ПОД ПОРТФЕЛЬНЫМ АНАЛИЗОМ?
Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить тратегическое планирование на предприятии. Этот метод пред-олагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. \а базе результатов портфельного анализа руководство предпри-ггия может принимать более взвешенные решения о направле-!иях деятельности предприятия в будущем.
Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рен-абельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Одна-о в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, |редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.
Руководство предприятия должно ответить на следующие во-|росы:
1) какова ситуация с конкуренцией?
2) сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый
лике) на имеющихся рынках?
3) предлагаются ли собственные продукты на привлекатель-
|ых рынках?
4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе
шкальных рынков?
5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные
|родуктовые группы?
6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?
7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать?
8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из
1ссортиментной программы, когда они станут убыточными?
9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?
10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от
сдельных продуктовых групп?
11) какие инвестиции необходимо произвести в будущем для
сдельных продуктовых групп?
12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения
юложения предприятия в будущем?
Портфельный анализ является подходящим методом для от-юта на поставленные вопросы.
При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.
Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.
Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.
При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:
1) разгружаются руководители предприятия;
2) делегируются специальным менеджерам ответственность и
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;
3) развивается сотрудничество функциональных служб пред
приятия при принятии рыночных решений;
4) повышается гибкость вследствие децентрализации продук-
тово-рыночных решений;
5) усиливается мотивация менеджеров посредством их при
влечения к разработке стратегий;
6) усиливается идентификация с целями предприятия у ме
неджеров;
7) повышается ответственность менеджеров за достижение
запланированных результатов;
8) сохраняются функциональные организационные формы;
9) улучшаются планирование, контроль и регулирование на
предприятии.
выводы___________________________________________
Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование
20.2. ПОЧЕМУ ИСПОЛЬЗУЮТ ПОРТФЕЛЬ "РОСТ РЫНКА - ДОЛЯ РЫНКА"?
Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель "рост рынка -доля рынка" позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха:
1) относительной рыночной доле;
2) будущем росте рынка.
Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рынка - рост рынка" (рис. 40). В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.
Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха.
Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.
Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (ось X) и роста рынка (ось Y).
Для отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии.
