Створення кооперативів як організаційна форма управління почалося в СРСР в 1987-1988 рр. як вимушену антикризову міру. Кризові явища в СРСР в середині 80-х років настільки чітко означали, що керівництво країни шукало шляхи їх запобігання.
Державні соціалістичні підприємства не могли задовольнити багато насущних потреб населення в товарах і послугах. Тому було ухвалено рішення про створення кооперативів. Останні за короткий час (одін-два роки) освоїли вільні ринкові ніші. Не маючи гідних конкурентів в особі державних підприємств, кооперативи понизили якість товарів і послуг. Проте цей сектор економіки швидко розвивався, і уряд СРСР почав проводити політику дискредитації кооперативів. Радянські тоталітарні друкарські органи майже щодня виливали потоки лай на діяльність кооперативів. Цькування кооперативів як організаційної форми припинилася в 1991 р. після розвалу СРСР.
За короткий час багато кооперативів міцно зайняли певні ринкові ніші, інші ж трансформувалися в малі підприємства.
Кадрова антикризова політика - складова стратегії виведення підприємства з кризи. Вона визначає характер взаємин керівництва підприємства з його персоналом. Мета кадрової антикризової політики - зберегти кадровий потенціал підприємства для забезпечення функціонування підприємства в період кризи і виведення його з кризи.
Зарубіжні фахівці виділяють наступні основні різновиди кадрової політики в умовах кризи:
1. Пасивна - на підприємстві відсутня передкризова програма дій відносно персоналу. В умовах кризи кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, що виявилися.
2. Реактивна - керівництво підприємства контролює симптоми кризових явищ і приймає заходи по локалізації кризи.
3. Превентивна - приймаються застережливі заходи, робляться прогнози розвитку ситуації. Проте підприємство відчуває недолік засобів для протидії кризовій ситуації.
4. Активна - керівництво підприємства має в своєму розпорядженні можливості якісної діагностики розвитку кризового явища, а також має необхідні засоби для впливу на неї.
5. Авантюристська - керівництво підприємства не має якісного діагнозу розвитку кризової ситуації і обґрунтованого прогнозу її розвитку, але прагне впливати на неї доступними методами.
Головні завдання антикризового управління - збереження працездатних кадрів, недопущення паніки серед працівників.
Виходячи з цих завдань слід організовувати роботу з кадровим складом підприємства.
Скорочення, як правило, починається з скорочення персоналу. При цьому необхідно керуватися такими правилами.
1. Звільняти не окремих людей, а скорочувати цілком підрозділи (відділи).
2. Ліквідовувати підрозділи (відділи), без яких підприємство може обійтися в кризовій ситуації.
3. При масових скороченнях і звільненнях людям слід сказати правду про реальне положення підприємства і проблеми, що існують на нім.
4. Рекомендується знаходити для тих, що звільняються іншу роботу.
5. Всі звільнення і скорочення слід починати з верхнього ешелону управління.
Наступним етапом скорочення витрат є скорочення посадових окладів і премій. При цьому на основі досвіду вироблені правила, представлені нижче.
1. Скорочення посадових окладів і премій слід починати з першого керівника і директорів підприємства.
2. Скорочення посадових окладів всього персоналу зробити пропорційним (наприклад, скоротити посадові оклади всім категоріям працівників на 25 %).
3. При скороченні окладів слід пам'ятати про мінімальні розміри заробітної плати, встановлені законодавством.
На наступному етапі скорочення витрат зменшується тривалість робочого тижня і робочого дня.
Спочатку слід скоротити тривалість робочого дня, щоб не зупиняти виробництво. Потім рекомендується зробити коротше робочий тиждень, додавши вільний день до днів відпочинку (наприклад, припиняти роботу в п'ятницю, щоб тривалість скороченого дня і днів відпочинку склала три дні підряд).
Досвідом антикризового управління вироблено таке обов'язкове правило:
У всіх випадках намагатися зберегти ділерську мережу.
В процесі виконання заходів передкризового управління необхідно сформувати систему оперативних кризових груп, які при виникненні кризової ситуації починають працювати, пересікаючи межі існуючих організаційних підрозділів, фільтруючи інформацію і швидко передаючи її у всі ланки підприємства.
Зміст наочної сторони діяльності менеджменту кризових ситуацій висуває наступні вимоги до підбору менеджерів:
· вичерпна обізнаність у всіх областях діяльності підприємства і міждисциплінарний підхід у виборі рішень;
· великий професійний досвід практичної роботи в якості менеджера;
·розуміння специфіки кризових ситуацій, складнощі рішення задач в умовах гострого дефіциту часу, уміння гнучке вибирати адекватну стратегію управління;
·допуск до всіх джерел інформації про діяльність підприємства, включаючи стратегічні плани.
Характер функціональних завдань управління кризами припускає наявність у менеджерів таких навиків:
· ухвалювати ризиковані і нестандартні рішення у разі відхилень розвитку ситуації від очікуваного або запланованого стану, коли немає додаткових резервів часу або ресурсів;
· оперативно налагоджувати роботу окремих фахівців і груп для виконання поставлених завдань в стислі строки;
· забезпечити взаємодію і координацію всіх учасників;
· організувати постійний контроль за виконанням антикризових заходів.
Підготовку і навчання менеджерів необхідно планувати по двох напрямах: професійному і психологічному.
Професійна підготовка менеджерів і груп криз припускає вдосконалення майстерності членів групи не тільки в області їх безпосередньої спеціалізації. Важливо звертати увагу на відробіток навиків спільної роботи всіх членів групи з урахуванням специфіки етапів діагностики кризової ситуації, розробки мір її подолання, організації робіт по виконанню антикризових заходів і постійного систематичного контролю за ходом їх виконання.
Слід проводити спеціальні заняття по виробленню організаційно-технічних навиків застосування сучасних методів поліпшення якості ухвалених рішень.
Психологічна підготовка груп криз повинна бути націлена на рішення наступних задач:
· психологічне інформування про специфіку емоційної сторони сприйняття кризових ситуацій і поведінки працівників на різних етапах розвитку даних ситуацій;
· психологічне консультування по окремих аспектах сприйняття і реагування менеджерів в умовах інформаційно-емоційних перевантажень;
· вироблення комунікативних навиків спілкування в умовах високої емоційної зацікавленості і конфліктності сторін;
· соціально-психологічний тренінг сумісності, співпрацюванняа і згуртованості;
Серед форм і методів підготовки груп криз доцільно відзначити:
· організаційне навчання (навчання);
· груповий тренінг;
· ділові ігри;
· розбір конкретних ситуацій;
· використання комп’ютерних тренажерів.
1. Створення нових організаційних форм управління. Характерні приклади – утворення матричних структур правління, організація дочірних підприємств, виділення зі складу великого підприємства малих і середніх підприємств, злиття компаній.
2. Точність оцінки імовірності виникнення кризових ситуацій.
Найчастіше менеджери підприємства неоднозначно оцінюють ситуацію: деякі керівники вважають недостовірними слабкі сигнали, що надходять, а тому не сприймають імовірність виникнення криз.
У той же час інші менеджери можуть думати, що нова ситуація не загрожує істотними втратами. Найбільш проникливі з них вважають імовірність появи кризи цілком реальної. На практиці це означає, що навіть при забезпеченні високої готовності підприємства до подолання кризи воно може стикнутися з труднощами через протиріччя в оцінці рівня погрози і потенційних втрат.
3. Особливості мотивації персоналу в кризових ситуаціях. У процесі передкризового менеджменту рекомендується розробити і виділити систему участі працівників у розподілі прибутків підприємства, в акціонуванні за рахунок прибутку акціонерного товариства.
Необхідно також створити атмосферу, що стимулює творчий пошук і освоєння нововведень, а в процесі подолання кризи – впровадити систему обов’язкового преміювання за конкретну пропозицію і нововведення.
Варто стимулювати персонал за систематичну роботу в області економічної розвідки за допомогою видачі їм великих разових премій, а також шляхом збільшення частки їхньої участі в майбутніх прибутках.
