Досвід консалтингового менеджменту в Україні

В даний час в Україні керівники підприємств звертаються до консультантів переважно в кризових ситуаціях, коли самостійно вирішити виникаючі проблеми вони не в змозі.

Найбільш поширеними запитами підприємств є:

· реструктуризація підприємств;

· трансформація форм власності в умовах переходу до економічних методів управління;

· маркетингові дослідження попиту на продукцію підприємств;

· консультування з питань корпоративного управління при створенні акціонерних суспільств;

· регулювання взаємин з контрагентами, податковими адміністраціями, митною службою;

· діагностування економічного і фінансового стану підприємства з метою вдосконалення методів фінансового менеджменту в умовах інфляції або кризи;

· розробка заходів щодо виходу з кризової ситуації.

Досвід роботи показав, що успішне впровадження розроблених

консультантом пропозицій і заходів можливе лише тоді, коли перші керівники беруть активну участь у вивченні проблем і коли в апараті управління підприємством є тямущі виконавці-фахівці, зацікавлені у впровадженні пропозицій консультантів.

У Україні керівники державних підприємств розраховують на те, що консультант сформулює і видасть готове рішення, братиме участь в його реалізації і нестиме солідарну відповідальність за результати, визначаючи ефективність ухваленого ним рішення. Український топ-менеджер залишає за собою, як правило, тільки функцію контролю.

Якщо консультант не стане дотримуватися подібної схеми, то вірогідність втілення в життя його рекомендацій буде мінімальною, оскільки керівники підприємств в більшості випадків втрачають реформаторський імпульс, вони не хочуть або не можуть самостійно вирішувати знов виникаючі проблеми, не бажають ухвалювати непопулярні рішення.

Крупні зарубіжні фірми користуються послугами транснаціональних консалтингових корпорацій.

За деякими даними, в результаті впровадження заходів, запропонованих консультантами, крупні фірми збільшують на третину свої доходи. Проте вартість послуг транснаціональних консалтингових корпорацій висока і недоступна для більшості підприємств.

Вартість послуг багатофункціональних і вузькоспеціалізованих консалтингових фірм декілька нижче, але також недоступна для українських підприємств.

Державні органи надають консультаційні послуги безкоштовно або за невелику плату. Проте їх консультанти не відповідають за якість своїх рекомендацій. Часто ж консультації працівників податкових адміністрацій України різних рівнів прямо протилежні. У такому разі керівник підприємства вибирає з двох протилежних рекомендацій найбільш прийнятний з погляду зменшення податкового тягаря варіант. Іноді працівники підприємства, керуючись консультаціями районної податкової адміністрації, порушують, за твердженням вищестоящої податкової адміністрації, чинне законодавство і піддаються різним санкціям, аж до закриття розрахункових рахунків підприємств. У результаті це приводить до припинення діяльності останніх. Тому в Україні в 1998 р. функціонувало близько 146 тис. малих і середніх підприємств з 294 тис. офіційно зареєстрованих, що і поглибило економічну кризу, що продовжувалася.

Вищі навчальні заклади, центри підготовки і перепідготовки менеджерів в розвинених країнах, особливо в США, роблять серйозний вплив на розвиток економіки. Система оплати праці вчених університетів США побудована таким чином, що близько половини загального заробітку учений отримує в університеті, а половину або більш того - у фірмі або на підприємстві, якому надає постійні консультаційні послуги. В результаті вирішуються проблеми зв'язку науки з виробництвом і досягнення науки упроваджуються у виробництво. Крім того, менеджери США регулярно, не менше одного разу в 5 років, проходять місячну перепідготовку на спеціальних курсах, де їм дають інформацію про останні досягнення в області менеджменту, інновацій, інформаційних технологій і інших областях. Така підготовка стимулює менеджерів до отримання консалтингових послуг. Ефективності вдосконалення системи заохочення менеджменту в США сприяє також практика вивчення причин банкрутства підприємств. Якщо таке не було навмисним або фіктивним, менеджерові підприємства пропонується пройти 6-ти місячне навчання на курсах перепідготовки, а потім, при його згоді, він може створити нову компанію, для чого йому видається субсидія або субвенція. У Україні подібна практика відсутня.

За оцінкою американських фахівців, розвиток в XX в. "менеджеризму" дозволило компаніям США добитися підвищення продуктивності праці (на 10 %) в конкурентній боротьбі з підприємствами країн Західної Європи.

Вищі навчальні заклади в колишньому СРСР не здійснювали масову підготовку менеджерів, як в розвинених країнах Європи і Америки. У Радянському Союзі менеджерами були в основному фахівці народного господарства. Підготовкою і перепідготовкою керівних працівників народного господарства займалися лише два учбові заклади - Академія суспільних наук СРСР (Москва) і Інститут управління народним господарством (Київ), де щорічно підготовку і перепідготовку проходили близько 200 фахівців.

Навчальні заклади України, як і інших країн СНД, не мають досвіду консультування керівників підприємств народного господарства через відсутність практики в області менеджменту в умовах наростання кризових явищ. Згідно соціалістичної ідеології, кризи - економічні, фінансові, валютні, екологічні та інші - властиві тільки капіталістичній системі. Як наслідок - керівні кадри України і інших країн СНД виявилися непідготовленими до роботи в умовах кризових ситуацій.

Лише у останнє десятиліття в нашій країні стали створюватися учбові заклади, що готують менеджерів.

У багатьох країнах незалежні консультанти і експерти - найбільш численна група працівників менеджмент-консалтингу. Проте їх можливості обмежені вузькою сферою спеціальних знань, причому послуги при цьому надаються невеликій кількості підприємств. Вартість їх невисока порівняно з вартістю послуг спеціальних консультативних фірм. Проте ефективність діяльності такої групи консультантів значна. Наприклад, автор цих рядків в 1996 р., являючись консультантом Митної служби України (МСУ), запропонував реформувати структуру управління МСУ і систему оплати праці працівників залежно від об'ємів і якості їх роботи. Працівники апаратуМСУ брали активну участь в процесі підготовки рекомендацій і протягом декількох місяців упровадили дані рекомендації. Це дозволило скоротити витрати на утриманняпрацівників МСУ до 30 %.