Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков
Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).
Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта
Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозначить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфельного анализа может выглядеть, как на рис. 42.
Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемещаются в зону бедных собак, тем больше опасность для предприятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельного анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколько велика угроза для существования предприятия.
Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован, необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса между отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно разработать и реализовать новые стратегии
Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими позициями стратегических бизнес-единиц представить в порт-
фельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (рис. 43).
Рост рынка
Рис. 42. Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп
ВЫВОДЫ
Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансированы производственная и сбытовая программы предприятия Графическое представление в случае регулярного проведения портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или позитивные для предприятия изменения.
|
Рис. 43. Фактический и целевой портфель и стратегические направления развития
20.4.
КАКИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ МОЖНО ОЖИДАТЬ?
Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре портфельные категории следует проанализировать с точки зрения их доходности.
