| Переваги | Недоліки | |
| Централізація | · полегшення концентрації зусиль на ключових напрямках діяльності відповідно до інтересів підприємства; · усунення невиправданого дублювання управлінських функцій, що заощаджує витрати; · зосередження процесу прийняття рішень у руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має великі знання, досвід; · полегшення контролю і координації діяльності в масштабах підприємства, підтримки дисципліни і порядку, стабілізації робочого стану, відхилення від якого вважаються шкідливими; · поліпшення використання досвіду і знань управлінського персоналу. | · сповільнюється реакція внаслідок значних витрат часу на передачу інформації, її великих втрат, перекручування; · найважливіші рішення приймаються вищими керівниками, що погано уявляють собі конкретну ситуацію і місцеву специфіку, у результаті чого вони виявляються недостатньо якісними. У той же час виконавці, що знаходяться «у гущі подій», не можуть виявляти ініціативу. Оскільки в цьому випадку рішення нав'язуються, то через відсутність зацікавленості вони неефективно реалізуються. |
| Продовження табл. 4.1 | ||
| Децентралізація | · дозволяє швидко розробляти і приймати самостійні ініціативні рішення, у тому числі при участі безпосередніх виконавців; · дозволяє адекватно відображати у цих рішеннях об'єктивну ситуацію; · відмова від детальних інструкцій з центру, зниження його перевантаження другорядними проблемами, скорочення інформаційних потоків; · орієнтація виконавців на конкретні результати, а не на показники; · більш швидке навчання персоналу; · надання працівникам широкої ініціативи щодо прийняття рішень. | · слабкий облік або ігнорування інтересів інших підрозділів і підприємства у цілому; · тактичний характер більшості рішень, їх низька ефективність; · необхідність через відсутність єдиних правил і процедур їх тривалого «утрясання», що далеко не завжди виявляється успішним. |
Централізація й децентралізація управління можуть розвиватися як ушир, так і всередину. У першому випадку мова йде про збільшення (зменшення) числа підконтрольних даному суб'єкту проблем; у другому – про їх більш (менш) докладне і деталізоване пророблення, що у противному випадку могло б здійснюватися на інших рівнях ієрархії.
Ступінь централізації (децентралізації) управлінських повноважень визначається наступними обставинами:
1) необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів і проведення єдиної стосовно всіх підрозділів політики, що при значній децентралізації є важкою справою;
2) витратами, пов'язаними з прийняттям загальноорганізаційних рішень: чим вони «дорожчі», тим на більш високому рівні повинні розглядатися;
3) розмірами: через складність координації внутрішніх процесів великі підприємства необхідно розбивати на ряд самостійних структур, керівництво яких повинно бути максимально наближене до рівня прийняття рішень і розвивати між ними горизонтальні зв'язки;
4) специфікою діяльності: деякі її види можуть технічно обмежувати можливості централізації повноважень, інші – вимагати стратегічних рішень, неможливих без централізації;
5) динамікою середовища: швидке пристосування до його змін вимагає децентралізації;
6) історичними традиціями і поглядами вищого керівництва;
7) підготовленістю кадрів до самостійної діяльності.
Ступінь централізації управління характеризується:
· кількістю рішень, прийнятих на вищих ступенях ієрархії;
· рівнем прийняття важливих рішень;
· часткою працівників, що здійснюють управлінські функції на рівні підприємства;
· відсотком рішень, що не узгоджуються з керівництвом;
· частотою залучення підлеглих до участі в управлінні та ін.
Пошук оптимального сполучення централізації і децентралізації є важливим для будь-якої системи управління. Оскільки децентралізація не може відбуватися нескінченно без руйнування самого підприємства, у якийсь момент вона повинна змінюватися зворотним процесом - централізацією, чому сприяють автоматизація і комп'ютеризація управлінських процесів. У результаті виникають свого роду «маятникові коливання», що додають системі управління додаткову гнучкість і стійкість. Іншим способом приборкання зайвої самостійності підрозділів є так звана вибіркова централізація. Суть її в тому, що поряд з наданням широкої свободи дій їх керівники потрапляють у жорстке персональне підпорядкування до першої особи підприємства, стаючи її заступниками, і в цій якості змушені беззаперечно додержуватися вказівок центральної влади.
Сьогодні керівник не в змозі одноосібно вирішувати усі виникаючі управлінські проблеми, що навіть безпосередньо входять у коло його службових обов'язків. Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і загальне управління, він (на час або постійно) передає вирішення менш значущих проблем і необхідні для цього права конкретним підлеглим, що реалізується за допомогою делегування.
Делегування означає передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їх виконання.
Делегування вимагає:
v чіткого розмежування відповідальності виконавця і керівника;
v визначення випадків, коли працівники можуть приймати рішення самі, і осіб, з якими потрібно контактувати.
Значення делегування повноважень:
1) Для підприємства: делегування повноважень зменшує ієрархічність; наближає прийняття рішень до місця реалізації, підвищує їх якість, гнучкість, оперативність; запобігає втрати часу на очікування вказівок; поліпшує морально-психологічний клімат; сприяє навчанню персоналу, підготовці кадрового резерву.
2) Для керівника: керівники звільняються від текучки і можуть зайнятися вирішенням найбільш складних і важливих проблем; одержують можливість раціональніше розподілити навантаження серед підлеглих, виявити серед них помічників і можливих наступників.
3) Для підлеглих: можливість виявити ініціативу і самостійність; продемонструвати наявні у них здібності, знання, досвід, і придбати нові; розвинути себе як особистість; підвищити свій престиж; створити стартову площадку для подальшого просування службовими сходами; одержати значну задоволеність від роботи.
Звичайно делегуються наступні види повноважень:
ü вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, у яких виконавці розбираються завідомо краще керівника і прекрасно це розуміють;
ü здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить у більшості випадків рутинний характер, але проте дозволяє продемонструвати свої здібності;
ü бути присутнім на заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом.
У той же час не делегується вирішення проблем, пов'язаних з виробленням політики і стратегії; особливо важливих і термінових проблем; проблем, що передбачають дію в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних питань; заохочення і покарання співробітників.
Процес делегування повноважень зазвичай ретельно планується окремо за кожною задачею. При необхідності розробляються графіки роботи і контролю і створюються інструкції, що визначають межі відповідальності.
Підлеглі завчасно знайомляться з цими документами і можуть вносити в них пропозиції і виправлення.
Умовами ефективного делегування повноважень є:
Ø володіння виконавцями достатнім досвідом, знаннями, розумінням проблеми;
Ø зацікавленість, добровільне прийняття людьми на себе обов'язків і відповідальності;
Ø сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, взаєморозуміння і довіра між керівниками і підлеглими;
Ø делегування переважно нових обов'язків, з якими співробітники раніше не зустрічалися;
Ø рівномірний розподіл завдань, оптимізація їх обсягу, чітке розмежування ділянок роботи;
Ø неприпустимість зайвого втручання з боку адміністрації, заохочення самостійності й ініціативи;
Ø орієнтація в першу чергу на молодь.
Існуюча на Заході практика виробила дві моделі делегування повноважень.
Традиційна модель (делегування задач, або обмежене делегування) припускає, що виконавцям даються завдання, які керівнику недоцільно виконувати самому, і надається можливість виявляти ініціативу щодо пошуку шляхів їх рішення. Виконавці відповідають за результати своєї діяльності перед ним (а той у свою чергу перед вищим керівництвом). Тому він втручається в дії співробітників і іноді приписує собі їхні успіхи.
Бад-Гарцбургська модель Р. Хена (делегування відповідальності, або повне делегування) полягає в тому, що підлеглим передається не тільки вирішення задач, але і відповідальність перед вищестоячим керівництвом за усе, що вони здійснюють у межах відповідних функцій. Працівник у цих умовах не може більше ховатися за спину керівника, а той – приписувати отримані ним результати собі.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні задачі і необхідність давати звіт за прийняті рішення, дії та їх наслідки. Розрізняють два типи відповідальності: загальну і функціональну.
Загальна відповідальність має своїм об'єктом створення умов, необхідних для здійснення тієї або іншої діяльності. Наприклад, керівник організує підбір і розміщення кадрів і т.п.
Функціональна відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи і притаманна виконавцю.
Якщо повноваження перевищують відповідальність, відкривається свобода для адміністративної сваволі, оскільки багато дій можуть залишитися безкарними. Зворотна ж ситуація призводить до паралічу діяльності через побоювання суб'єктів щодо негативних наслідків для себе, а також до погіршення психологічного комфорту. Тому відповідність повноважень і відповідальності у кожній ланці управлінської структури є однією з найважливіших умов її нормального функціонування.
