Методологічні основи проектування організаційних структур адміністративного управління

Порядок дій при проектуванні організаційної структури:

1. Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності з реалізації стратегії; необхідно прийняти рішення, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які – штабними (адміністративним апаратом).

2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад: керівництво встановлює ланцюг команд, якщо необхідно, здійснює подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначення посадових обов'язків як сукупності визначених задач і функцій і доручення їх виконання конкретним особам.

Проектування організаційних структур управління пов'язано з прийняттям керівництвом рішень, що відносяться до багатьох сфер життєдіяльності підприємства:

· поділ праці і спеціалізація;

· департаменталізація і кооперація;

· зв'язок між частинами і координація;

· масштаб керованості і контролю;

· ієрархія організації і її ланковість;

· розподіл прав і відповідальності;

· централізація і децентралізація;

· диференціація й інтеграція.

Проектування підприємства можна порівняти з будівництвом «організаційного будинку». Першим елементом у цьому процесі буде рішення про кількість і функціональну приналежність «приміщень» у цьому «будинку», другим — рішення про групування «приміщень» у зв'язку з задачами з їх використання, третім — рішення про поєднання частин «будинку», четвертим — рішення про розміри цих частин і т.п.

При проектуванні організаційного будинку керівникам корисно пам'ятати слова С. Паркінсона: «Наука довела, що адміністративний будинок може досягти досконалості тільки на той час, коли установа занепадає».

1. Поділ праці і спеціалізація.

Визначення спрямованості і глибини спеціалізації є першим кроком у проектуванні підприємства.

Поділ праці в організації відбувається за двома напрямками:

Ø горизонтальна спеціалізація: постадійний поділ робіт у підприємстві, починаючи з надходження в нього ресурсів і завершуючи виходом з нього продукції або послуг (постачання, планування, виробництво, збут);

Ø вертикальна спеціалізація: поділ робіт за рівнями ієрархії у підприємстві як у цілому, так і за його окремими частинами.

Спеціалізація надає ряд переваг:

ü сприяє пошуку шляхів удосконалення роботи завдяки тому, що виконавець має можливість до дрібних деталей розібратися в суті справи;

ü призводить до виявлення найбільш важливих, критичних сфер діяльності у підприємстві і тим самим, допомагає адекватно спроектувати саме ці напрямки у роботі;

ü спрощує потребу у комунікації процесу прийняття рішень щодо індивідуальної роботи, тому що вузькоспеціалізований працівник не залучений до частих контактів з колегами і своїм керівництвом;

ü полегшує процес формалізації роботи.

Однак, занадто значна спеціалізація може призвести до наступних негативних наслідків:

· ускладнює бачення загальної мети підприємства;

· призводить до зростання ролі координаційних механізмів і бюрократичного апарату;

· породжує розходження мікрокультур праці.

Одночасно спеціалізація і поділ праці сприяють підвищенню продуктивності праці.

2. Департаменталізація і кооперація.

Департаменталізація – це процес організаційного відокремлення. За допомогою департаменталізації підприємство може розширюватися практично безмежно. Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт у підприємствах. Двома основними напрямками, за якими може здійснюватися департаменталізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. У залежності від ступеня орієнтації на той або інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації (рис. 4.1).

Квадрант 1 – лінійна департаменталізація. Характерна відсутність при групуванні робіт яскраво вираженого переважання їх спеціалізації. Тому в даному випадку переважають підходи до департаменталізації, що засновані на простих принципах лінійного розподілу організації: за чисельністю, за часом, за територією або природними факторами. Даний тип департаменталізації характеризується в цілому простотою, одномірністю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність).

 

Рівень групування робіт навколо ресурсів	Високий	2 – функціональна департаменталізація за функціями за виробом за технологією	4 – матрична департаменталізація матрична інноваційна безструктурна
Низький	1 – лінійна департаменталізація за чисельністю за часом за територією	3 – продуктова департаменталізація за продуктом за споживачем за ринком
		Низький	Високий
		Рівень групування робіт навколо результату діяльності

 

Рис. 4.1 – Типи департаменталізації, що виділяються на основі напрямку групування робіт

Квадрант 2 – функціональна департаменталізація. При функціональному розподілі організації на частині спеціалізовані роботи групуються переважно, як це було відзначено вище, навколо ресурсів. Поряд з лінійним розподілом робіт у її основній ланці додається функціональний розподіл високоспеціалізованих робіт, що обслуговують процес виробництва.

Квадрант 3 – продуктова департаменталізація. Принцип схожості, як і в попередньому функціональному варіанті, залишився, але тепер він став відноситися не до роботи з ресурсом, а до роботи над одержанням результату. Згодом з'явилися різновиди: «за споживачем»; «за ринком». При департаменталізації за споживачем групування робіт здійснюється навколо кінцевого користувача продукції. Ринкова департаменталізація будується у відношенні географічних і галузевих ринків виробництва і продажів. Особливістю даного підходу є створення щодо автономних частин у підприємстві, орієнтованих на продукт, програму або проект, споживача або ринок.

Квадрант 4 – матрична департаменталізація. Являє собою збалансований компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату. Відмітною рисою матричного підходу до департаменталізації є формальна наявність у працівника одночасно двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування базується на комбінації двох початків – функціонального і продуктового.

3. Зв'язок між частинами і координація.

У підприємстві, що складається з багатьох частин, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Дана координація виступає основою структури підприємства, що звичайно визначають як сукупність стійких зв'язків у підприємстві. Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами підприємства здійснюються через канали комунікації.

Найбільш часто аналізу піддаються наступні пари зв'язків у підприємстві: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі.

У відповідності зі структурою, відносинами і культурним середовищем утворюються і комунікації – зв'язки у підприємстві:

· робочі горизонтальні (на одному рівні ієрархії);

· робочі вертикальні (з одного рівня ієрархії на іншій);

· лінійні (що реалізують відносини «начальник-підлеглі»);

· функціональні (штабні), що несуть дорадчі або рекомендаційні функції;

· непрямі (наприклад, інспектор відділу кадрів – начальник цеху або головний бухгалтер – начальник цеху; ці зв'язки часто мають місце через «голову керівника підприємства», шкодять справі і не підкріплюються повноваженнями);

· формальні (зв'язки координації, що підкріплюються прийнятими у підприємстві повноваженнями, правилами, нормами і процедурами);

· неформальні (на основі особистих взаємовідносин, дружби, родинних зв'язків і т.д.).

4. Масштаб керованості і контролю.

При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом.

Масштаб керованості — це величина, що визначає кількість співробітників або робіт, об'єднаних під єдиним керівництвом.

Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційне можливих міжособистісних відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії.

У підприємстві кожний з керівників здатний ефективно працювати тільки з визначеною кількістю підлеглих. У 1933 р. В. Грейкюнас визначив на основі проведених досліджень, що керівник у стані мати не більш 12 контактів з безпосередніми підлеглими. У ході обстеження ряду підприємств Д. Вудвор одержав наступні дані щодо масштабу керованості (див. табл.4.2).

Багато фахівців як орієнтир для визначення масштабу керованості рекомендують якісь усереднені величини. Вважається, що для вищої ланки управління число підлеглих у одного керівника повинне підпорядковуватися «закону 7 плюс-мінус 2», тобто не менше п'яти і не більш 9 (у середньому 7).

 

Таблиця 4.2