Змістовий модуль 2. Технологія адміністративного менеджменту

 

Тема 3. Планування в адміністративному менеджменті

3.1. Адміністративне планування: сутність, принципи, рівні

3.2. Види і методи адміністративного планування

3.3. Прогнозування і програмування в адміністративному плануванні

3.4. Процес адміністративного планування

 

3.1. Адміністративне планування: сутність, принципи, рівні

У найбільш загальному вигляді планування можна охарактеризувати як процес, що включає в себе розробку основних напрямків діяльності і розвитку підприємства, визначення потреб у ресурсах і засобах, необхідних для реалізації зазначених напрямків, а також вибір методів і способів здійснення намічених заходів.

За характером управлінської діяльності й обов'язковості виконання планових задач розрізняються два основних типи планування: адміністративне й індикативне.

Адміністративне планування діє в основному в межах організації, фірми і т.п. структур, спирається на створення і функціонування централізованої нормативно-правової бази діяльності всіх суб'єктів економіки, а також на твердий контроль з обслуговування бюджетів і використання бюджетних коштів. Адміністративне планування – централізоване, директивне планування, що має обов'язковий для виконання характер.

Індикативне планування носить рекомендаційний характер. Базовим поняттям системи індикативного планування є індикатор – інтегральний показник, що кількісно визначає якісні характеристики процесу. Індикатори визначаються як параметри границь, у межах яких система, що включає організаційні механізми, технологічні зв'язки, матеріальні і фінансові потоки, може стійко функціонувати і розвиватися.

Адміністративне й індикативне планування мають доповнювати одне одного.

Таким чином, відмітними рисами адміністративного планування є:

- централізований характер;

- розробка планів «згори донизу»;

- директивність (обов'язковість для виконання);

- основа – раціональні методи.

До задач планування як до процесу практичної діяльності відносяться:

Ø формулювання складу майбутніх планових проблем, визначення системи очікуваних небезпек або передбачуваних можливостей розвитку підприємства;

Ø обґрунтування висунутих стратегій, цілей і задач, що планує здійснити підприємство в майбутній період, проектування бажаного майбутнього стану підприємства;

Ø планування основних засобів досягнення поставлених цілей і задач, вибір або створення необхідних засобів для наближення до бажаного майбутнього;

Ø визначення потреби ресурсів, планування обсягів і структури необхідних ресурсів і термінів їх надходження;

Ø проектування впровадження розроблених планів і контроль за їх виконанням.

Планування спирається на визначені закономірності, що одержали назву принципів.

Принципи – відправні основні поняття, що визначають задачі, напрямки і характер розробки планів, а також перевірки їх виконання. Правильне їхнє застосування створює передумови для ефективної роботи, зменшує можливість появи негативних результатів.

Уперше принципи планування були сформульовані ще А.Файолем. У 1916 р. у книзі «Загальне і промислове управління» він виділив чотири основних принципи планування: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Згодом Р. Акофф доповнив їх п'ятим принципом – участі.

Принципи адміністративного планування:

Ø Принцип єдності (системності) припускає, що планування повинно носити системний характер. Відповідно до цього принципу, і система в цілому, і кожна її підсистема повинні здійснювати функцію планування в напрямку єдиного вектора мети. Ув'язування планів повинне здійснюватися шляхом інтеграції і диференціації за вертикаллю і шляхом координації за горизонталлю. Чим більше елементів і рівнів у системі, тим вигідніше їх планувати одночасно і у взаємозв'язку.

Ø Принцип безперервності визначає процес планування як безперервний процес у рамках установленого циклу, коли розроблені плани приходять на зміну один одному. Принцип стосується, насамперед, планів різного часового періоду, але включає і зв'язок планування з прогнозуванням, кругообіг і послідовність етапів планування.

Ø Принцип гнучкості полягає у наданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин. Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб у них можна було вносити зміни, узгоджуючи їх з внутрішніми і зовнішніми умовами, що змінюються. Тому плани звичайно містять визначені резерви.

Ø Принцип точності вимагає обґрунтованості, деталізації і конкретизації планів у тому ступені, у якому дозволяють зовнішні і внутрішні умови. Обґрунтованість плану в числовому значенні означає його відповідність наявним ресурсам, у тому числі і трудовитратам виконавців.

Ø Принцип участі означає, що в розробку планів повинні включатися усі фахівці об'єкта господарювання, а при необхідності – фахівці ззовні і партнери. У процесі такої роботи вносяться нові ідеї, пропонується власне бачення вирішення проблем, що значно збагачує й уточнює зміст планів, забезпечуючи їхню необхідність і реальність.

У сучасній вітчизняній науці і практиці планування, крім розглянутих класичних принципів, широку популярність одержали і, так звані, загальнокласичні принципи:

· Комплексність;

· Оптимальність;

· Динамічність;

· Ефективність;

· Стабільність.

Рівні адміністративного планування (рис. 3.1):

1. Корпоративний рівень – планування діяльності підприємства в цілому.

2. Рівень стратегічних бізнес-одиниць.

3. Рівень функціональних підрозділів.

 

 

 

Рис. 3.1 – Рівні адміністративного планування

 

3.2. Види і методи адміністративного планування

У залежності від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види адміністративного планування (рис. 3.2):

- стратегічне (або перспективне);

- тактичне (середньострокове);

- оперативне (поточне).

 

 

 

Рис. 3.2 – Взаємозв'язок між видами і рівнями адміністративного планування

 

Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних (стратегічних) цілей діяльності підприємства й орієнтовано на визначення планованих кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості підприємства, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює тривалий період (більш 5 років), має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і ґрунтується на величезних ресурсах.

Основою розробки стратегічного плану є:

ü аналіз перспектив розвитку підприємства, задача якого полягає у з'ясуванні тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

ü аналіз позицій у конкурентній боротьбі, задача якого - визначити, наскільки конкурентоспроможною є продукція підприємства на різних ринках і що підприємство може зробити для підвищення результатів роботи за конкретними напрямками, якщо буде дотримуватися оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

ü вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку підприємства у різних видах діяльності і визначення пріоритетів за конкретними видами діяльності з погляду його ефективності і забезпеченості ресурсами;

ü аналіз напрямків диверсифікованості видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.

При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як у традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства.

Стратегічний план виражений стратегією підприємства. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності і вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти і задаватися їхні пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Звичайно стратегічний план не містить кількісних показників.

Тактичне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і задач. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення задач, використання ресурсів, впровадження нової технології. Тактичне планування, як правило, охоплює річний період часу.

У тактичних планах формулюються основні задачі на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія підприємства у цілому і кожного підрозділу (реконструкція і розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту (структура збутової мережі і її розвиток, ступінь контролю над ринком і впровадження на нові ринки, проведення заходів, що сприяють розширенню збуту); фінансова стратегія (обсяги і напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфелю цінних паперів); кадрова політика (склад і структура кадрів, їх підготовка і використання); визначення обсягу і структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрішньофірмової спеціалізації і кооперації виробництва. Тактичні плани передбачають розробку у визначеній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених стратегією підприємства.

Тактичний план звичайно містить кількісні показники, у тому числі й по відношенню до розподілу ресурсів. У ньому приводяться детальні відомості у розрізі продуктів, дані про капіталовкладення і джерела фінансування. Він розробляється у виробничих відділеннях.

Оперативне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для підприємства у цілому та його окремих підрозділів, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), що являють собою детальну конкретизацію цілей і задач, встановлених стратегічними і тактичними планами.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, що складаються звичайно на рік або на більш короткий термін за кожним окремим підрозділом – центром прибутку, а потім консолідуються в єдиний бюджет, або фінансовий план підприємства. Через бюджет здійснюється взаємоув’язування між перспективним, поточним і іншим видами планування.

Бюджет підприємства являє собою вираження оперативного плану у грошових одиницях; він ніби погоджує оперативний і фінансовий плани, даючи можливість передбачати кінцевий результат діяльності.

Насьогодні існує кілька способів складання планів (методів планування):

v бюджетний метод,

v балансовий метод,

v нормативний метод

v графічний метод

v математичний метод і ін.

Бюджетний метод базується на складанні звітних і планових бюджетів, тобто таблиць, що відображають стан або розподіл наявних у підприємстві ресурсів у відповідності з встановленими цілями (у майбутньому можуть уточнюватися і корегуватися).

У підприємстві можуть складатися кілька видів бюджетів.

Основний (загальний) бюджет відображає рух грошових коштів, стан активів і пасивів, прибутків і збитків.

Складаються також оперативні бюджети: виробництва, продажів, робочої сили, матеріальних запасів, готової продукції, накладних, комерційних, адміністративних й інших витрат, розподілу прибутку (на інвестиції, дивіденди, податки); надходження готівки та інше.

Бюджетний метод планування (бюджетування) забезпечує:

1) підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок децентралізації управління, швидкого виявлення і корегування відхилень;

2) оптимізацію розподілу і витрат ресурсів, попередження безгосподарності;

3) надійний контроль і оцінку їх руху і витрат і т.п.

Але цей метод складний, вимагає перебудови системи управління, індивідуалізації відповідальності, значних витрат.

Балансовий метод планування базується на взаємному ув'язуванні двох бюджетів: ресурсів, якими буде володіти підприємство, і потреб у них у межах планового періоду.

Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то відбувається пошук їх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит (як за межами підприємства, так і за рахунок раціоналізації внутрішніх процесів). Неможливість вирішити проблему дефіциту примушує підприємство знижувати споживання (або також на основі його раціоналізації, або шляхом механічного скорочення з відповідним зменшенням кінцевих результатів).

Якщо ж наявні надлишкові ресурси, вирішується зворотна проблема – розширення на їх базі виробництва або ліквідація надлишків (останнє доцільно навіть в умовах інфляції, оскільки для збереження запасів приходиться витрачати значні кошти; крім того, відповідні об'єкти руйнуються, а також морально старіють і знецінюються).

Балансовий метод реалізується через складання системи балансів, що бувають:

· за змістом: матеріально-речовинними, вартісними і трудовими;

· за часовим горизонтом: звітними, плановими, прогнозними;

· за цілями: аналітичними і робочими.

Баланс являє собою двосторонню (на відміну від попереднього випадку) бюджетну таблицю, у лівій частині якої відображають джерела ресурсів, а в правій - їх розподіл. В основі балансу лежить балансове рівняння, зміст якого полягає в тому, що сума залишку ресурсів на початок періоду і їх надходження з внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання і продажу) і залишку на кінець періоду.

У той же час досягнення рівності між ресурсами і їх розподілом не є єдиною метою складання балансів. Важливу роль відіграє оптимізація структури, що забезпечує найбільшу ефективність діяльності підприємства.

Нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в якості допоміжного стосовно балансового. Його основою є норми і нормативи.

Нормою називається гранично припустима витрата різних ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, коштів і т.п.) на одиницю продукції або роботи, що періодично переглядається з урахуванням досягнень НТР.

Під нормативом розуміються:

· питома витрата елементу нормування (ресурсу) на одиницю результату, що є складовою частиною норми;

· питома величина технологічних відходів і втрат;

· питомі розміри відрахувань і платежів.

На відміну від норми норматив може бути тільки індивідуалізованим.

Виходячи з того, що саме нормується, виділяють:

1) норму виробітки, або кількість одиниць продукції (реальних або умовних), які повинні бути виготовлені за одиницю часу у визначених умовах;

2) норму обслуговування, тобто кількість одиниць обладнання, робочих місць, площ та ін., що повинні обслуговуватися одним працівником (бригадою);

3) норму часу, що визначає його необхідні витрати (у людино-годинах або людино-хвилинах) на випуск умовного обсягу продукції, обслуговування одиниці обладнання або здійснення операції (її окремих елементів) одним працівником (групою) у найбільш сприятливих умовах;

4) норму чисельності, обумовлену кількістю працівників, необхідних для виконання виробничого завдання (обсягу роботи, обслуговування встановленого обладнання).

За формою вираження норми, що використовуються у плануванні, можуть бути натуральними, вартісними і часовими.

Нормування ресурсів, насамперед матеріальних, здійснюється за допомогою наступних методів:

Ø звітно-статистичний (обсяг випущеної продукції зіставляється з витратами ресурсів, на основі чого визначається їх питома витрата). Недолік методу полягає в усередненості отриманих норм, фактичній узаконеності втрат, нераціонального використання ресурсів і перекручуванні тим самим реальних можливостей виробництва;

Ø дослідно-виробничий (аналітико-дослідницький), що заснований на випробуваннях обладнання, хронометражі операцій, виконуваних найбільш досвідченими і підготовленими працівниками, науковій оцінці й узагальненні отриманих даних, що створює надійну основу для розрахунку норм;

Ø аналітико-розрахунковий, що виходить з конструктивних можливостей обладнання, потенціалу людського організму, виявлених на основі спеціальних медико-біологічних досліджень, якісних характеристик застосовуваних сировини і матеріалів. Отримані таким способом норми є технічно або науково обґрунтованими.

Найчастіше норми бувають індивідуалізованими відносно до окремих підрозділів і робочих місць. Однак зустрічаються і групові, призначені для однотипних робочих місць у різних підрозділах, виробничому процесу в цілому.

Математичні методи планування зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей.

До найпростіших моделей відносяться статистичні, наприклад кореляційна, що відображає взаємозв'язок двох змінних величин. З її допомогою можна з певним ступенем імовірності передбачити (а відповідно, і запланувати) настання події Б, якщо відбувається пов'язана з нею подія А.

Методи лінійного програмування дають можливість шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що пов'язують ряд змінних показників, знайти їх оптимальні величини у взаємному сполученні. Це допомагає за заданим критерієм обрати найбільш придатний варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, для того щоб забезпечити максимальний прибуток, мінімізувати витрати і т.п.

Найчастіше методи лінійного програмування застосовуються там, де мова йде про оптимізацію витрат тих або інших ресурсів, і дозволяють:

· обрати технології, що дають можливість одержати необхідний обсяг продукції при найменших витратах сировини і матеріалів;

· завантажити обладнання, що виконує кілька видів робіт, так, щоб при цьому досягалася найбільша виробітка;

· скласти маршрути руху транспорту, що дозволяють, з одного боку, найбільше повно обслужити всіх клієнтів, а з іншого боку, - зробити це при мінімальних витратах та ін.

Графічні методи планування. До графічних методів слід насамперед віднести метод сіткового планування. Він був розроблений наприкінці 1950-х рр. для прогнозування, управління реалізацією і контролю великомасштабних проектів, оптимізації витрат на них.

Вихідним моментом застосування зазначеного методу є визначення тривалості дій (робіт), пов'язаних з досягненням поставленої мети.

Роботи пов'язують між собою події, що представляють собою підсумок якоїсь діяльності. Події можуть бути вихідними, яким не передують жодні роботи; проміжними, що представляють собою результат однієї або декількох робіт, за якими слідують інші; завершальними, що свідчать про досягнення поставленої мети (за ними вже ніяких робіт не здійснюється). Таким чином, події і ціль виявляються пов'язаними один з одним роботами.

Усі події і роботи поєднуються в календарний сітковий графік, що має вид ланцюгової діаграми (рис. 3.3).

Мета і події зображуються на ньому колами, у яких указуються їх зміст і порядковий номер, що розшифровується в тексті, який додається, а роботи - стрілками від одного кола до іншого.

Стрілки несуть на собі інформацію про час виконання роботи і пов'язаних з нею витратах (час зображується цифрою над стрілкою, а витрати - під нею). Якщо для переходу від однієї події до іншої витрат часу і праці не потрібно, зв'язок між подіями на графіку зображується пунктирною лінією.

 

Рис. 3.3 – Приклад сіткового графіка

 

При цьому номер наступної події більше номеру попередньої; не повинно бути подій (крім першої або останньої), з яких не виходять або в які не входять якісь роботи, руху у замкнутому контурі; будь-які події не можуть поєднуватися більше, ніж однією роботою; при паралельних подіях вводяться фіктивні роботи.

Будь-яка послідовність робіт у мережі, при якій кінцева подія однієї роботи збігається з початковою подією наступної за нею, одержала назву «шлях».

Шлях може бути повним, коли його початок збігається з вихідною подією, а кінець - із завершальною; частковим - від вихідної події до проміжної або від проміжної до кінцевої; критичним - найдовшим у сітковому графіку від вихідної до завершальної події. Останній і визначає граничну тривалість виконання завдання.

На сітковому графіку зручно відображати:

· варіанти багатокрокових дій щодо реалізації планового завдання, наприклад руху виробів і їх окремих частин за технологічним ланцюгом;

· черговість операцій (деякі з них можна здійснювати тільки у строго визначеній послідовності, а деякі — паралельно);

· терміни їх початку і завершення;

· повний шлях руху до мети.

Це дає можливість скласти найбільш раціональний план здійснення яких-небудь заходів, організувати їх контроль і у цілому полегшує управління складними господарськими системами.

Оптимізація сіткового графіка має за мету пошук можливості скорочення витрат часу і ресурсів (мінімум витрат ресурсів у нормативний час, мінімум часу при заданій витраті ресурсів).

У її основі лежить аналіз мережі, що полягає у перевірці доцільності виконання запланованих робіт; виявленні зайвого і необов'язкового; визначенні можливості паралельних дій і доцільності існуючого ступеня деталізації.

Оптимізація здійснюється виходячи з резерву часу (різниці між самим раннім можливим та самим пізнім припустимим терміном завершення операцій).

Але цей резерв існує тільки для тих операцій, що не лежать на найкоротшому шляху. При цьому передбачається, що тривалість операцій можна розглядати з досить високим ступенем точності.

За допомогою сіткового графіка також контролюється фактичне виконання робіт, виявляються й аналізуються зміни у процесі їх здійснення, корегуються терміни виконання і перерозподіляються ресурси.

До графічного відноситься і метод планування Паттерн. Суть методу полягає в тому, що на основі прогнозу розвитку об'єкта планування будується система цілей і підцілей, для кожної з яких експерти встановлюють «вагу», коефіцієнти відносної важливості (значущості), а також (для кожного рівня) коефіцієнти взаємного зв'язку.

Пропорційно коефіцієнтам значущості відбувається розподіл ресурсів між окремими цілями, підцілями, проблемами, працівниками. Метод дозволяє визначити можливість отриманих результатів в інших областях, терміни виконання окремих робіт (наприклад, наукових, дослідно-конструкторських), їі етапи аж до впровадження.

 

3.3. Прогнозування і програмування в адміністративному плануванні

В основі розробки планів знаходиться прогноз, тобто система аргументованих уявлень про напрямки розвитку і майбутній стан підприємства та його оточення. У найпростішому вигляді прогноз являє собою твердження про можливість або неможливість тієї або іншої події.

За функціональним призначенням розрізняють такі види прогнозів:

ü прогноз майбутнього підприємства при різних варіантах зовнішніх впливів;

ü прогноз шляхів досягнення мети (програмний);

ü прогноз проблемних ситуацій, що можуть виникнути;

ü прогноз можливих наслідків прийнятих рішень;

ü прогноз стану середовища.

Види прогнозів можна також класифікувати за змістом, за періодом, за ступенем надійності, за формою представлення, за ступенем охоплення об'єкту.

Надійність прогнозу залежить від термінів, новизни, складності, темпів зміни системи. Помилки в межах року допускаються 3-5 відсотків, у межах 15 років - 40-60 відсотків.

Складання прогнозів являє собою прогнозування.

Прогнозування – це імовірнісне визначення ходу подальших подій. Прогнозування може здійснюватися:

· до початку процесу планування (наприклад, на основі відомої передісторії продажів робиться прогноз майбутніх обсягів продажів, після цих прогнозів плануються майбутні обсяги виробництва, витрати і т.д.);

· паралельно з процесом планування (наприклад, прогнозування погодно-кліматичних умов і планування у зв'язку з цим транспортних перевезень);

· по закінченні процесу планування (наприклад, у зв'язку з різкими коливаннями валютних курсів, інфляції й інших факторів у попередньому і поточному періодах не представляється можливим точно оцінити витрати підприємства у майбутньому періоді; на майбутній період робляться оптимістичний і песимістичний прогнози).

Складання прогнозів, або прогнозування, припускає:

Ø по-перше, аналіз економічних, соціальних, технічних і інших процесів, що відбуваються у підприємстві та його оточенні, зв'язків між ними, оцінку сформованої ситуації і виявлення вузлових проблем;

Ø по-друге, формування бачення майбутнього і визначення труднощів і практичних задач, які необхідно вирішити;

Ø по-третє, обґрунтування й аналіз різних варіантів зміни потенціалу (кадрового, виробничого і науково-технічного), можливих стратегій.

Діяльність з наукового передбачення майбутнього соціально-економічної системи і складання прогнозів називається прогнозуванням. Воно буває пасивним (підприємство нічого не збирається розпочинати) і активним.

Етапами розробки прогнозу є:

1) визначення потреб у прогнозі, його мети;

2) уточнення характеристик об'єкту прогнозування;

3) встановлення й аналіз активних факторів прогнозного фону;

4) формування інформаційної бази;

5) вибір моделей і методів прогнозу;

6) формулювання й оцінка варіантів:

7) розробка рекомендацій щодо прийняття рішень.

До найважливіших методів прогнозування відносяться:

ü метод короткострокового прогнозування, заснований на згладжуванні ряду (з успіхом застосовується, наприклад, у плануванні щоденних або щотижневих закупівель швидкопсувних товарів або товарів широкої номенклатури, перед закупівлею прогнозуються майбутні обсяги продажів);

ü метод довгострокового прогнозування, заснований на виявленні тенденцій розвитку ряду (застосовується, наприклад, у прогнозах майбутніх обсягів продажів товару на найближчі періоди (місяць, квартал, півріччя, рік));

ü метод експертних оцінок (застосовується в процесі розробки нових товарів, нових технологій, оцінки динаміки курсів валют, інфляції і т.д.);

ü метод «мозкового штурму» (застосовується в процесі розробки нових товарів, нових технологій, там де необхідні не тільки аргументи, але і контраргументи);

ü метод прогнозування сценаріїв розвитку (застосовується, наприклад, при виявленні майбутніх дій конкурентів, потенційних покупців, руху товарів, робочої сили; застосовується в політичних і військових дослідженнях).

За способом обробки й аналізу прогнозної інформації виділяють наступні методи прогнозування:

1) статистичні методи:

· побудова й аналіз динамічних рядів (послідовної множини показників у часі);

· екстраполяція;

· регресійне моделювання;

2) логічні методи:

· аналогія (установлення подібності між об'єктами, що дозволяє на основі знання поведінки одного прогнозувати поведінку іншого);

· побудова параметричних рядів;

· морфологія (оцінка варіантів сполучень різних факторів);

· матричні моделі;

· причинно-наслідковий аналіз.

В даний час існує більше 150 методів прогнозування, але в цілому вони занадто суб'єктивні і жодний не є універсальним. Тому прогнози доповнюються визначеними припущеннями про те, що розвиток ситуації буде відбуватися саме так, а не інакше. Коли матеріалів для визначених висновків недостатньо, припущення використовуються як самостійний інструмент прогнозування.

В основі програмування діяльності підприємства знаходиться програмно-цільове планування.

Програмно-цільове планування – це один з видів планування, в основі якого знаходиться орієнтація діяльності на досягнення поставлених цілей.

Програмно-цільове планування побудоване за логічною схемою "цілі - шляхи – способи – засоби". Спочатку визначаються цілі, які повинні бути досягнуті, потім намічаються шляхи їх реалізації, а потім – більш деталізовані способи і засоби. В результаті, поставивши перед собою якісь цілі, організатор розробляє програму дій щодо їх досягнення. Звідси випливає, що особливістю даного методу планування є не просте прогнозування майбутніх станів системи, а складання конкретної програми досягнення бажаних результатів. Тобто програмно-цільовий метод планування «активний», він дозволяє не тільки спостерігати ситуацію, але і впливати на її наслідки, що вигідно відрізняє його від більшості інших методів.

Особливістю програмного планування є також спосіб впливу на плановану систему. В основі знаходиться не система сама по собі, її складові елементи і сформована організаційна структура, а управління елементами програми, програмними діями.

З положень, розглянутих вище, випливає, що ключовим поняттям програмно-цільового планування є програма.

Програма – це комплекс заходів щодо реалізації стратегій.

Процес програмно-цільового планування у підприємстві проходить поетапно. При цьому виділяються наступні етапи.

1. Розробка загальних цілей.

2. Визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу.

3. Визначення шляхів і засобів їх досягнення.

4. Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом співставлення планових показників з фактичними.

Крім того, розрізняють кілька видів управлінської діяльності, що відіграють важливу роль при внутрішньофірмовому програмно-цільовому плануванні:

1) розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди, управлінські таланти, технологічний досвід;

2) адаптація до зовнішнього середовища (усі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини підприємства з його оточенням);

3) внутрішня координація (координація стратегічної діяльності для виявлення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективності внутрішніх операцій);

4) усвідомлення стратегій підприємства (систематичний розвиток мислення менеджерів шляхом формування підприємства, яке може навчатися на минулих стратегічних помилках, тобто здатність навчатися на досвіді).

На практиці доведено, що застосування програмно-цільового планування у підприємствах дозволяє підвищити точність прогнозів і наблизити планові показники до фактичних, що в значній мірі сприяє успішному розвитку підприємства.

 

3.4. Процес адміністративного планування

Процес адміністративного планування охоплює ряд взаємозалежних етапів.

1 етап. Аналіз сьогодення і прогнозування майбутнього положення підприємства і середовища (ситуації).

2 етап. Розробка системи цілей підприємства. Постановка цілей являє собою формування "дерева цілей". Дерево цілей – це структурне відображення розподілу цілей за рівнями управління підприємства в їхньому взаємозв'язку.

3 етап. Конкретизація цілей підприємства через формулювання управлінських задач. До змісту конкретних управлінських задач пред'являються наступні вимоги:

· відповідність цілям функціонування підприємства;

· простота формулювання і викладення;

· узгодження з нижчестоячими керівниками і виконавцями;

· закріплення у письмовій формі;

· реалізм, тобто задача повинна бути реально досяжною.

Сформульовані задачі повинні бути упорядковані в порядку їх пріоритетності (задачі вищого, середнього і нижчого пріоритету).

4 етап. Розробка стратегічних, тактичних і оперативних заходів і дій, які необхідно здійснити для вирішення управлінських задач різного рівня.

5 етап. Визначення термінів виконання конкретних заходів.

6 етап. Установлення пріоритетності, розподіл ресурсів і відповідальності між визначеними заходами.

7 етап. Формування цільової комплексної програми підприємства (система заходів щодо реалізації цілей відповідно до «дерева цілей»). Цільова комплексна програма підприємства, власне кажучи, являє собою систему взаємозалежних стратегічних, тактичних і оперативних планів і програм різного рівня (рис. 3.4).

8 етап. Доведення планів до конкретних виконавців і контролювання їхнього виконання.

 

 

Рис. 3.4 – Склад цільової комплексної програми підприємства

 

Таким чином, в основі процесу адміністративного планування лежить концепція цільового підходу. Результатом планування є складання системи планів, програм, графіків.

План – це документ, що відображає систему взаємозалежних рішень, спрямованих на досягнення бажаного результату. У залежності від важливості розв'язуваних задач і термінів виконання заходів плани поділяються на стратегічні, тактичні і оперативні.

Програма – відповідним чином упорядкований перелік конкретних заходів із указівкою конкретних виконавців і термінів виконання за кожним із планованих заходів (табл. 3.1).

 

Таблиця 3.1

Програма діяльності підприємства (форма таблиці)

Заходи (підпрограми)	Конкретні дії	Термін виконання	Відповідальні

 

На основі програм розробляються календарні плани і графіки виконання робіт.

Процедура складання графіку виконання робіт містить у собі наступні етапи:

1. Розбити кожний крок програми на ряд послідовних подій і стадій, що можуть бути представлені таким чином:

ü дослідження ситуації;

ü представлення керівництву пропозицій;

ü підготовка дослідно-випробувального проекту нового режиму роботи;

ü оцінка результатів експерименту;

ü доповідь керівництву результатів експерименту;

ü перехід на новий режим роботи.

2. Визначити, скільки часу знадобиться на виконання кожної стадії роботи. Час виконання роботи на кожній стадії повинен бути встановлений у календарних днях з урахуванням можливих незапланованих затримок і простоїв.

3. Визначити, які кроки повинні виконуватися послідовно, а які можуть здійснюватися паралельно.

4. Розробка загального календарного графіку (рис. 3.5).

5. Уточнення складеного графіку роботи за допомогою включення в нього додаткових заходів.

 

Рік 1

Рік 2

Важливі заходи

Другорядні заходи

Неважливі в даний момент часу

Рис. 3.5 – Графік виконання робіт