Створення малих підприємств і кооперативів

Створення кооперативів як організаційна форма управління почалося в СРСР в 1987-1988 рр. як вимушену антикризову міру. Кризові явища в СРСР в середині 80-х років настільки чітко означали, що керівництво країни шукало шляхи їх запобігання.

Державні соціалістичні підприємства не могли задовольнити багато насущних потреб населення в товарах і послугах. Тому було ухвалено рішення про створення кооперативів. Останні за короткий час (одін-два роки) освоїли вільні ринкові ніші. Не маючи гідних конкурентів в особі державних підприємств, кооперативи понизили якість товарів і послуг. Проте цей сектор економіки швидко розвивався, і уряд СРСР почав проводити політику дискредитації кооперативів. Радянські тоталітарні друкарські органи майже щодня виливали потоки лай на діяльність кооперативів. Цькування кооперативів як організаційної форми припинилася в 1991 р. після розвалу СРСР.

За короткий час багато кооперативів міцно зайняли певні ринкові ніші, інші ж трансформувалися в малі підприємства.

Кадрова антикризова політика - складова стратегії виведення підприємства з кризи. Вона визначає характер взаємин керівництва підприємства з його персоналом. Мета кадрової антикризової політики - зберегти кадровий потенціал підприємства для забезпечення функціонування підприємства в період кризи і виведення його з кризи.

Зарубіжні фахівці виділяють наступні основні різновиди кадрової політики в умовах кризи:

1. Пасивна - на підприємстві відсутня передкризова програма дій відносно персоналу. В умовах кризи кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, що виявилися.

2. Реактивна - керівництво підприємства контролює симптоми кризових явищ і приймає заходи по локалізації кризи.

3. Превентивна - приймаються застережливі заходи, робляться прогнози розвитку ситуації. Проте підприємство відчуває недолік засобів для протидії кризовій ситуації.

4. Активна - керівництво підприємства має в своєму розпорядженні можливості якісної діагностики розвитку кризового явища, а також має необхідні засоби для впливу на неї.

5. Авантюристська - керівництво підприємства не має якісного діагнозу розвитку кризової ситуації і обґрунтованого прогнозу її розвитку, але прагне впливати на неї доступними методами.

Головні завдання антикризового управління - збереження працездатних кадрів, недопущення паніки серед працівників.

Виходячи з цих завдань слід організовувати роботу з кадровим складом підприємства.

Скорочення, як правило, починається з скорочення персоналу. При цьому необхідно керуватися такими правилами.

1. Звільняти не окремих людей, а скорочувати цілком підрозділи (відділи).

2. Ліквідовувати підрозділи (відділи), без яких підприємство може обійтися в кризовій ситуації.

3. При масових скороченнях і звільненнях людям слід сказати правду про реальне положення підприємства і проблеми, що існують на нім.

4. Рекомендується знаходити для тих, що звільняються іншу роботу.

5. Всі звільнення і скорочення слід починати з верхнього ешелону управління.

Наступним етапом скорочення витрат є скорочення посадових окладів і премій. При цьому на основі досвіду вироблені правила, представлені нижче.

1. Скорочення посадових окладів і премій слід починати з першого керівника і директорів підприємства.

2. Скорочення посадових окладів всього персоналу зробити пропорційним (наприклад, скоротити посадові оклади всім категоріям працівників на 25 %).

3. При скороченні окладів слід пам'ятати про мінімальні розміри заробітної плати, встановлені законодавством.

На наступному етапі скорочення витрат зменшується тривалість робочого тижня і робочого дня.

Спочатку слід скоротити тривалість робочого дня, щоб не зупиняти виробництво. Потім рекомендується зробити коротше робочий тиждень, додавши вільний день до днів відпочинку (наприклад, припиняти роботу в п'ятницю, щоб тривалість скороченого дня і днів відпочинку склала три дні підряд).

Досвідом антикризового управління вироблено таке обов'язкове правило:

У всіх випадках намагатися зберегти ділерську мережу.

В процесі виконання заходів передкризового управління необхідно сформувати систему оперативних кризових груп, які при виникненні кризової ситуації починають працювати, пересікаючи межі існуючих організаційних підрозділів, фільтруючи інформацію і швидко передаючи її у всі ланки підприємства.

Зміст наочної сторони діяльності менеджменту кризових ситуацій висуває наступні вимоги до підбору менеджерів:

· вичерпна обізнаність у всіх областях діяльності підприємства і міждисциплінарний підхід у виборі рішень;

· великий професійний досвід практичної роботи в якості менеджера;

·розуміння специфіки кризових ситуацій, складнощі рішення задач в умовах гострого дефіциту часу, уміння гнучке вибирати адекватну стратегію управління;

·допуск до всіх джерел інформації про діяльність підприємства, включаючи стратегічні плани.

Характер функціональних завдань управління кризами припускає наявність у менеджерів таких навиків:

· ухвалювати ризиковані і нестандартні рішення у разі відхилень розвитку ситуації від очікуваного або запланованого стану, коли немає додаткових резервів часу або ресурсів;

· оперативно налагоджувати роботу окремих фахівців і груп для виконання поставлених завдань в стислі строки;

· забезпечити взаємодію і координацію всіх учасників;

· організувати постійний контроль за виконанням антикризових заходів.

Підготовку і навчання менеджерів необхідно планувати по двох напрямах: професійному і психологічному.

Професійна підготовка менеджерів і груп криз припускає вдосконалення майстерності членів групи не тільки в області їх безпосередньої спеціалізації. Важливо звертати увагу на відробіток навиків спільної роботи всіх членів групи з урахуванням специфіки етапів діагностики кризової ситуації, розробки мір її подолання, організації робіт по виконанню антикризових заходів і постійного систематичного контролю за ходом їх виконання.

Слід проводити спеціальні заняття по виробленню організаційно-технічних навиків застосування сучасних методів поліпшення якості ухвалених рішень.

Психологічна підготовка груп криз повинна бути націлена на рішення наступних задач:

· психологічне інформування про специфіку емоційної сторони сприйняття кризових ситуацій і поведінки працівників на різних етапах розвитку даних ситуацій;

· психологічне консультування по окремих аспектах сприйняття і реагування менеджерів в умовах інформаційно-емоційних перевантажень;

· вироблення комунікативних навиків спілкування в умовах високої емоційної зацікавленості і конфліктності сторін;

· соціально-психологічний тренінг сумісності, співпрацюванняа і згуртованості;

Серед форм і методів підготовки груп криз доцільно відзначити:

· організаційне навчання (навчання);

· груповий тренінг;

· ділові ігри;

· розбір конкретних ситуацій;

· використання комп’ютерних тренажерів.

1. Створення нових організаційних форм управління. Характерні приклади – утворення матричних структур правління, організація дочірних підприємств, виділення зі складу великого підприємства малих і середніх підприємств, злиття компаній.

2. Точність оцінки імовірності виникнення кризових ситуацій.

Найчастіше менеджери підприємства неоднозначно оцінюють ситуацію: деякі керівники вважають недостовірними слабкі сигнали, що надходять, а тому не сприймають імовірність виникнення криз.

У той же час інші менеджери можуть думати, що нова ситуація не загрожує істотними втратами. Найбільш проникливі з них вважають імовірність появи кризи цілком реальної. На практиці це означає, що навіть при забезпеченні високої готовності підприємства до подолання кризи воно може стикнутися з труднощами через протиріччя в оцінці рівня погрози і потенційних втрат.

3. Особливості мотивації персоналу в кризових ситуаціях. У процесі передкризового менеджменту рекомендується розробити і виділити систему участі працівників у розподілі прибутків підприємства, в акціонуванні за рахунок прибутку акціонерного товариства.

Необхідно також створити атмосферу, що стимулює творчий пошук і освоєння нововведень, а в процесі подолання кризи – впровадити систему обов’язкового преміювання за конкретну пропозицію і нововведення.

Варто стимулювати персонал за систематичну роботу в області економічної розвідки за допомогою видачі їм великих разових премій, а також шляхом збільшення частки їхньої участі в майбутніх прибутках.