базі загальних витрат:
а) інформативність даного розрахунку для прийняття рішень з
точки зору внутрішньогосподарської політики невелика, тому що
загальні витрати згруповані за елементами, а виторг від реаліза-
ції — за продуктами і продуктовими групами;
б) для визначення щомісячної зміни запасів готової продукції і
незавершеного виробництва в натуральному виразі необхідна ін-
вентаризація. Особливо важко обліковувати запаси в ході проце-
су виробництва. Цього недоліку можна уникнути, якщо детально
обліковувати всі виробничі дані;
в) даний метод не дозволяє аналізувати окремі товари або то-
варні групи. Цей недолік має важливе значення, тому що немож-
ливо визначити, який вклад в досягнення виробничого результату
вони внесли;
г) для точного аналізу відхилень необхідно розмежувати ви-
торг від реалізації і витрати.
Складність цього завдання дозволяє зробити такий розподіл
тільки за допомогою комп’ютера. При ручному опрацюванні і
веденні записів обсяг роботи дуже великий і трудомісткий;
д) можливий лише контроль витрат за елементами і місцями
виникнення. Контроль в розрізі товарів або товарних груп немо-
жливий.
При розрахунку виробничого результату на базі витрат на ре-
алізовану продукцію диференційований за товарами або товар-
ними групами виторг протистоїть структурованим таким же чи-
ном витратам. Це дає можливість отримати уяву про прибутко-
вість окремих товарів чи продуктових груп на підприємстві.
Даний метод можна використовувати як при короткотерміно-
вому розрахунку виробничого результату, так і при розрахунку
прибутку/збитку. Цьому методу розрахунку не властиві недоліки,
які характерні для розрахунку на базі загальних витрат, і він орі-
єнтований на ринковий успіх підприємства.
При бухгалтерській формі пред’явлення даних рахунок виро-
бничого результату виглядає наступним чином:
Для отримання виробничого результату з виторгу від реаліза-
ції віднімають собівартість проданих товарів чи наданих послуг.
Таким чином, товари (послуги), які виготовлені підприємством,
але не реалізовані, залишаються не облікованими.
Статистична форма подання розрахунку на базі витрат на реа-
лізовану продукцію за схемою повних витрат така:
Виторг від реалізації
– Собівартість реалізованих товарів чи послуг
= Виробничий результат
+/– Нейтральний результат
= Результат діяльності підприємства.
Виробничий результат ми отримуємо, коли із виторгу від реа-
лізації віднімаємо розраховану за схемою повних витрат собівар-
тість реалізованих товарів і послуг. З урахуванням нейтрального
результату отримуємо результат діяльності підприємства.
Розрахунок на базі витрат на реалізовану продукцію в комбі-
нації з розрахунком суми покриття виглядає в скороченому ви-
гляді таким чином:
Виторг від реалізації
– Змінні витрати реалізованих товарів
=Сума покриття
– Постійні витрати
= Виробничий результат
+/– Нейтральний результат
= Результат діяльності підприємства.
До переваг методу розрахунку виробничого результату на
базі витрат на реалізовану продукцію можна віднести:
а) видно вклад кожного виду продукції (товарної групи) у ви-
робничий результат;
б) не потрібна інвентаризація для визначення змін залишків;
в) є змога отримання важливої інформації для вирішення за-
вдань внутрішньогосподарського планування, насамперед, для
оптимізації програм виробництва і реалізації продукції;
г) окремі види продукції, які мають подібну структуру витрат, можна об’єднати в товарні групи і не втратити при цьому важли- вої інформації.
Недоліком методу розрахунку виробничого результату на базі витрат на реалізовану продукцію є те, що даний метод розрахунку потребує організації обліку витрат за місцями їх ви- никнення. Однак слід відмітити, що введення такого обліку опра- вдане, тому що дозволяє отримати кращу уяву про структуру ви- трат.
¾ Аналіз результатів — здійснюється за основними параме-
трами прийняття рішень з деталізованим визначенням і аналізом
порядку переваги (ранжування) товарів (в умовах повного заван-
таження і недовантаження) потужностей.
Такий аналіз доцільно проводити, на нашу думку, за найбільш
короткі проміжки часу. Залежно від специфіки діяльності підпри-
ємств та організацій це може бути тиждень, декада, місяць чи на-
віть квартал. Дані квартального аналізу результатів можна реко-
мендувати підприємствам суднобудування, літакобудування, а
також підрядним будівельним організаціям, які здійснюють буді-
вництво великогабаритних об’єктів (з нормативними термінами
тривалості будівництва понад один рік).
¾ Планування результатів — відбувається на основі скла-
дання альтернативних планів з використанням основних параме-
трів прийняття рішення, даних про цільові суми покриття і кри-
вих захисних сум покриття.
Альтернативне планування дозволяє наперед вибрати най-
більш ефективний проект плану результатів діяльності, що є
необхідною умовою для успішної реалізації його у подаль-
шому.
При плануванні результатів у сучасних умовах господарюван-
ня важлива роль відводиться маркетингу і збуту продукції.
Дієвість усіх заходів з маркетингу і збуту рішучим чином за-
лежить від вибору системи оплати праці регіональних торговель-
них представників. Тільки при хорошій мотивації співробітник
послідовно прагне досягнення чітко визначених цілей діяльності
підприємства.
На багатьох підприємствах регіональні торговельні представ-
ники до цього часу отримують комісійні винагороди у відсотках
від обороту. Такий підхід до розрахунку комісійних приводить до
того, що праця робітників оплачується залежно від досягнутого
обороту незалежно від того, які результати отримало підприємст-
во на його основі.
Майже на всіх підприємствах в регіональних торговельних представництвах незадоволені системою оплати праці, яка базу- ється на відсотках з обороту.
Таким чином, працівники будь-якою ціною намагаються збі- льшити обороти, не звертаючи уваги на прибуток. В екстрема- льних ситуаціях буває, що підприємець платить своєму торго- вельному представнику комісійні з обороту, наприклад, у розмірі 5 % за продаж продукції, яка уже не приносить підпри- ємству прибутку.
За рахунок поступок у ціні, додатково наданих знижок та ін- ших спеціальних умов реалізації певних товарів може приносити збитки. У разі дії комісійних у відсотках від обороту торговель- ний представник отримує за такий продаж, як і раніше, винаго- роду, тому що за базу взятий оборот, а не сума покриття. Таким чином, підприємець заохочує ще і помилкові дії свого регіональ-
ного торговельного представника. Тому необхідно замінити ко- місійні винагороди на базі обороту комісійними на базі сум по- криття. Тоді у виграші за рахунок економії і більш високої продуктивності буде як підприємство, так і регіональний пред- ставник. Внаслідок цього потрібно впроваджувати орієнтовану на цілі підприємства систему оплати праці в регіональних торго-
вельних представництвах.
Таким чином, за базу при розрахунку комісійних буде взято ту
користь, яку приносить підприємству продаж товарів чи надання
послуг. Це однаково вигідно підприємству і працівникам підпри-
ємств.
Перевага методу розрахунку сум покриття полягає в тому,
що підприємці більше не вимагають високого виторгу з обо-
роту за окремими товарними групами, певними регіонами
продажів чи деякими групами клієнтів. У відповідності до
цього методу від величини виторгу з обороту віднімають
відповідні змінні витрати. Отримують суму покриття, яка ха-
рактеризує прибутковість товарних груп, регіонів продажу і
груп клієнтів. Відсоткова частка суми покриття в чистому
виторгу з обороту показує, який внесок вона робить в по-
криття спеціальних і загальних постійних витрат та отриман-
ня прибутку.
Разом із сумою покриття І для визначення комісійних винаго-
род може бути використана сума покриття ІІ, яка отримується,
якщо враховувати спеціальні постійні витрати маркетингу і збу-
ту. Саме сума покриття ІІ служить базою для розрахунку комі-
сійних винагород. Покажемо порядок її визначення:
Брутто-виторг з обороту
– Фактори зниження виторгу (знижки, бонуси, кредити, рек-
ламації).
= Чистий виторг з обороту
– Змінні витрати
= Сума покриття І
– Витрати на маркетинг і збут (постійна частина ставок, ви-
трати на відрядження, витрати на рекламу, канцелярські видатки
та ін.)
= Сума покриття ІІ.
Сума покриття ІІ дозволяє визначити, отримало підприємство
прибуток чи ні. Якщо співробітники торговельних представництв
щомісячно отримують дані про виторг з обороту та про суми по-
криття І і ІІ, то вони зразу побачать, наскільки успішно вони пра-
цювали. При такому підході вони вже не задумуються над тим,
звідки беруться гроші на знижки з цін, спеціальні пропозиції і
рекламації. У місячному розрахунку знаходяться дані по всіх цих
позиціях. Так стає видно, як діє додаткова знижка на суми по-
криття І і ІІ.
Таким чином, суми покриття є об’єктивною базою для визна-
чення комісійних винагород.
Для визначення комісійних на базі сум покриття необхідно
щомісячно враховувати виторг з обороту і витрати, щоб провести
розрахунок результату на короткотерміновий період.
Особливість нової системи оплати праці полягає в тому, що
при реалізації більш дохідних товарів більше заробляє і прода-
вець, і підприємство. Форсування продажу товарів з великими
сумами покриття І і ІІ забезпечує інтереси обох сторін.
Облік, аналіз і планування результатів тісно взаємопов’язані
між собою. Фактичні дані впливають на планові показники, в то-
му числі і на планування за методом прямого і зворотного зв’язку
в межах часового горизонту від одного максимум до трьох років,
які можна коригувати щоквартально.
¾ Управління результатами — здійснюється на основі ви-
користання методу нарахування комісійних з результатів у ком-
бінації (поєднанні) з принципом нарахування премій за виконан-
ня планів і обліком сум покриття в розрізі клієнтів.
Управління результатами базується на концепції управління
реалізацією, яка, будучи зорієнтованою на заплановані ступені по-
криття, вимагає застосування методу нарахування комісійних від
продажу залежно від досягнутих сум покриття, тобто методу нара-
хування комісійних від результатів. Такий підхід заставляє праців-
ників даної фірми, які займаються збутом, у першу чергу продава- ти продукцію (товари), суми покриття яких дорівнюють або більші від запланованих (ця інформація береться з системи планування результатів), і, поможливості, уникати не скалькульованих зни- жок, так як вони пропорційно зменшують доходи від комісії (на відміну від методу нарахування комісійних з обороту).
Цей метод дозволяє координувати планування виробничої програми і управління процесом реалізації таким чином, щоб во- ни функціонували разом, а не паралельно і не в різних напрямах,
що досить часто зустрічається при встановленні комісійних з обороту.
У разі, коли виробництво орієнтовано виключно на ринок, об- лік сум покриття за клієнтами (в розрізі клієнтів) у значній мірі підвищує ефективність управління результатами і реалізацією, так як він дозволяє обґрунтовано ділити клієнтів на вигідних і
невигідних. Комісійні з результату і облік сум покриття за клієн- тами сприяють правильному плануванню виробничої програми з урахуванням становища на ринку шляхом активного управління прибутком, надаючи відділу збуту необхідні дані щодо можливо- стей отримання запланованих сум покриття.
Надзвичайно важливу роль у сучасних умовах господарюван-
ня при управлінні результатами відіграють так звані граничні ве-
личини, до яких можна віднести мінімальні обсяги реалізації, мі-
німальні відпускні ціни тощо.
Перевищення граничних величин, а саме мінімальної величи-
ни серії (партії) продукції, мінімальних обсягів продажів, мініма-
льних цін навіть у випадку повного завантаження виробничих
потужностей та при використанні методу загальних затрат споча-
тку повільно і непомітно, як у природі, наносить непоправні
втрати у формі зменшення прибутку: «Оборот (виторг) збільшу-
ється, але результат зменшується, і ніхто не знає причини».
Фірма, яка не знає або не враховує мінімальних розмірів серій
(партій) продукції (товарів), позбавляє себе можливості викорис-
товувати ефекти дегресії витрат при переобладнанні, зберіганні
продукції і переваги в управлінні процесом виробництва.
З метою забезпечення ефективності господарювання мініма-
льні обсяги реалізації повинні щонайменше покривати граничні
затрати на реалізовану продукцію, постійні витрати, що припа-
дають на неї, і частку планової суми покриття, оскільки у проти-
лежному разі відбуватиметься непомітне блокування досягнення
цілі. Прибуток при цьому може зменшитися на 20—30 відсотків і
фірма вступить у зону збитків.
Мінімальні ціни, які ідентичні нижнім границям ціни, необ- хідно забезпечити з допомогою маржинальних сум покриття, які відповідають повному покриттю затрат. Якщо конкуренція або економічний спад змусять вдатися до мінімальних цін, то конт- ролер буде знати, які збитки і втрати сум покриття необхідно компенсувати.
¾ Контроль за результатами — здійснюється на основі
аналізу сум покриття наростаючим підсумком планових сум по-
криття і ступенів покриття з одночасним аналізом планових і фа-
ктичних даних; він включає також і аналіз інших основних пока-
зників.
Результати господарювання у переважній більшості своїй ви-
значаються на основі наслідків збуту продукції чи послуг.
Для підприємств, які реалізують свою продукцію в різних ре-
гіонах і країнах, рекомендується проводити аналіз збуту (прода-
жу) і таким чином точно дослідити різні суми покриття та розбі-
жності в структурі регіонів збуту.
У звітах можна побачити, чи використовується потенціал усіх
регіонів рівноправно і чи не є той чи інший регіон дуже великим
або надто малим. Регіони збуту можуть бути організовані як
центри прибутку. У такому разі керівники несуть відповідаль-
ність за цілі, пов’язані з прибутком, які встановлюються при пла-
нуванні на підприємстві.
Тому необхідно враховувати щомісячно і пред’являти в куму-
лятивному вигляді планові і фактичні дані, а також дані про від-
хилення.
Аналіз відхилень доцільно проводити групою спеціалістів, до
складу якої входять такі керівники: спеціалісти збуту і маркетин-
гу, менеджер товару, менеджер матеріально-технічного забезпе-
чення і контролер. Потрібно, щоб контролер координував роботу
в групі і, крім того, взяв на себе керівництво групою, оскільки
між контролером і функціональними підрозділами підприємства
не виникає ніяких конфліктів.
Якщо на підприємстві разом з аналізом товарних груп прово-
диться аналіз регіонів збуту, то керівництво і менеджери можуть
краще бачити сильні слабкі сторони свого підприємства.
Необхідно також проводити аналіз груп клієнтів. Ці види ана-
лізу дають несподівані результати, які не завжди позитивні.
За допомогою аналітичних досліджень можна покращити до-
цільність процесів життєдіяльності підприємства. Після прове-
дення аналізу потрібно встановити, по можливості, об’єктивно
реальні причини відхилень. Тільки тоді стає можливим прове-
дення цілеспрямованих заходів щодо ліквідації «вузьких місць»
на підприємстві.
¾ «Вузькі місця» результатів діяльності необхідно знахо-
дити за допомогою даних про планові міри покриття і ліквідову-
вати шляхом управління затратами і результатами. До них слід
віднести відсутність кваліфікованих працівників, систему діючо-
го преміювання, труднощі у постачанні.
«Вузькі місця» результатів діяльності залежать, у першу чер-
гу, від «вузьких місць» у виробництві.
На підприємстві існують три принципові підходи:
а) відсутність «вузьких місць».
Оскільки їх немає, то виготовлятися може вся продукція в ма-
ксимально можливій кількості.
Якщо у виробництві немає «вузьких місць», то критерієм при-
йняття рішення про включення продукту в оптимальну виробни-
чу програму є позитивна сума покриття — різниця між виторгом
від продажу і змінними затратами на одиницю продукції. Кожен
продукт з позитивною сумою покриття в умовах відсутності «ву-
зьких місць» вносить свій внесок у покриття постійних затрат.
б) наявність одного «вузького місця».
Може пояснюватися двома причинами:
якщо виробничий процес одноступеневий, то існуючих по-
тужностей недостатньо для виробництва максимально можливої
кількості всіх продуктів з позитивними сумами покриття;
якщо виробничий процес багатоступеневий, то «вузьке міс-
це» виникає тільки на одній ділянці, потужності якої не вистачає
для виробництва всіх продуктів»
Якщо на підприємстві виникає «вузьке місце», то для оптимі-
зації виробничої програми необхідно використовувати відносну
суму покриття, яку визначають в одиницю часу завантаження
«вузького місця».
Відносна сума
покриття
Абсолютна сума покриття одиниці продукції
Час виготовлення
одиниці продукції
(5.17)
Таким чином, визначається, скільки часу необхідно для обро-
бки окремих продуктів на ділянці, яка є «вузьким місцем».
в) наявність декількох «вузьких місць».
Якщо при перевірці програм збуту і виробництва виявиться,
що у виробництві є відразу декілька «вузьких місць», то прийн-
яття рішення складніше. У такому разі слід використовувати ме-
тоди лінійного програмування.
¾ Мотивація для одержання позитивного (успішного) ре-
зультату — досягається шляхом ідентифікації з духом фірми і її
філософією. Якщо професіональні цілі і уява деяких груп праців-
ників збігаються з метою (цілями) і уявою фірми, то членам
окремих колективів підприємства легше проявити себе у спільній
роботі.
¾ Граничні величини — необхідно визначати і брати до ува-
ги: мінімальний розмір партії (серії) з метою відшкодування по-
стачальнику додаткових витрат, пов’язаних з виробництвом про-
дукції більш дрібними партіями; мінімальні обсяги продажів з
метою покриття постійних затрат; маржинальні суми покриття
для забезпечення покриття повних витрат; максимальний розмір
знижок при встановленні кінцевої відпускної ціни; запас фінан-
сової стійкості.
Зупинимося на детальнішій характеристиці останніх трьох ви-
дів граничних величин.
З метою вдосконалення управління збутом слід визначати такі
суми покриття:
за клієнтами;
на одного торгівельного представника;
на кілометр пробігу автотранспорту;
за регіонами збуту;
на одну машино-годину роботи устаткування;
на одиницю завантаження «вузького місця».
Такі розрахунки орієнтовані на ринок і є надійними для при-
йняття рішень щодо цін, аналізу обороту, затрат і прибутку, а та-
кож планування, контролю і регулювання на підприємстві.
Знижки являють собою зниження цін товарів і послуг, коли
потрібно диференціювати єдину ціну пропозиції для різних по-
купців. При цьому із фактичної ціни віднімається або абсолютна
величина, або процентна ставка від ціни пропозиції. Знижки до-
зволяють проводити більш гнучку політику цін. Популярність
знижок найчастіше пояснюється їх психологічним ефектом. Клі-
єнти відчувають, що їм надається перевага, у них складається
враження, що купівля запропонованих товарів і послуг їм особ-
ливо вигідна.
Надання знижок на ціни споживачам регулюється законом про
знижки. Цей закон допускає оголошення і надання знижок в гос-
подарських взаємовідносинах з кінцевими споживачами тільки в
обмеженому обсязі.
Знижки — це зниження цін для споживачів. Вони є непря- мим засобом, який дозволяє маніпулювати ціною для окремих клієнтів.
Розрізняють системи знижок для посередників і для кінцевих споживачів.
Підприємець може надавати одночасно одну або декілька знижок. Солідні клієнти вимагають від деяких підприємств ціло- го ряду знижок.
Розрізняють такі види знижок:
Функціональні знижки. Ці знижки надаються тим продавцям,
які виконують частину функцій реалізації продукції постачаль-
ника. За допомогою такої винагороди повинні бути покриті тор-
говельні витрати.
Знижки за кількість. Зниження ціни в цьому разі пропону-
ється покупцям великих обсягів при кожній поставці. Знижки
за кількість повинні стимулювати купівлю великих кількостей
в рамках одного замовлення. Тим самим постачальник може
знизити витрати, які відносяться на замовлення і його оформ-
лення.
Ці знижки надаються у вартісному або натуральному виразі
(поставка додаткової кількості).
Тимчасові знижки. Вони надаються, якщо замовлення надхо-
дять у визначені моменти або в точно визначені періоди. Таким
чином досягається, по можливості, рівномірний розподіл обсягів
збуту постачальника протягом року. Ці знижки надаються також,
щоб продати певні старі моделі. Така знижка ціни може бути за-
пропонована за попередню закупівлю сезонних товарів.
Знижки за «вірність». Вони надаються за довготривалі госпо-
дарські зв’язки. Якщо клієнт купує певні товари протягом вста-
новленого терміну (періоду) в одного постачальника, він також
може отримати знижку за «вірність».
Знижки за оплату готівкою. Ці знижки пропонуються з умо-
вою прискорення процесу отримання платежів. Їх можна надати
за швидку оплату рахунків.
Спеціальні знижки. Існує багато видів спеціальних знижок,
наприклад, персоналу, який працює на підприємстві. Знижка мо-
же бути встановлена також певним групам осіб, у тому числі за
професійними ознаками.
Для підприємця важливо визначити користь від надання зни-
жок. Величина знижки безумовно впливає на прийняття клієнтом
рішення про купівлю. Однак це веде до зниження виторгу від
продажу.
Коли підприємство пропонує знижки, слід звернути увагу на те, щоб всі зниження ціни були враховані в калькуляціях. Якщо цього не зробити, то надані знижки зменшать величину кальку- ляційного прибутку.
На багатьох підприємствах не знають, яку кількість товару потрібно продати деяким покупцям додатково, щоб після на- дання додаткових знижок отримати такий же прибуток, що й раніше.
Деколи встановлюються і звичайні, і спеціальні знижки, які
знижують до нуля суму покриття продукції. Інколи окремий то-
вар може витримати зменшення суми покриття, але загальна сума
покриття по всіх видах продукції підприємства вже не покриває
загальних і спеціальних постійних витрат. Таким чином можна
несподівано отримати збитки.
Обсяг збуту великої кількості виробів, який повинен бути до-
сягнутий за рахунок зниження ціни, потребує обґрунтування з
точки зору його впливу на загальний фінансовий результат дія-
льності підприємства. Крім цього, в такому випадку потрібно ви-
значити, чи можливо виготовити необхідні додаткові обсяги то-
вару своєчасно. Тому важливо розрахувати необхідне збільшення
обсягу продажів у натуральному виразі при зниженні ціни. Для
цього можна використовувати формулу:
Необхідне
Зниження ціни
у % від
збільшення =
початкової
ціни продажу
⋅100% (5.18)
кількості, %
Початкові
змінні
Зниження ціни в %
100 −
затрати в % −
до початкового
нетто −виторгу
від початкової ціни продажу
Запас фінансової стійкості показує, наскільки можна збіль- шити величину виручки від продажу, перш ніж буде досягнута величина критичного виторгу, і значить при подальшому зни- женні підприємство попаде в зону збитків. Запас фінансової стій- кості — це різниця між сумарною величиною виторгу і її критич- ним значенням. Він може бути обчислений за допомогою показників аналізу величин в точці беззбитковості. Чим більший запас фінансової стійкості, тим більш сприятлива ситуація на підприємстві.
У практиці контролінгу запас фінансової стійкості визначають з допомогою коефіцієнта фінансової стійкості, який показує, на- скільки відсотків може бути зменшений виторг, перш ніж під-
приємство попаде в зону збитків. Для його розрахунку викорис-
товують формулу:
Коефіцієнт фінансової стійкості
загальний виторг −
−критичний виторг ⋅ 100%
сумарний виторг
(5.19)
Коефіцієнт фінансової стійкості і сума покриття пов’язані лі- нійною залежністю. Можна використати формулу з метою обчи- слення величини прибутку:
Прибуток
сума покриття загальний виторг
⋅Коефіцієнт фінансової стійкості
(5.20)
Для підвищення коефіцієнта фінансової стійкості необхідно вжити відповідних заходів:
збільшити загальну виручку від продажу (збільшення кіль-
кості одиниць продажів або ціни продажів);
зниження величин у точці беззбитковості (підвищення цін
продажів, покращення структури обороту);
зниження затрат (змінних чи постійних, або всіх);
заміна постійних затрат змінними (наприклад, при переході
від власного виробництва до закупівлі зі сторони).
Методи оперативного контролінгу систематично повинні ви-
користовуватися впродовж всього періоду господарської діяль-
ності. На багатьох дрібних і середніх підприємствах треба споча-
тку домогтися, щоб цими методами й інструментами оволоділи
керівники всіх рівнів.
У системі оперативного контролінгу розглядаються економіч-
ні процеси в рамках одного року. Якщо мова йде про коротко-
строковий період, виходять з наявних ресурсів. Регулювання ви-
робничого процесу здійснюється шляхом безперервного
зіставлення планових даних з фактичними. Планові дані порів-
нюють по можливості, щомісячно з нормативними величинами з
метою оперативного визначення відхилень.
Центральне місце в системі оперативного контролінгу посідає
управління прибутком. За допомогою оперативного контролінгу
керівники всіх рівнів отримують можливість приймати більш об-
ґрунтовані рішення для досягнення встановлених короткостроко-
вих цілей діяльності підприємства.
Зростаючий тиск з боку конкурентів, погіршення стану зовні-
шнього середовища, швидкі зміни ситуації на ринку, вузький
простір діяльності у зв’язку з введенням нових законів призво-
дять до того, що висуваються все більш високі вимоги до керів- ників підприємств. Тому щоб гарантувати, чи збільшувати при- буток, необхідно вдосконалювати процеси планування, контролю і регулювання на підприємствах.
Оперативний аналіз і відповідні інструменти управління є ба- зою оперативного контролінгу. Чим краще і послідовніше вико- ристовуються окремі методи, тим більш дієвий контролінг на підприємстві.
Ефективна система контролінгу знижує завантаження підпри-
ємців і керівників та вивільняє час, який слід використовувати
для стратегічного аналізу.
Отже, основна мета оперативного контролінгу — створення
системи управління поточних завдань підприємства, а також
прийняття своєчасних рішень з оптимізації співвідношення «за-
трати — прибуток.»
