Аналіз взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності та прибутку в основному приваблює більшість людей, що вивчають менедж- мент. Менеджерам постійно потрібно приймати рішення про ціну реалізації, змінні і постійні витрати, про придбання та викорис- тання ресурсів. У зв’язку з тим, що все це впливає на прибутко- вість діяльності фірм, компаній, то це одночасно і буде об’єктом (сферою впливу) контролінгу. Якщо контролери не можуть дати точного і достовірного прогнозу про рівень доходів (виторгу) і затрат, їх рішення можуть завдати шкоди або навіть мати руйнів- ні наслідки. Як правило, ці рішення носять короткотерміновий характер: скільки одиниць продукції виготовляти; скільки робіт- ників найняти; змінювати ціну чи ні; чи затратити більше коштів на рекламу; скільки продукції реалізувати із знижкою. Проте де- які такі довгострокові рішення, як будівництво цеху або при- дбання обладнання, також приймаються на основі аналізу спів- відношення витрат, обсягу і прибутку.
Кожний контролер (менеджер) бажає знати можливі наслідки своїх рішень. Для цього необхідно провести спільний аналіз вза- ємозв’язку витрат, обсягу діяльності і прибутку. Це метод систе-
много дослідження з метою визначення обсягу реалізації продук- ції, що забезпечує потрібний прибуток, визначення величини прибутку при певному обсязі реалізації, визначення впливу зміни величини витрат, обсягу та ціни реалізації на прибуток, визна- чення оптимальної структури витрат.
Спільний аналіз вказаних показників (cost-volume-profit
analysis /CVP analysis/), будучи головним моментом при прийн-
ятті багатьох управлінських рішень, служить для досвідченого
менеджера засобом розкриття потенційного прибутку, якого мо-
же досягнути його фірма або компанія.
Методика спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибу-
тку базується на обліку характеру поведінки витрат і направлена
на вивчення впливу на прибуток таких чинників, як продажна ці- на продукції (ціна реалізації), обсяг її виробництва і реалізації, змінні витрати в розрахунку на одиницю продукції, постійні ви- трати і асортимент продажу. Для його проведення, як правило, використовуються дані сегментованих звітів про результати гос- подарської діяльності, складених на основі застосування концеп- цій маржинального підходу.
Порядок розрахунку і призначення ряду показників, що вико-
ристовуються при проведенні спільного аналізу витрат, обсягу
діяльності і прибутку наведені нами в табл. 5.12. Їх застосування
дає менеджеру можливість обчислити передбачуваний прибуток
по кожному альтернативному напрямку дії без обов’язкового
складання звітності, завдяки чому істотно скорочується час на
проведення аналізу.
Для ілюстрації і короткого пояснення основних положень
методики спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку
скористаємося початковими даними компанії «Астра», що ви-
робляє продукцію одного найменування (для спрощення мето-
дики аналізу).
Відношення маржинального прибутку до обсягу надходжень
від продажу іменуються як коефіцієнт виторгу або як коефіцієнт
маржинального прибутку (contribution margin ratio). Іноді дане
співвідношення називають коефіцієнтом прибутковості обсягу ді-
яльності (profit-volume ratio). Корисність цих коефіцієнтів полягає
в тому, що вони характеризують вплив на розмір маржинального
прибутку, а у разі стабільності постійних витрат, відповідно, і на
величину чистого прибутку (збитку), змін у виторгу від реалізації.
У даному прикладі коефіцієнт виторгу компанії рівний
40
0,2
або 20 %, тобто кожний долар, отриманий від збіль-
200
шення обсягу реалізації, дає приріст маржинального прибутку, як
проте і чистого, на 20 центів
1⋅0,2 або
1⋅20 %
. Якщо в наступ-
100 %
ному звітному періоді, в порівнянні з базовим, намічається збі- льшення надходжень від продажу на 50 000 дол, то можливий приріст маржинального прибутку на 10 000 дол (50 000 ⋅ 0,2). Обчислення коефіцієнта виторгу, на думку менеджерів, необхідне для вибору найкращої (з точки зору отримання прибутку) струк- тури асортименту продукції, що реалізується. При рівності усіх інших показників менеджером віддається перевага тій структурі продажу, яка забезпечує найвищий коефіцієнт виторгу.
ПОРЯДОК РОЗРАХУНКУ І ПРИЗНАЧЕННЯ ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ,
Таблиця 5.12
ЩО ЗАСТОСОВУЮТЬСЯ ПРИ СПІЛЬНОМУ АНАЛІЗІ ВИТРАТ, ОБСЯГУ ДІЯЛЬНОСТІ І ПРИБУТКУ
Кв =В =Ц
|
|
б 2
1
У процесі спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибу- тку менеджери враховують структуру витрат, тобто співвідно- шення змінних і постійних витрат фірми, а також можливість об- міну між ними. Наприклад, з впровадженням автоматизованої виробничої лінії зростають постійні витрати, зате скорочуються прямі затрати праці.
При прийнятті рішень менеджер виходить з того, що в реаль- ній господарській практиці немає єдиної рекомендації про най- кращу структуру витрат. Оптимальність співвідношення зале-
жить від конкретних умов роботи фірми і чинників, що впливають, включаючи довгострокову тенденцію продажів, що- річні коливання в рівні реалізації, ставлення осіб, що приймають рішення, до ризику і т. п. Наприклад, при сприятливому прогнозі довгострокового зростання реалізації фірма, що має значну част- ку постійних витрат, отримуватиме набагато більшу величину
прибутку, ніж фірма із зворотною структурою витрат, оскільки у неї вищий коефіцієнт виторгу. Однак, саме тому вона ж буде втрачати значний розмір прибутку у разі зниження обсягу про- дажу, що намічається. Це викликане тим, що маржинальний при- буток фірми, який має велику частку змінних витрат, менш сприйнятливий на зміни в рівні надходжень від продажу. Проте
ця фірма ризикує упустити можливість прискореного підвищення рентабельності, якщо в умовах довгострокової тенденції збіль- шення попиту на ту, що випускається нею і її конкурентами про- дукцію, вона не змінить структури витрат на зворотну.
Для обчислення впливу змін в обсязі продажу на прибуток менеджерами зарубіжних фірм застосовується спеціальний пока-
зник, що іменується в колах бізнесу «операційним важелем» (operating leverage) і що означає міру використання постійних ви- трат. Цей показник буде найвищим в тих фірмах, в яких постійні витрати значно переважають над змінними. При високій питомій вазі постійних витрат вони будуть досить чутливі до змін в обся- гах продажу.
Сила (або міра) операційного важеля (degree of operating leverage) організації при даному рівні реалізації характеризують- ся розміром відсоткової зміни прибутку фірми при збільшенні або зменшенні на один відсоток надходжень від продажу.
Дамо пояснення на даних компанії «Астра». При рівні прода-
40 000
жу в 200 тис. дол цей показник дорівнює 2
, і якщо намі-
20 000
чається підвищення обсягу реалізації на 10 %, чистий прибуток,
можливо, зросте на 20 % (2⋅10)
і становитиме 2400 дол
(20000⋅120 %). Акцент при підрахунку сили операційного важеля
на конкретний обсяг реалізації викликаний тим, що величина цього показника коливається при різних рівнях надходжень ви- торгу від продажу. Вона буде найвищою поблизу критичної точ- ки і буде знижуватись по мірі зростання продажу і прибутку. Та- ким чином, використання менеджерами операційного важеля дозволяє оперативно підраховувати вплив різних відсоткових змін у рівні реалізації на прибуток і при цьому відпадає потреба в складанні відповідної звітності.
Важливим показником, на якому засновуються при прийнятті різноманітних управлінських рішень, є критична точка (break- even point) — обсяг діяльності, при якому фірма не має ні прибу- тку, ні збитків. За даних обставин прибутки фірми рівні її витра- там, або маржинальний прибуток тотожний величині постійних витрат. В економічній літературі досягнення фірмою нульового прибутку також іменується точкою критичного обсягу виробниц- тва, точкою беззбитковості або самоокупності, точкою перелому або розриву і т. п.
Стосовно до вихідних даних компанії «Астра» ця точка дося-
20 000
гається при обсязі реалізації в 500 одиниць продукції
40
20 000
або надходженнях від продажу в розмірі 100 000 дол
.
0,2
Після проходження критичної точки компанія «Астра» матиме
40 доларів маржинального прибутку з кожної додатково проданої одиниці продукції, що на таку ж суму підвищить розмір її чисто- го прибутку. Щоб встановити розмір очікуваного прибутку після
досягнення точки критичного обсягу виробництва, менеджеру не обов’язково складати серії звітів про результати господарської діяльності компанії для різних рівнів її ділової активності. По-
множенням кількості одиниць продукції, що продаються понад критичну точку, на величину її питомого маржинального прибут- ку він визначає її розмір.
Менеджери широко використовують концепцію критичної то-
чки при виборі курсу дії з ряду альтернатив, що є. Найкращим
вважається той, який має найменшу величину критичної точки,
якщо інші показники (чинники) тотожні.
Дані про витрати і прибутки фірми та їх взаємодію з обсягом її
діяльності можуть наочно бути подані на графіку визначення
критичної точки або на графіку беззбитковості (break-even chart).
Нерідко в економічній літературі зарубіжних країн таке подання вказаних даних також трактується як графік взаємозв’язку між витратами, обсягом діяльності і прибутком (cost-volume-profit graph /CVP graph/). При цьому одиницями рівня діяльності мо- жуть бути виторг від реалізації, кількість виготовлених і прода- них одиниць продукції, її випуск, представлений в процентах до загальної виробничої потужності фірми і т. п.
Інший підхід до характеристики взаємовідносин між витрата-
ми, обсягом діяльності і прибутком подається на графіку прибут-
ковості (profitgraph). Завдяки йому менеджери можуть сконцент-
рувати свою увагу безпосередньо на аналізі впливу рівнів ділової
активності на зміну величини прибутку (збитку). Стосовно асор-
тименту продукції, що продається, складається ще інший графік.
Дані графіки наведені при розгляді наступного питання.
Розглянуті вище графіки використовуються для прийняття
управлінських рішень з ряду питань, що стосуються оцінки еко-
номічної ефективності роботи окремих сегментів фірми, розроб-
ки методики ціноутворення, вибору з переліку необхідного варі-
анта капітальних вкладень, що пропонується, тощо.
Показником межа безпеки (margin of safety) характеризується перевищення планових або фактичних обсягів продажу над обся-
гом реалізації в критичній точці, або максимальний (граничний)
розмір зниження рівня діяльності, при якому фірма не буде збит-
ковою. Він може бути представлений у вартісному або відсотко- вому виразі, а якщо фірма продає продукцію тільки одного на- йменування, то кількістю одиниць продукції, що реалізовується.
Стосовно до вихідних даних компанії «Астра» межа безпеки від-
повідно дорівнює 100 000 дол (200 000 − 100 000), 50 %
100 000
⋅100%
200 000
і 500 одиниць продукції (1000−500).
