Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


„то понимаетс€




ѕќƒ ѕќ–“‘≈Ћ№Ќџћ јЌјЋ»«ќћ?

ѕортфельный анализ - новый метод, позвол€ющий улучшить тратегическое планирование на предпри€тии. Ётот метод пред-олагает анализ стратегий предпри€ти€ в долгосрочном плане. базе результатов портфельного анализа руководство предпри-гги€ может принимать более взвешенные решени€ о направле-!и€х де€тельности предпри€ти€ в будущем.

¬следствие непрерывного роста и относительно высокой рен-абельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. ќдна-о в результате падающих темпов роста рынков, усилившейс€ онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейс€ рента≠бельности многие предпри€ти€ были вынуждены консолидировать вой бизнес. ƒл€ того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, |редпри€тию следовало преодолеть структурные проблемы.

–уководство предпри€ти€ должно ответить на следующие во-|росы:

1) какова ситуаци€ с конкуренцией?

2) сбалансирована ли продуктова€ программа (продуктовый
лике) на имеющихс€ рынках?

3) предлагаютс€ ли собственные продукты на привлекатель-
|ых рынках?

4) не оперирует ли предпри€тие на слишком большом числе
шкальных рынков?

5) на каких стади€х жизненного цикла наход€тс€ отдельные
|родуктовые группы?

6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать?

8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из
1ссортиментной программы, когда они станут убыточными?

9) нужно ли в будущем внедр€ть на рынок новые продукты?

 

10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от
сдельных продуктовых групп?

11) какие инвестиции необходимо произвести в будущем дл€
сдельных продуктовых групп?

12) каких стратегий следует придерживатьс€ дл€ улучшени€
юложени€ предпри€ти€ в будущем?

ѕортфельный анализ €вл€етс€ подход€щим методом дл€ от-юта на поставленные вопросы.


ѕри помощи портфельного анализа предпри€тие раздел€ют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по от≠дельности. ¬ качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подход€т продуктовые группы. ƒл€ отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

ѕон€тие портфел€ пришло из финансовой сферы и первона≠чально использовалось дл€ анализа финансовых вложений в цен≠ные бумаги. ќднако в дальнейшем концепци€ портфельного ана≠лиза и планировани€ распространилась и на продуктовую програм≠му предпри€ти€, котора€ оценивалась по специальным критери€м.

—тратегические бизнес-единицы действуют (позиционируют≠с€) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). ѕред≠при€тие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовли€ни€. —тратегичес≠кий сегмент бизнеса представл€ет собой продуктово-рыночную комбинацию, дл€ которой можно разработать самосто€тельную стратегию развити€. Ўансы и риски каждого стратегического сег≠мента бизнеса завис€т от определенных факторов успеха.

—тратегическа€ бизнес-единица охватывает однородные про≠граммы продуктов и услуг дл€ одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. Ќа практике часто в качестве стра≠тегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые груп≠пы или наборы услуг. ѕутем образовани€ стратегических бизнес-единиц должны создаватьс€ транспарентные и независимо пла≠нируемые продуктовые группы, представл€ющие собой потенци≠ал успеха предпри€ти€.

ѕри образовании стратегических бизнес-единиц у предпри€ти€ по€вл€ютс€ следующие преимущества, повышающие его конку≠рентоспособность:

1) разгружаютс€ руководители предпри€ти€;

2) делегируютс€ специальным менеджерам ответственность и
полномочи€ на управление стратегическими бизнес-единицами;

3) развиваетс€ сотрудничество функциональных служб пред≠
при€ти€ при прин€тии рыночных решений;

4) повышаетс€ гибкость вследствие децентрализации продук-
тово-рыночных решений;

5) усиливаетс€ мотиваци€ менеджеров посредством их при≠
влечени€ к разработке стратегий;

6) усиливаетс€ идентификаци€ с цел€ми предпри€ти€ у ме≠
неджеров;

7) повышаетс€ ответственность менеджеров за достижение
запланированных результатов;

8) сохран€ютс€ функциональные организационные формы;

9) улучшаютс€ планирование, контроль и регулирование на
предпри€тии.


выводы___________________________________________

—тратегические бизнес-единицы представл€ют собой про≠дуктовые группы, пригодные дл€ управлени€ и в краткос≠рочном периоде ¬ основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса ƒл€ стратегических бизнес-единиц можно разработать са≠мосто€тельные стратегии ќбразование стратегических бизнес-единиц создает р€д преимуществ дл€ предпри€ти€ и его менеджеров в конкурентной борьбе ѕортфельный анализ облегчает стратегическое планирование

20.2. ѕќ„≈ћ” »—ѕќЋ№«”ё“ ѕќ–“‘≈Ћ№ "–ќ—“ –џЌ ј - ƒќЋя –џЌ ј"?

ѕоказатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подхо≠д€т в качестве критериев дл€ анализа отдельных продуктовых групп предпри€ти€. ѕортфель "рост рынка -дол€ рынка" позвол€≠ет проводить простой анализ продуктов предпри€ти€ с целью раз≠работки в последующем специфических стратегий. ѕортфельное отображение базируетс€ на стратегических факторах успеха:

1) относительной рыночной доле;

2) будущем росте рынка.

Ќаиболее известна в практике разработанна€ Ѕостонской кон≠салтинговой группой нагл€дна€ портфельна€ матрица "дол€ рын≠ка - рост рынка" (рис. 40). ¬ ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.

–ыночный рост и относительна€ рыночна€ дол€ выбираютс€ в качестве важнейших критериев рыночного успеха предпри€ти€. ≈сли мы противопоставим оба критери€ в матрице, то получим дл€ анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Ёти сегменты позвол€ют делать причинно-следственные выводы о по≠тенциалах успеха.

ќсобое достоинство матричного представлени€ как стратеги≠ческого инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двум€ параметрами. Ѕлагодар€ этому руководство предпри€ти€ и менеджеры имеют возможность получить простое и нагл€дное представление о сложных взаимозависимост€х.

ѕродуктовые группы позиционируютс€ в четырех сегментах матрицы по критери€м занимаемой относительной доли рынка (ось X) и роста рынка (ось Y).

ƒл€ отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии.






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-08-18; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 492 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћогика может привести ¬ас от пункта ј к пункту Ѕ, а воображение Ч куда угодно © јльберт Ёйнштейн
==> читать все изречени€...

1964 - | 1928 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.03 с.