Эффективность решения. Принципы принятия решения

Особое значение имеет проблема эффективности при­нятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объек­тивных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что пред­лагает проблемная ситуация, а также с учетом воз­можностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми.

Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

ЭР = К * П,

где ЭР — эффективность решения;

К—-фактор качества решения;

П — фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффек­тивность решения снижается.

Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям:

• целевая направленность: решения должны быть на­правлены на достижение определенных инновацион­ных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему пол­номочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объектив­ное обоснование рациональности;

• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на кон­кретного исполнителя и ограничены по времени;

• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их

получения;

• директивность: решения должны быть обязательны­ми для исполнения и носить плановый характер.

В современных сложных и быстро меняющихся усло­виях большинство управленческих решений требует высо­кой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффектив­ность принятого решения можно, зная принципы, которые, лежат в основе процедуры принятия управленческого ре­шения. Наиболее распространенные — принцип единона­чалия, принцип единогласия, принцип большинства и прин­цип консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается едино­лично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные ре­шения принимают менеджеры с. авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказы­вать. Поэтому при выполнении решения возникает напря­женность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Единогласие име­ет место при отсутствии «коалиции» или противоборствую­щих групп. Для организации единогласие — довольно опас­ный симптом, свидетельствующий об ослаблении демок­ратического стиля мышления.

Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосо­ванию. Нередко для принятия решения достаточно просто­го большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принципа обес­печивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтерна­тиву. Истории известно немало случаев, когда смелые, про­грессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа свя­зано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процес­сов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдель­ных людей, представляющих свои видения решаемых про­блем. Во-вторых, это возрастание информационных пото­ков и усложнение технико-экономических условий приня­тия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому чело­веку. На практике все это реализуется путем многоплано­вых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационали­зации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели использу­ется целый арсенал специальных приемов: «мозговая ата­ка», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

Метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на ре­шение проблемы путем опроса без созыва заседания». Про­цедура «ринги» состоит из ряда этапов.

Первый этап — руководство фирмы совместно с при­влеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двига­теля».

Второй этап — передача проблемы «вниз» — в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап — «нэмаваси», буквально «обрубание кор­ней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглажива­ние углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение проти­воположных точек зрения. Подобно тому, как при пересад­ке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие реше­ния предваряется обсуждением проблемы всеми заинтере­сованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап - проведение целенаправленных сове­щаний и конференций, на которых обсуждается конкрет­ный путь решения проблемы.

Пятый этап — доработка документа, который называ­ется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотритель­ность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процеду­ры за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисе» часто перегружает каналы информации, об отказе от ее использова­ния нет и речи. В обозримом будущем японцы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэто­му выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значитель­ное мнение — это слишком большая роскошь.

Эффективное принятие решений — одно из важных условий эффективного существования и развития органи­зации. Сегодня существует научная дисциплина — теория принятия решений, которая предлагает арсенал современ­ных методов и технологий разработки управленческих ре­шений.

В настоящее время использование современных техно­логий принятия управленческих решений жизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выжива­ют и добиваются успеха те организации, в которых руко­водство умеет принимать эффективные решения, исполь­зуя дополнительные возможности, которые дают современ­ные технологии принятия управленческих решений.

Мы дадим представление о таких методах, как моделиро­вание процесса принятия решений и экспериментирование.