Як посадова особа працівник адміністрації має визначені повноваження, права й обов'язки, несе визначену відповідальність за свої дії.
Офіційні обов'язки бувають:
ü загальними (визначаються конституцією);
ü спеціальними (покладеними, наприклад, власником, вищим керівництвом і ін.);
ü службовими (що випливають із сукупності функцій посади).
Службові права й обов'язки керівників регламентуються такими документами, як статут, положення про підприємство (структурний підрозділ), правила внутрішнього розпорядку, контракт, накази і розпорядження адміністрації та ін.
Крім офіційних прав і обов'язків, закріплених документально, керівники мають і неофіційні, наприклад:
· дотримуватися заведеного у підприємстві порядку;
· шанобливо відноситися до підлеглих і колег, їх роботи, не підкреслювати недоліки, не висловлювати в присутності інших сумніви в їх здібностях і т.д.;
· не перекладати на інших свої обов'язки, але і не виконувати чужі;
· не замовчувати досягнення підлеглих і не приписувати собі їх успіхи;
· самокритично відноситися до себе, цікавитися думкою інших про свою роботу і поведінку; час від часу задаватися питанням, хотілося б працювати у себе у підпорядкуванні;
· піклуватися про особисті інтереси і проблеми підлеглих і колег, їхнє здоров'я, успіхи; надавати їм при необхідності всебічну допомогу;
· не віддавати без особливої потреби розпорядження «через голову», навіть якщо це і вимагає додаткового часу;
· не допускати фаворитизму.
Усе це дуже важливо, оскільки не тільки підлеглі залежать від керівника, але і сам він багато в чому залежить від них, від їхніх знань, уміння працювати, готовності виконувати його розпорядження і неофіційні прохання.
Під повноваженнями мається на увазі сукупність офіційних прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і виконувати ті або інші дії в інтересах підприємства. Ними наділяється підрозділ або окрема посада у зв'язку з виконанням покладених на них функцій.
Під повноваженнями також розуміють конкретні доручення посадовій особі або групі (постійні доручення називаються службовими обов'язками).
Повноваження визначають границі дій осіб, що є їх носіями, можливості використання ресурсів підприємства та ін. Рамки повноважень закріплюються статутом, положеннями, посадовими інструкціями, усними вказівками й у загальному випадку звужуються згори донизу.
Виділяється кілька типів і видів управлінських повноважень (штабних повноважень, повноважень працівників адміністрації):
Ø розпорядницькі – їх власники мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Ці повноваження можуть бути загальними, лінійними і функціональними:
· загальними повноваженнями володіють представники вищого керівництва підприємства; вони поширюються на питання постановки цілей, вироблення стратегій, контролю всіх основних сторін діяльності, дій у надзвичайних ситуаціях;
· лінійні повноваження припускають наявність прямого посадового зв'язку між керівниками і виконавцями. У їх рамках перші пропонують другим, що, коли і де ті повинні робити або, навпаки, не робити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети; несуть відповідальність за кожний з них і координацію робіт. Звичайно в круг лінійних повноважень входять питання оперативного управління діяльністю основних підрозділів (виробничих, збутових, фінансових та ін.); роботи з персоналом (прийому, звільнення, оцінки, заохочення і покарання, підтримки сприятливого морально-психологічного клімату в колективі);
· функціональні повноваження здійснюються в умовах непрямих зв'язків. Вони припускають прийняття відповідними керівниками обов'язкових для виконання рішень, що регулюють діяльність працівників, безпосередньо підпорядкованих іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення звичайно пропонують методи роботи, іншими словами те, як діяти для досягнення цілей. Такими повноваженнями володіють головні фахівці підприємства, зазвичай керуючі відповідними службами (бухгалтерською, кадровою, плановою та ін.);
Ø рекомендаційні – їх власники при необхідності можуть давати поради керівникам, що їх потребують, яким чином найкраще вирішити те або інше вузьке питання, але на відміну від попереднього випадку ці поради не носять ініціативного характеру і не є обов'язковими для виконання;
Ø представницькі – дозволяють їх власникам діяти від імені адміністрації; містять у собі:
· контрольно-звітні повноваження, що надають можливість їх носіям здійснювати перевірку діяльності інших співробітників, вимагати від них надання необхідної інформації, аналізувати її і направляти результати разом із власними висновками у відповідні інстанції;
· координаційні повноваження, що реалізуються в процесі розробки і прийняття спільних рішень. Особа (підрозділ), що ними володіє, має право погоджувати діяльність окремих суб'єктів управлінської структури і направляти її в русло, що відповідає цілям підприємства. Координаційними повноваженнями наділяються різного роду комітети і комісії, що створюються на тимчасовій або постійній основі для вирішення складних або спірних проблем;
· повноваження на здійснення зовнішніх контактів і ведення переговорів;
Ø погоджувальні – їх власник в обов'язковому порядку висловлює в межах компетенції своє відношення до рішень, прийнятих у рамках розпорядницьких повноважень. Погоджувальні повноваження можуть бути застережливими і блокуючими. Першими володіє, наприклад, юрист, що перевіряє відповідність прийнятих рішень діючим правовим нормам, вказує на помилки, що містяться у них, або порушення, і пропонує їх виправити. У противному випадку він не ставить своєї візи під документом, що засвідчує його правильність з юридичної точки зору. У той же час керівники можуть ігнорувати думку юриста, беручи на себе відповідальність за можливі негативні наслідки. Блокуючими (або паралельними) повноваженнями володіє головний бухгалтер. Без його згоди, що оформлюється особистим підписом, рішення, реалізація якого пов'язана з витратою коштів, не може з'явитися.
Масштаби повноважень, що концентруються на тому або іншому рівні ієрархії, визначаються рядом обставин:
ü складність, важливість і розмаїтість розв'язуваних проблем: чим вони значніше, тим більшими повинні бути повноваження;
ü глибина поділу праці і ритмічність виробничих процесів: це спрощує і дозволяє стандартизувати окремі операції, а отже, знижує обсяг повноважень, необхідних для прийняття відповідних рішень;
ü система комунікацій: при більш розвинутій системі комунікацій, коли виконавець у будь-який момент може зв'язатися з керівництвом і одержати необхідні вказівки, не потрібно великих повноважень;
ü особисті особливості виконавців;
ü організаційні умови ефективного використання виробничого й управлінського потенціалу (правил, регламентів та ін.);
ü морально-психологічний клімат у підприємстві.
У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються величиною ресурсів, якими суб'єкт може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоячим керівництвом, і числом осіб, що юридично або фактично повинні виконувати прийняті рішення.
При розподілі повноважень враховуються наступні моменти:
1) повноваження повинні бути достатні для вирішення поставлених задач;
2) вони ув’язуються з повноваженнями тих, з ким суб'єкту приходиться співпрацювати;
3) лінії повноважень у підприємстві повинні бути чіткими, щоб кожний співробітник точно знав, від кого він одержує повноваження, кому їх передає, перед ким відповідає і хто відповідає перед ним;
4) власники повноважень зобов'язані всі проблеми, що не виходять за рамки їх повноважень, вирішувати самостійно і нести повну відповідальність за свою діяльність і її результати.
Повноваження в управлінській структурі розподіляються не завжди рівномірно і можуть бути зосереджені переважно на верхніх або на нижніх її «поверхах». Тоді в першому випадку має місце їх централізація, а в другому — децентралізація.
Стрижень централізації – концентрація права прийняття рішень на вищих рівнях управління підприємством.
Децентралізація, навпаки, припускає можливість надання такого права нижчестоячим підрозділам.
У той же час повній централізації перешкоджає природна обмеженість знань людей, їх можливості сприймати, переробляти і засвоювати інформацію та ін. Повна ж децентралізація призводить до втрати підприємством керованості. Тому централізація в одному відношенні вимагає одночасно зворотного підходу в іншому.
Переваги та недоліки централізації й децентралізації наведено у табл. 4.1.
Таблиця 4.1
