Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


 оммуникаци€ в теории прин€ти€ решений




 

ќсновы теории прин€ти€ решений мы помещаем в эту главу несколько условно, но отнюдь не условным есть са≠ма эта проблема. ќна €вл€етс€ важным элементом рабо≠ты организации, принципиальна€ особенность которого Ч работа в новом поле действий. –епертуар организации до того не имел подобных элементов. ѕо подсчетам иссле≠дователей 80% времени организаци€ движетс€ рутинны≠ми пут€ми, и только 20% требует работы с новыми реше≠ни€ми. ¬еро€тно, в системах, где стабильность среды резко завышена, эта новизна может свестись к еще мень≠шему проценту.  стати, это €вл€етс€ и проблемой инди≠видуального уровн€ при переходе от социализма, с кото≠рой сталкиваетс€ каждый из нас. —табильность среды в прошлом была гораздо более высокой. ѕрин€тие реше≠ни€ замыкалось на высших уровн€х иерархии, поэтому сегодн€ мы чувствуем себ€ так неуютно, когда надо ре≠шитьс€ помен€ть, к примеру, место работы. —тандартно мы привыкли работать на одном месте от первого дн€ до пенсии, и этот стереотип усиленно поддерживалс€, иног≠да к нему даже подключалс€ повтор этой де€тельности из поколени€ в поколение Ч так называемые "рабочие ди≠настии". —егодн€ мы, выведенные в новое поле действий, чувствуем себ€ в нем не достаточно комфортно.

ќрганизаци€ характеризуетс€ таким набором принци≠пов (см., к примеру [552]):

1. —пециализаци€ задач среди групп.

2. ”становление иерархии власти.

3. ”меньшение точек контрол€ в иерархии.

4. √руппировка рабочих дл€ контрол€ по (а) цели, (б) процессу, (в) клиентам, (г) месту.

ќрганизаци€ характеризуетс€ горизонтальной и верти≠кальной иерархией, где горизонтальна€ иерархи€ отража≠ет специализированные функции работающих, верти≠кальна€ Ч функции контрол€ и прин€ти€ решений. ѕодобна€ структура делает организацию более стабиль≠ной, менее восприимчивой к внешним воздействи€м.

"Ћюди ищут стабильности, Ч пишет –. јкофф в своей книге [4, с. 25], Ч и €вл€ютс€ членами ищущих стабиль≠ности групп, организаций, институтов, обществ. »х це≠лью, можно сказать, €вл€етс€ "гомеостаз", но мир, в ко≠тором они добиваютс€ этой цели, все более динамичен и нестабилен".

¬ысшее лицо организации более других сориентирова≠но во внешний мир. ≈го можно представить в функции "переводчика" текстов внутренней системы во внешние, и наоборот. ќн знает внешний и внутренний "€зыки". —ог≠ласование внешних и внутренних требований задает сложности при прин€тии решений.

ќсобое значение имеет анализ прин€ти€ решений в период кризиса.  ризис представл€ет более сложную си≠туацию, чем просто конфликт.  ризис еще более много≠факторен, он социален, возможно, имеет международные последстви€, а не просто индивидуален. » кризисна€ составл€юща€ жестко детерминируетс€ фактором време≠ни. «автрашнее решение придетс€ принимать в еще более сложной ситуации. ќдновременно неправильно прин€тое решение может взорвать ситуацию полностью, лиша€ возможности выйти из нее. Ѕалансиру€ между решением и нерешением, политики увлекают свои страны все даль≠ше и дальше в пучину кризиса. “о, что всегда казалось возможным, сегодн€ представл€етс€ совершенно нере≠альным действием.

ѕовтор€€ Ћассвелла, ¬. ‘оке определ€ет политику как процесс решени€ "кто получает, что, когда и как" [476, р. 7]. ¬ свою очередь международную политику он характе≠ризует как политику, проводимую в отсутствие прави≠тельства [476, р. 8]. ƒругие исследователи также опреде≠л€ют термин "анархи€" по отношению к международным процессам, рассматрива€ их как малоуправл€емые. Ёто подтверждает бесконечный р€д конфликтов с примене≠нием силы, имеющих место в мире. — 1945 по 1981 гг., к примеру, их насчитали 217, из которых 103 были призна≠ны серьезными. “о есть мир прибегает к силе достаточно часто, счита€ это вполне достойным методом. ќсобенно часто они возникают в период кризисов, когда есть су-

щественный временной и умственный прессинг. ’от€ бывший американский президент –ичард Ќиксон считал, что именно во врем€ кризисов удаетс€ найти наилучшие решени€, которые стимулируютс€ бессонными ночами, следует признать, что период кризиса может привести и к неправильным решени€м.

–. Ћебов [513] вообще отказывает этому процессу в ра≠циональном зерне. ќн приводит в пример пон€тие "ког≠нитивного диссонанса", давно известное в психологии. Ћюди, которые нам нрав€тс€, должны, по нашему мне≠нию, поддерживать близкие нам взгл€ды и выступать против наших оппонентов. Ќепри€тные нам люди дол≠жны в свою очередь поддерживать наших оппонентов и полностью не совпадать с нами по взгл€дам. “ака€ ког≠нитивна€ упор€доченность весьма упрощает процессы обработки информации, однако она же способна повли≠€ть на процессы прин€ти€ решений, поскольку вполне может не соответствовать реальности.

–. ƒжервис [499] увидел в когнитивной плоскости оп≠ределенную "подсказку" в прин€тии решений, котора€ проистекает из имиджа, сформированного прошлыми со≠быти€ми. Ћично пережитые событи€ в состо€нии сущес≠твенным образом предопредел€ть нашу оценку вновь происход€щего. Ќова€ информаци€ подбираетс€ в соот≠ветствии с уже сформированными предпочтени€ми. –. ƒжервис выдел€ет такие три основные ошибки в ситуа≠ции прин€ти€ решени€:

1) ѕреувеличение прошлого успеха:люди, как правило, не ищут подлинных источников событи€, а выхватывают наиболее €рко представленную в данном контексте ха≠рактеристику. „то происходит Ч важнее того, почему оно происходит. ѕоэтому модели прошлого легко перенос€т≠с€ даже на непохожие ситуации. “ак, в попытке свер≠гнуть ‘.  астро в заливе —виней ÷–” полностью повто≠р€ло однажды удавшуюс€ в 1954 г. операцию в √ватемале. “олько теперь результат был негативным.

2) —верхуверенность:как правило, в процессах прин€≠ти€ решений все концентрируетс€ на избранной альтер≠нативе, при этом полностью игнорируютс€ все прочие

возможности. ѕолитики часто даже не могут прин€ть другое решение, наход€сь в полной уверенности, что именно данна€ стратеги€ €вл€етс€ наилучшей.

3) Ќечувствительность к предупреждени€м: политики косвенно и пр€мо подталкивают своих сотрудников к сбору информации, котора€ поддерживает их ожидани€ и предпочтени€. —егодн€ мы имеем четкие представлени€ о том, как подобным образом представл€лась информаци€ ћ. √орбачеву или Ћ.  равчуку. ѕолитик, как мы видим, живет в мире, созданном им же самим. » даже не пыта≠етс€ открыть нарисованные на стене окна, пребыва€ в полной уверенности, что за этим окном все Ч правда. ѕоскольку окна эти сделаны в соответствии с его пред≠ставлени€ми о правде.

—оответственно было выделено пон€тие группового мышлени€ (groupthink), которое можно определить как пре≠небрежение личным мнением ради сохранени€ единства группы. ≈го еще можно обозначить как стадное мышление.

ћы говорим о конфликте как о позитивном €влении, поскольку люба€ жива€ система об€зательно имеет кон≠фликты. ѕравильное разрешение конфликта Ч позитив≠но, так точнее можно сформулировать это понимание.  ак пишет ј. ƒжордж: " онфликт может помочь перей≠ти к лучшей политике, если он поддаетс€ управлению и правильному разрешению".

√руппы прин€ти€ решений неоднородны. „асть из их участников имеют лучший доступ к лидерам и, соответс≠твенно, обладают большим вли€нием. ќни могут обла≠дать доступом к другой информации. »ные участники могут лучше отстаивать свою точку зрени€. — другой сто≠роны, лидеру всегда при€тно получить согласованное ре≠шение. ” него нет времени и желани€ разбиратьс€, кто же прав. ѕоэтому лидеры стрем€тс€ игнорировать про≠цессы несогласи€, и в этом оказываетс€ их существенна€ слабость. „тобы спастись от группового мышлени€, предлагаютс€ такие методы:

1) –уководитель предоставл€ет роль критика каждому, тем самым поднима€ статус критических замечаний и сомнений.

2) –уководитель не должен излагать свои предпочте≠ни€ и ожидани€ первым. Ёто известный и нам принцип юнги, когда на морском совете, первым предоставл€етс€ слово юнге, а последним Ч адмиралу.

3) ƒл€ выработки решени€ необходимо создавать нес≠колько независимых групп.

4) √руппа должна врем€ от времени разбиватьс€ на подгруппы с новыми председательствующими.

5)  аждый член группы должен периодически обсуж≠дать решени€ со своими сотрудниками, затем сообщать в основной группе об их реакции.

6) Ёксперты со стороны должны оценивать мнение ос≠новных экспертов.

7) Ќа каждом из заседаний один из членов группы должен получать роль официального критика, что даст ему возможность свободно обсуждать предлагаемое, не бо€сь гнева начальства.

8) ƒостаточный объем времени должен быть оставлен дл€ обсуждени€ альтернативных сценариев. ѕричем это должно быть сделано не формально, а совершенно реально.

9) ѕосле достижени€ предварительного решени€ дол≠жно пройти специальное заседание, где каждый член группы должен изложить свои сомнени€.

ќле ’ольсти характеризует кризис следующим обра≠зом: это стрессова€ ситуаци€, в ней присутствует элемент новизны, а новые ситуации всегда кажутс€ более угрожа≠ющими, поскольку дл€ них еще не наработаны соответс≠твующие рутинные модели. » в целом очень важным эле≠ментом €вл€етс€ временной фактор. ¬ ситуации кризиса резко возрастают коммуникации по данной проблеме, уже даже сами эти коммуникации часто станов€тс€ ис≠точником стресса. „тобы спастись от подобного инфор≠мационного потока, следует ограничить уровень внима≠ни€ на конкретных аспектах. ¬ременной фактор в сильной степени заставл€ет концентрироватьс€ на одном решении, даже в том случае, когда оно может оказатьс€ неэффективным. ѕри сильном временном прессинге, как установлено исследовател€ми, даже психически здоровые люди начинают совершать ошибки, характерные дл€ ши-

зофреников. —оответственно, возрастает опора на стере≠отипы, сужаетс€ уровень внимани€, затрудн€етс€ работа с информацией.

ќле ’ольсти, как и другие американские теоретики, активно исследует кубинский кризис 1962 г. [495]. јна≠лизирует его и √рэхем јллисон. ѕроцесс прин€ти€ реше≠ний в этом направлении он оценивает следующим образом:

1) ѕрофессиональные аналитики рассматривают проб≠лемы внешней и военной политики во многом с позиции не€вных концептуальных моделей. Ќельз€ считать, что сразу все состо€ние мира привело к данной ситуации. —ледует четко выделить конкретные факторы.  огда есть концептуальна€ модель, то это оказываетс€ не просто забрасыванием сети в море, а установкой ее на опреде≠ленном уровне и в определенном месте, чтобы поймать нужную рыбу.

2) Ѕольшинство аналитиков действуют в рамках клас≠сической рациональной модели (ћодели I по јллисону) Ч перед ними рациональное действие, ведущее к опреде≠ленной цели. јналитик тогда объ€снит ситуацию, когда он покажет, почему установка советских ракет на  убе была рациональным действием, основывающимс€ на со≠ветских стратегических цел€х.

3) √. јллисон предлагает две альтернативные модели: ћодель II Ч модель организационного процесса и ћо≠дель III - модель правительственной (бюрократической) политики, которые дают базу дл€ улучшенных объ€сне≠ний и предсказаний.

»де€ ћодели I предполагает, что важные событи€ имеют важные причины. ќднако ее необходимо допол≠нить следующим: а) в организационных процессах реше≠ни€ принимаютс€ на разных уровн€х, б) большие дейс≠тви€ имеют своей причиной малые действи€ на различных уровн€х бюрократической машины. “аким об≠разом, ћодель II устанавливает, кака€ именно организа≠ци€ принимает решение, учитыва€ силу, стандартные процедуры прин€ти€ решений, набор организаций. ћо≠дель III сфокусирована на правительстве. –ешение Ч это результат различных сделок между игроками в прави-

тельстве. јналитики третьей модели объ€сн€ет, "когда, кто, что сделал кому, что породило рассматриваемое действие".

ѕредлагаетс€ сери€ вопросов, на которые ответы мщутс€ именно в рамках представленных моделей.

ћодель I:

1. ¬ чем проблема?

2.  аковы альтернативы?

3.  аковы стратегические плюсы и минусы, св€зан≠ные с каждой из альтернатив?

4.  аковы наблюдаемые модели национальных (пра≠вительственных) ценностей и раздел€емых аксиом?

5.  аково давлени€ на "международном стратегичес≠ком рынке"?

ћодель II:

1. »з каких организаций (или организационных час≠тей) состоит правительство?

2.  акие организации традиционно занимаютс€ по≠добными проблемами и с каким относительным вли€нием?

3.  акие репертуары, программы, стандартные опе≠рационные процедуры имеют эти организации дл€ пода≠чи информации об этой проблеме на каждой точке по при≠н€тию решений в правительстве?

4.  акие репертуары, программы и стандартные опе≠рационные процедуры есть у этих организаций дл€ по≠рождени€ альтернатив по поводу проблем данного вида?

5.  акие репертуары, программы и стандартные опе≠рационные процедуры имеютс€ у этих организаций дл€ проведени€ альтернативных путей действи€?

ћодель III:

1.  аковы существующие каналы функционирова≠ни€ дл€ проведени€ действий по этому типу проблем?

2.  акие игроки и на каких местах €вл€ютс€ глав≠ными?

3.  ак в св€зи с этом вопросом на главных игро≠ков вли€ет работа, прошлое и личностный фактор?

4.  акие сроки будут вли€ть на прин€тие решений?

5. √де возможны пиковые ситуации?

¬ принципе все три модели могут рассматриватьс€ как взаимно дополн€ющие друг друга. ћодель I рассматрива≠ет более общий контекст, прин€тые в обществе имиджи и национальные модели. ћодель II раскрывает организа≠ционные схемы, порождающие информацию, альтерна≠тивы, действи€. ћодель III более внимательно анализи≠рует индивидуальных лидеров правительства и процессы взаимных сделок между ними.

¬ажной составл€ющей при этом становитс€ точное представление о своем оппоненте. ќсобенно это касаетс€ внешней политики, когда лидеры практически не имеют возможности пользоватьс€ информацией из первых рук, а опираютс€ на средства массовой информации, общес≠твенное мнение и т.д.   примеру, ƒжордж Ѕуш получал первую информацию с пол€ боевых действий в »раке из пр€мого репортажа CNN. √рег  ешмен называет р€д воз≠можных вариантов неправильных представлений, кото≠рые не соответствуют реальности [447]. —реди них:

1. ќппонент предстает как имеющий более враждебные интенции и предпринимающий более враждебные действи€, чем это есть в действительности.

¬сем нам знакомо это представление из обыденных контактов. Ќо эта же закономерность характерна и дл€ международных отношений. јнализ войны 1914 года по≠казал, что чем выше напр€жение, тем сильнее тенденци€ принимать решение на базе чувств, а не строгих расчетов [526]. ѕоступающие сообщени€ воспринимаютс€ как поддерживающие уже прин€тую модель кризиса. ƒругое государство начинает трактоватьс€ только по модели "они за или против нас".

Ќамного реже оппонент воспринимаетс€ как менее враждебный. “ак воспринималась гитлеровска€ √ермани€ ≈вропой. ќбъ€снение этой тенденции исследователи ви≠д€т в варианте проекции своих собственных представле≠ний на оппонентов.

2. Ќеправильное представление о балансе сил, когда оп≠понент представл€етс€ как обладающий меньшими воз≠можност€ми, как более слабый.

»сследователи вид€т в недооценке противника, нап≠ример, причины русско-€понской войны.  ак пишет √рег  ешмен: "√осударства редко начинают войну, кото≠рую не собираютс€ выиграть!" [447, р. 64]. ѕереоценка уг≠розы со стороны противника также приводит к военным действи€м.

3. ѕредставление о том, что война неизбежна. “ак воспринимали будущую войну 1914 года лидеры всех стран.

4. ѕредставление о том, что война будет короткой и недорогой.

¬еро€тно, уже классическими примерами могут быть и јфганистан дл€ ———–, и „ечн€ дл€ –оссии. “ем более, что уже многократно цитировались высказывани€ по это≠му поводу бывшего министра обороны –оссии ѕ. √раче≠ва.

5. Ќеверные представлени€ об интенци€х и возможнос≠т€х третьих стран.

¬ 1914 г. √ермани€ и јвстри€ считали, что война бу≠дет локальной и вмешательства иных стран не последует.

6. Ќеверные представлени€ о том, какой вариант наше≠го имиджа существует у оппонента.

Ќормой €вл€етс€ перенос собственного взгл€да на предполагаемый взгл€д оппонента. ћы думаем, что оп≠понент видит нас такими, какими мы сами видим себ€.

ѕричиной всех этих неверных представлений €вл€ют≠с€, с одной стороны, когнитивные ошибки, поскольку в результате человек не так легко обрабатывает сложные ситуации и принимает в них верные решени€. — другой стороны, причины нос€т мотивационный характер, пос≠кольку человек часто реагирует эмоционально, стара€сь поддерживать позитивный имидж себ€ и своего окруже≠ни€. ќн пытаетс€ избежать информации, котора€ будет нарушать уже сложившиес€ стереотипы ситуаций.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 310 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќаглость Ц это ругатьс€ с преподавателем по поводу четверки, хот€ перед экзаменом уверен, что не знаешь даже на два. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

749 - | 538 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.024 с.