є організа-

ція моніторингу — безперервного систематичного спостережен-

ня за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовища під-

приємства, збору й аналізу інформації, що надходить.

Моніторинг повинен містити такі основні розділи:

• перелік цільових критеріїв оцінки діяльності підприємства;

• принципи кількісної і якісної оцінок зовнішніх сигналів;

• принципи кількісної і якісної оцінок внутрішніх сигналів;

• періодичність спостереження встановлених критеріїв;

• методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі

спостереження вихідних економічних явищ і породжуваних ними

ланцюжків економічних явищ;

• методи визначення «контрольних точок» у ланцюжках еко-

номічних явищ і порядок спостереження за цими точками;

• методи економічного аналізу усередині підприємства, узагаль-

нення результатів спостереження динаміки значення критеріїв;

• принципи вироблення антикризових управлінських рішень

на основі результатів спостережень і економічного аналізу.

Порядок проходження перелічених розділів, власне кажучи,

відбиває порядок проведення комплексу зі сканування зовніш-

нього і внутрішнього середовищ підприємства і вироблення на

цій основі управлінських рішень. Моніторинг «виловлює» сильні

і слабкі сигнали, які надходять як з внутрішнього, так і з зовніш-

нього середовищ. Відразу після отримання сигналу служба конт-

ролінгу розробляє пропозиції про можливу реакцію на них.

Існує два варіанти відповіді на зовнішні обставини:

• реакція на основі планування, що регулярно здійснюється;

• реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений поря-

док дій скасовується і для прийняття швидких відповідних захо-

дів створюються «цільові команди».

Послідовність прийняття рішень в умовах слабких сигналів

подана на рис. 6.7.

Внутрішні тенденції

Зовнішні тенденції

Динаміка результатів

 

 

Проблема

 

 

Незначні

Послідовність дій

 

 

Значні

 

Рівень сигналу зворотнього зв'язку

 

 

Слабкий

Сильний

 

Термінові дії

Термінові дії

 

Затримувані

Відкладені

 

Затримувані

Відкладені

Термінові

Термінові

 

 

Зняти з порядку денного

 

Продовжувати спостереженння

 

Включити в наступний плановий період

Розпочати програму послідовних капіталовкладень

Розпочати програму визначення черговості

Рис. 6.7. Послідовність прийняття рішень в умовах слабких сигналів [33, с. 189]

 

Вибір методу реакції залежить від швидкості розвитку конк-

ретної ситуації у зовнішньому середовищі і від наявної інформа-

ції — рівня поінформованості підприємства. Докладно це пока- зано на рис. 6.8. По осі ординат відкладений рівень поінформова- ності, по осі абсцис — час.

 

 

D

 

5 G Т1 Т1

Т1

4 B

 

Т A

Т

1

 

2

 

 

 

Час від початку появи перших ознак

 

 

Т, Т1 — терміни нормального і надзвичайного реагування від-

повідно;

А — використання періодичного планування;

B, G, D — керівництво в умовах сильних, слабких сигналів і в

кризовій ситуації відповідно.

 

Рис. 6.8. Реакція на стратегічні несподіванки залежно від наявного часу [33, с. 190]

 

Отже, при високому рівні нестабільності, коли внутрішня і зо- внішня ситуації міняються досить швидко, підприємству бракує часу для своєчасного ухвалення рішення, тобто темп змін, що відбуваються, набагато вищий, ніж реакція підприємства на ці зміни. Тому з’являється необхідність підготовки рішення при надходженні із зовнішнього середовища слабких сигналів. Поря- док дій в такій ситуації показано в табл. 6.2.

Виділена частина таблиці показує, що по мірі збільшення над- ходження інформації про сигнали можна застосувати різні за сво- єю активністю контрзаходи. Даний підхід відповідає завданням управління за слабкими сигналами, оскільки керівництво підпри- ємства в умовах слабких сигналів вимагає, насамперед, щоб

отримана інформація була правильно класифікована і були здійс- нені розрахунки можливого впливу загрози і часу настання не- безпеки.

Таблиця 6.2

 

ПОРЯДОК ДІЙ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ НАДХОДЖЕННІ СЛАБКИХ СИГНАЛІВ ПРО ВИНИКНЕННЯ ЗАГРОЗ [33, С. 191]

Характер заходів по наростанню їх дієвості

 

Сила сигналів від зовнішнього середовища

 

Небезпека чи нова можливість усві- домлюється Джерела небезпеки або нової можли- вості стають ясні Масштаби небез- пеки приймають конкретні риси Шляхи вирішення проблеми визна- чаються

Результати намі-

чених контрзахо-

дів передбачувані

 

Зона заходів, які приймаються залежно від характеру сигналу

 

Перевага попереджувальної реакції полягає в тому, що вона дозволяє прийняти своєчасні кроки щодо ліквідації загрози вини- кнення кризових явищ. Тому діагностика за слабкими сигналами є незамінним інструментом стратегічного контролінгу і широко застосовується в контролінгу інвестиційних проектів.

Інформація стратегічної діагностики — це основа для прийн-

яття стратегічних рішень. Але підприємство щоденно здійснює

поточну, оперативну діяльність, а тому, крім стратегічної, йому

необхідна ще й оперативна діагностика фінансово-господар-

ського стану.