Ключевые термины и понятия

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, принима­ющему на себя ответственность за их выполнение.

Дерево целей — графическое представление взаимосвязи и сопод­чинения целей организации.

Контроль — процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности; про­цесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Линейная структура управления — иерархическая система линей­ных руководителей, каждый из которых осуществляет едино­личное управление подчиненными ему руководителями ни­жестоящей ступени, выполняя все функции управления.

Линейно-штабная структура управления — иерархическая система линейных руководителей, при каждой из которых имеется штаб (аппарат) управления, состоящий из отделов, специали­зирующихся на выполнении отдельных функций управления.

Матричная структура управления — тип организационной струк­туры, которая организуется путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организу­ется управление программами.

Миссия — наиболее общая цель фирмы, смысл ее существования в мире бизнеса.

Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать целенаправленным образом; процесс пробуждения себя и дру­гих людей к действиям, позволяющим достичь целей органи­зации.

Планирование — систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной срав­нительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнениезаданий.

Стратегия — оптимальный набор правил и приемов, которые по­зволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и ло­кальных целей фирмы.

Структура управления предприятием — совокупность специали­зированных подразделений, взаимосвязанных в процессе при­нятия и реализации управленческих решений.

Тактика — краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов; совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

Функции менеджмента — определенный вид деятельности, объек­тивно необходимой для обеспечения целенаправленного воз­действия на объект управления.

Контрольные вопросы и задания

1. Что представляют собой управленческие функции?

2. Какова сущность стратегического планирования?

3. Назовите основные этапы процесса стратегического планиро­вания и дайте их краткую характеристику.

4. Для чего нужна формулировка общей цели организации?

5. Каковы характеристики эффективных целей?

6. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

7. Какова цель анализа сильных и слабых сторон фирмы?

8. Что такое тактика, Стратегия организации?

9. Назовите основные планы, которые должны разрабатываться в организации, и их содержание.

1.0. Какие типы организационных структур управления вы знаете?

11. Есть ли связь структуры управления с целями организации?

12. Раскройте сущность структур органического типа.

13. Как можно оценить эффективность той или иной структуры управления?

14. Какова взаимосвязь между стратегией и структурой?

15. Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления?

16. Каковы некоторые наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

17. Что такое мотивация?

18. Почему умение работать с людьми — важнейший фактор де­лового успеха?

19. Какую роль в мотивации «грают вознаграждения?

20. Какие вы знаете способы вознаграждения человека за труд?

21. В чем разница между внешним и внутренним вознагражде­ние?

22. Охарактеризуйте иерархию потребностей по А. Маслоу.

23. Каковы основные идеи теории ожиданий Врума, теории спра­ведливости?

24. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

25. Какова роль контроля в управлении?

26. В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?

27. Каковы основные виды контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполняемой работе?

28. На какие этапы распадается процесс контроля?

29. Почему важно установить масштаб допустимых отклонений?

30. Какие особенности поведения людей следует учесть менед­жеру при разработке системы контроля?

Вопросы для обсуждения и практические задания

1. Сформулируйте миссию какой-либо известной вам организа­ции и дайте обоснование своего подхода.

2. «Предвидение будущего — одна из величайших проблем, сто­ящих перед руководителями». Обсудите это утверждение в кон­тексте современного общества.

3. Опишите организационную структуру в вашем колледже. Свое описание сопроводите схемами.

4. Имеется ли связь между сокращением управленческого аппа­рата фирмы и совершенствованием организационной струк­туры?

5. Что значит «создать свою команду»?

6. «Больше ответственность перекладывать не на кого». Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звена?

7. Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффективный менеджер, сделаете для исправле­ния ситуации?

8. При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно связаны друг с другом. Что превзойдет, если одни из этих элементов, будет исключен или изменен?

9. Опишите ситуация в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника».

10. Подумайте о том, какую работу вы хотели бы получить после окончания колледжа. Расскажите, используя «пирамиду по­требностей», почему эта работа привлекает вас.

11. Какие способы мотивации лучше всего подходят для стиму­лирования:

а) быстрого выполнения задания;

б) риска;

в) изобретения;

г) самостоятельности в работе;

д) точности и аккуратности;

е) новых идей?

12. Назовите наиболее важные, по вашему мнению, мотиваторы для следующих лиц:

• вас лично в учебной группе;

• квалифицированного рабочего;

• служащего в конторе;

• неквалифицированного работника;

• профессионала (врача, юриста, преподавателя).

13. Приведите пример ситуации, в которой контроль противоре­чиво воздействует на поведение людей. Как этого можно из­бежать?

14. Внимательно прочитайте конкретную ситуацию, затем, ответь­те на вопросы.

Мотивирование работников мясокомбината

Года три назад Петр Романов ехал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат, которое находилось в хорошем финансовом по­ложении. Комбинат продавал свою продукцию, во все близлежа­щие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината благодаря ее хорошему качеству. Однако Романов вскоре заметил, что работники комби­ната не уделяют достаточного внимания уровню выполнения свой работы. Они делали крупные ошибки; путали, например, упа­ковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предпри­ятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам провер­ку качества продукции. В результате не высшее руководство опре­деляло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к про­изводству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членами бригады при­шлось собрать необходимую информацию, сформулировать про­блему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за опре­деление качества, а впоследствии и за улучшения в производствен­ном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работни­ков стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению рабо­ты. Позже жалобы стали распространяться и на руководителей и сопровождались требованиями их переподготовки или увольне­ния. Было решено, что вместо увольнения они пройдут перепод­готовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и пред­ставители рабочих разработали новую систему оплаты, назван­ную «разделенным участием в результатах работы мясокомбина­та». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делится каждые шесть месяцев между работника­ми предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этою процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мя­сокомбината, представляющих его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по вкладу их в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за от­бор, подготовку и оценку своих работников, а при необходимости ж за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету? измерению ка­чества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителей группы на таком предприятии, теперь ста­ло частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определяйся сле­дующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это реализуется, причи­на—в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, чего вы от них ожида­ете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей рабо­ты и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства к менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих но­вых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают работни­ку, кто он такой и что представляет его работа. Работа заклю­чается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии А. Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на «Подмосковном мясокомбинате»? Обоснуйте стой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на гигиенических фак­торах или на мотивационных факторах теории Герцберга в сво­ей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей немате­риального производства?

15. Молодой руководитель предприятия поручил заместителю провести скрытую проверку сотрудников, на предмет их соот­ветствия требованиям и принятым нравственным нормам. Результаты не были доведены до сведения сотрудников, а на основе результатов руководитель наметил программу движе­ния кадров. В чем заключается ошибочность поведения руко­водителя?

16. Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

«Аквариус» меняет стратегию

Пионер российского компьютерного производства (правиль­нее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус-системс-информ» в апреле 1995 г. объявила о том, чта она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» ж «Двджитал*, «Аквариус» надеялась до­биться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся пред­посылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» заня­лась в 1990 т. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время ста­тус СП, решила заняться производством, а не импортом компью­терной техники, как это делало подавляющее большинство совет­ских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов я лестных высказываний во неводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичным.

Завод в Шуе позволяй производить Ш тыс. компьютеров в месяц, В условиях социалистической экономики важно было впи­саться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с Союз-ЭВМ-комилектом, осуще­ствлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором, Союз-ЭВМ-ком­плект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональ­ных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличива­лась до 75 тыс. К весне 1991 т. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комп­лектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным за­ключенный в рублях контракт с Сшоз-ЭВМ-комплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. Пос­ле этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заста­вило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее эта ситуация еще усложнилась. В результате производ­ство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работни­ков на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого резуль­тата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функ­ции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку.

Трудности Т992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благода­ря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентиро­вав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20 %) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32 % всего оборота);

Диверсификация деятельности привела к изменению орга­низационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятель­ных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы сто­ит холдинговая компания, которая владеет контрольным паке­том акций.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматри­ваться как стратегическое?

2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления ба­ланса с внешним окружением?

3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты измене­ниями во внешней среде?

17.' Американская корпорация ЗМ известна в мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент про­дукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация ЗМ входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США.

Фундаментом деятельности корпорации является сочетание но­ваторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный хорошо продаваемый товар и кор­порация ЗМ занимает лидирующее положение в области нововве­дений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:

— производство новой продукции — финансовая цель. Не менее '/₄ реализованной продукции должно приходиться на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по это­му критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников;

— свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с од­ной стороны, возможность использования в новых облас­тях созданных современных технологий; с другой — конт­роль за ходом выполнения каждой работы;

— неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из оши­бок, от которых никто не застрахован, руководство стре­мится извлечь пользу. По этой причине корпорация про­должает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;

— предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими идеями. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15 % рабочего времени уделять таким разработкам;

— создание и предоставление самостоятельности временным подразделением корпорации. Сотрудник, который выдви­нул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов (производственников, мар­кетологов, сбытовиков, ценовиков) и создает временное под­разделение. Задача такого коллектива: разработка изделия опытного образца до внедрение в массовое производство с последующей реализацией.

Все сотрудники данной группы получают повышение в долж­ности и прибавление к заработной плате в случае успешного вы­полнения проекта.

Вопросы к конкретной ситуации

1) Сформулируйте стратегию деятельности корпорации ЗМ. Что главное в стратегии?

2) Какова роль менеджеров в успехах фирмы?

3) Какие условия требуются для использования опыта иннова­ционной деятельности корпорации ЗМ на предприятиях Рос­сии?