Стиль руководства
Лекции.Орг

Поиск:


Стиль руководства




С проблемой лидерства и руководства связаны различ­ные стили осуществления данной деятельности. Стиль ру­ководства — это манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководи­телей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руко­водителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отноше­нию к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория Y». Руководители автократической и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

«Теория X» «Теория Y»
Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили. Больше всего люди хотят защищенности. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией воз­награждения, связанного с достиже­нием цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания. Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический — поддерживает делегирование полномочий и ответственно­сти.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении кон­кретного руководителя либо к демократическому, либо к. автократическому руководству, в зависимости от того, на­сколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Мы же, теоретически рассматривая стили руководства, будем представлять «крайние» варианты с ярко выражен­ными характеристиками.

Вот уже более полувека в социальной психологии и ме­неджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долго­жительство этой, ставшей классической, типологии объяс­няется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем ос­новным видам: авторитарному, демократическому и попу­стительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой сте­пенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предо­ставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождают­ся угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является ре­шающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разде­лением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяет­ся в соответствии с переданными полномочиями. Демо­кратический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты про­водятся на основе дискуссий. Позиция руководителя — внут­ри группы, т. е. руководитель ведет себя как один из чле­нов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуще­ствлении контроля демократ обращает внимание на конеч­ный результат. Такая обстановка создает условия для са­мовыражения подчиненных, у них развивается самостоя­тельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотруд­ничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководи­тель принимает минимальное участие, практически ника­ких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя — в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют по­пустительским. Как ни странно, но почти за полвека ис­следований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитар­ный стили дают примерно равные показатели продуктив­ности.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «си­ловом поле» между производством и человеком. Первая «си­ловая» линия определяет внимание руководителя к произ­водству (ориентация на выполнение производственных за­даний любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «сило­вая» линия (вертикальная) определяет отношение руково­дителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между дву­мя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого пове­дения. Введя систему координат, можно каждому типу уп­равленческого поведения присвоить свои координаты, (рис. 7).

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, оп­ределяемому как минимальное внимание к результатам про­изводства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботит­ся, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место

Внимание к человеку

1.9           | 9.9
                 
                 
                 
        5,5        
                 
                 
                 
1.1               9.1

234 56 78 9

Внимание

к производству

Рис. 7. Типы поведения руководителя

в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руково­дителя — ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и дета­лизированному контролю их деятельности со стороны ру­ководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя — ориентация на безоговорочную исполнительность, подав­ление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль мо­жет быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоя­тельств (аварии, стихийные бедствия), на начальных ста­диях развития производства.

Тип 1.9—либеральный, или пассивный, стиль руко­водства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфлик­та в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти «семейная», под руковод­ством такого руководителя очень удобно ничего не делать. Этот стиль управления может быть эффективным в кол­лективе с высокой мотивацией к работе, в творческих кол­лективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять по­зицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь комп­ромисса. При таком компромиссе достигаются средние ре­зультаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабиль­ности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководи­тель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производ­ства определяются совместно с сотрудниками, конструктив­но учитываются различные мнения о путях достижения целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» испол­нителей. Под зрелостью понимается способность подчинен­ных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо вы­полнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различ­ный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства. 1. Низкий уровень зрелости — подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответствен­ность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и от­править деловым партнерам письмо. Руководитель дикту­ет текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных — подчинен­ные хотят принять ответственность, но они еще не спо­собны выполнить задачу. Стиль руководства в этой си­туации называется «внушение». Здесь требуется доби­ваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руково­дитель должен поддерживать желание подчиненных вы­полнять задание под свою ответственность. Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости — подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «уча­стием». Подчиненным не требуются никакие конкрет­ные указания. Задача руководителя — повысить моти­вацию и причастность своих подчиненных. Это дости­гается, если руководитель и подчиненные вместе при­нимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому наиисать и отправить письмо. Руко­водитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз­никнут). Контроль следует осуществлять только в том слу­чае, если секретарь об этом попросит. 4. Высокая степень зрелости — подчиненные способны вы­полнить задачу и хотят нести ответственность; подчи­ненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перёд секрета­рем ставится задача. Ее выполнение предоставляется са­мому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руко­водящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1. Твоя задача — проводить общую техническую полити­ку и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложе­ниям, даже если они непосредственно ничего полезно­го тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно'.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым особенно в отношении к подчиненным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии по­стороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчи­ненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда бо­лее благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную сво­боду действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют об­щую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гор­дись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край­нем случае применяй ее в максимально возможной сте­пени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными — при­знай ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать

распоряжения в письменном виде.

Многочисленные исследования феномена лидерства про­водятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с чле­нами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть до­полнительные факторы, определяющие саму ситуацию ру­ководства:

• потребности и личные качества подчиненных;

• характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерас­плывчатость);

• требования и воздействия окружающей среды;

• имеющаяся у руководителя информация;

• должностные полномочия менеджера (объем закон­ной власти, объем вознаграждения, уровень поддерж­ки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации долж­ны выбираться и различные способы руководства. Это оз­начает, что руководитель должен уметь вести себя по-раз­ному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере явля­ется искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль ру­ководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) пер­сонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитар­ному стилю присущи и немаловажные достоинства:

• обеспечивает четкость и оперативность управления;

• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию га из­менение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных предприятиях по­зволяет успешнее (быстрее) справиться е трудностя­ми становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

• подавление (неиспользование) инициативы, творчес­кого потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных организациях — обюрокрачивание аппара­та управления;

• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свой­ственные демократическому стилю руководства, который позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей,

• успешнее решать инновационные, нестандартные за­дачи;

• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

• включить также психологические механизмы трудо­вой мотивации;

• повысить удовлетворенность исполнителей своим тру­дом;

• создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатыва­ет при следующих, условиях:

• стабильном, устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации работников;

• наличии активных, инициативных, нестандартно ду­мающих работников (пусть даже и в небольшом ко­личестве);

• неэкстремальных производственных условиях;

• возможности осуществления весомых материальных

затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократи­ческого стиля только лишь возможным. Превратить эту воз­можность в действительность — задача не из легких.





Дата добавления: 2015-02-12; просмотров: 1633 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов


Читайте также:

Рекомендуемый контект:


Поиск на сайте:



© 2015-2020 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.01 с.