Організація виконання управлінських рішень

Прийняття рішення часто визначають як вибір між двома або більше альтернативами. Однак насправді це процес збору й обробки інформації, розробки альтернатив і вибору однієї з них, і найголовніше – це виконання рішення. Без останнього даний процес узагалі не має сенсу.

Організувати виконання рішення – важка задача, що потребує знання людей, їх можливостей, методів виконання.

Організація виконання рішень – специфічна діяльність керівника, що завершує цикл управління.

Якщо на етапі підготовки і прийняття рішень керівник оперує уявними поняттями, то під час виконання рішення він зустрічається з реальною ситуацією, що дуже часто відрізняється від ідеальної. Завжди слід враховувати, що керівник організовує не свою діяльність, а роботу інших людей.

 

 

 

.

 

Рис. 8.1 – Співвідношення форм розробки і реалізації управлінських рішень адміністрацією

 

При організації виконання рішення вирішуються такі основні задачі:

1) доведення прийнятих рішень до виконавців;

2) розробка моделі діяльності виконавця щодо вирішення задачі керівника;

3) створення оптимальної структури комунікацій між виконавцями і керівниками.

1) Доведення рішень до виконавців починається з розподілу альтернатив на групові й індивідуальні задачі і підбору виконавців. Кожний співробітник одержує персональну конкретну задачу, що відповідає його службовим обов'язкам і залежить від об'єктивних і суб'єктивних факторів.

Тому виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

ü рішення недостатнє чітко сформульоване керівником;

ü рішення ясне і чітко сформульоване, однак виконавець його недостатньо усвідомив;

ü рішення чітке сформульоване, виконавець його добре усвідомив, але у нього не було необхідних умов і можливостей для його виконання;

ü рішення грамотно сформульоване, виконавець його добре усвідомив, мав досить ресурсів для його виконання, але він сам не мав внутрішньої згоди з варіантом рішення, який йому запропонував керівник. Виконавець у цьому випадку може мати свій більш ефективний, на його думку, варіант вирішення цієї проблеми.

Таким чином, ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, але і від того, як це рішення доведене до виконавців, і від особистих якостей керівників і виконавців.

2) Розробка моделі діяльності виконавця щодо вирішення задачі керівника. Перші враження про роботу, яку необхідно виконати, формується у виконавця під час одержання й усвідомлення задачі. Після цього ідея (модель задачі) уточнюється, збагачується через адаптацію до реальних і об'єктивних умов внутрішнього і зовнішнього середовища. На цій основі розробляється технологія виконання рішення (ідеальна модель діяльності виконавця щодо виконання задачі керівника).

Для того, щоб модель діяльності виконавця цілком відповідала задачі керівника, до неї (моделі) висувається ряд вимог:

1. Повнота моделі рішення описує її відповідність задуму керівника, його рішенню і поставленим керівником задачам, а також – змісту, структурі й умовам виконавської діяльності. Добре було б, якби модель була такою, щоб виконавець міг уявити всі деталі майбутньої роботи.

2. Мотивація моделі рішення повинна спонукати активну діяльність виконавця, а також сформувати внутрішні потреби для виконання задачі.

3. Стійкість до стресу і витривалість моделі припускає здатність виконавця чітко реалізувати план дій, що сформувався у його свідомості, при будь-яких складних обставинах.

4. Глибина відображення первісної ідеї характеризує оперативну модель діяльності щодо розглядання розвитку динаміки майбутньої діяльності.

5. Узгодженість моделі рішення потрібна тому, що часто виконавець діє один, тому його дії з питань часу, місця і т.п. повинні бути узгоджені з діями інших виконавців, що вирішують інші задачі.

6. Точність моделі потрібна тому, що, якщо ідея абстрактна, то її можна реалізувати або формально, або зовсім не реалізувати.

7. Гнучкість моделі - критерій, що ніби суперечить попереднім факторам. Однак у природі не існує незмінних структур, що є абсолютно жорсткими. Тому проблема полягає у тому, щоб обрати оптимальне співвідношення між стабільністю (нерухомістю) і гнучкістю моделі.

3) Створення оптимальної структури комунікацій між виконавцями і керівниками.

Необхідно відзначити, що комунікація й інформація – це різні (два поняття, що дуже часто плутають), але пов'язані між собою поняття.

Інформація – це природна і змістовна частина сигналу або послання, що посилається або одержується, яка дає можливість додати їм визначену значущість. Іншими словами, інформація – це внутрішня інтерпретація зовнішніх подій. Комунікація містить у собі і те, що передається, і те, як воно передається.

Комунікаційна мережа – це поєднання певним чином індивідів, що беруть участь у комунікаційному процесі, за допомогою інформаційних потоків. Комунікаційна мережа включає потоки послань або сигналів між двома або більше індивідами.

Комунікаційна мережа, що створюється керівником, складається з вертикальних, горизонтальних і діагональних зв'язків:

Ø вертикальні зв'язки будуються за лінією керівництва від начальника до підлеглих;

Ø горизонтальні зв'язки здійснюються між рівними за рівнями індивідами або частинами підприємства: між заступниками, між начальниками відділів, між підлеглими;

Ø діагональні зв'язки – це зв'язки з іншими начальниками і з іншими підлеглими. Мережа цих зв'язків створює реальну структуру підприємства.

У залежності від того, як побудовані комунікаційні мережі, діяльність з реалізації управлінських рішень може відрізнятися більшою або меншою ефективністю.

Найбільш часто застосовуються наступні види комунікаційних мереж: ланцюгова, багатозв’язкова, зоряна, ієрархічна.

1. У ланцюговій комунікаційній мережі рішення, передане з одного кінця ланцюга на іншій, стає відомим усім виконавцям і усіма обговорюється (рис. 8.2). Усі зв'язки у такій комунікації однакові, а командний стиль керівництва відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації.

 

Рис. 8.2 – Ланцюгова структура комунікації

2. У багатозв’язковій комунікаційній мережі всі учасники пов'язані між собою (рис. 8.3). Цю структуру відрізняють швидкість передачі інформації, стійкість, витривалість. Відносини командування яскраво виражені. Ці комунікації зустрічаються на рівні первинного колективу.

 

 

- відношення координації;

- виражена командна дія:

В – виконавець;

К – керівник.

 

Рис. 8.3 – Багатозв’язкова структура комунікації:

 

3. У зоряній структурі комунікації виділяється керівник, через якого передаються всі задачі (рис. 8.4). На ньому замикаються всі зв'язки. Стійкість і швидкість передачі інформації невисокі.

4. Для ієрархічної структури комунікацій характерні яскраво виражені командні відносини (рис. 8.5). Проміжні ступені одночасно є і підлеглими і командними.

 

Рис. 8.4 – Зоряна структура комунікації

 

 

Рис. 8.5 – Ієрархічна структура комунікації