Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—тиль руководства




— проблемой лидерства и руководства св€заны различ≠ные стили осуществлени€ данной де€тельности. —тиль ру≠ководства Ч это манера поведени€ руководител€ по отно≠шению к подчиненным; это формы и методы управлени€ коллективом и отдельной личностью.

 аждый человек уникален, поэтому сколько руководи≠телей, столько и стилей руководства. ќднако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Ёто служит основанием дл€ выделени€ различных типов руко≠водителей. »х можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

ѕривычную манеру поведени€ руководител€ по отноше≠нию к подчиненным описал в книге Ђ„еловеческа€ сторона предпри€ти€ї ƒуглас ћак-√регор. “очка зрени€ ћак-√регора известна в менеджменте как Ђ“еори€ Xї и Ђ“еори€ Yї. –уководители автократической и демократического стилей по-разному представл€ют себе поведение работников и то, как надо управл€ть людьми:

Ђ“еори€ Xї Ђ“еори€ Yї
Ћюди изначально не люб€т трудитьс€ и при любой воз≠можности избегают работы. “руд - процесс естественный. ≈сли услови€ благопри€тные, то люди будут стремитьс€ вз€ть на себ€ от≠ветственность за работу.
” людей нет честолюби€, они бо€тс€ ответственности и предпочитают, чтобы ими ру≠ководили. Ѕольше всего люди хот€т защищенности. ≈сли люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. ѕриобщение €вл€етс€ функцией воз≠награждени€, св€занного с достиже≠нием цели.
„тобы заставить людей тру≠дитьс€, необходимы принуж≠дение, контроль и угроза нака≠зани€. —пособность к творческому реше≠нию проблем встречаетс€ часто, а интеллектуальный потенциал сред≠него человека используетс€ лишь частично.

јвторитарный взгл€д на управление ведет к пр€мому регулированию и жесткому контролю, демократический Ч поддерживает делегирование полномочий и ответственно≠сти.

¬ Ђчистомї виде вр€д ли можно наблюдать про€вление какого-либо стил€. ѕравильнее говорить о т€готении кон≠кретного руководител€ либо к демократическому, либо к. автократическому руководству, в зависимости от того, на≠сколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

ћы же, теоретически рассматрива€ стили руководства, будем представл€ть Ђкрайниеї варианты с €рко выражен≠ными характеристиками.

¬от уже более полувека в социальной психологии и ме≠неджменте ведетс€ изучение феномена стилей руководства. Ќакоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основани€м варианты стилей руководства.

ќдно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено  уртом Ћевиным. ≈го типологи€ индивидуальных стилей руководства, разработанна€ еще в 30-е годы, остаетс€ до сих пор самой попул€рной. ƒолго≠жительство этой, ставшей классической, типологии объ€с≠н€етс€ ее простотой.  . Ћевин сводит все стили к трем ос≠новным видам: авторитарному, демократическому и попу≠стительскому.

јвторитарное руководство характеризуетс€ высокой сте≠пенью единоличной власти руководител€. јвтократ Ђвсе знает самї и не терпит возражений. ѕодчиненным предо≠ставл€ет лишь минимум информации. Ќикому не довер€ет, не ставит в известность о своих намерени€х; отдает деловые, краткие распор€жени€; запреты часто сопровождают≠с€ угрозами. ѕохвала и порицание работников крайне субъективны. Ёмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаютс€. ƒела в коллективе планируютс€ заранее во всем их объеме, определ€ютс€ лишь непосредственные цели дл€ каждого работника. √олос руководител€ €вл€етс€ ре≠шающим, а его позици€ находитс€ вне группы.

ƒемократическое руководство характеризуетс€ разде≠лением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируетс€, а распредел€ет≠с€ в соответствии с переданными полномочи€ми. ƒемо≠кратический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание Ч с учетом мнени€ коллектива. ћеропри€ти€ в коллективе планируютс€. –аспор€жени€ и запреты про≠вод€тс€ на основе дискуссий. ѕозици€ руководител€ Ч внут≠ри группы, т. е. руководитель ведет себ€ как один из чле≠нов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнени€ по разным вопросам. ѕри осуще≠ствлении контрол€ демократ обращает внимание на конеч≠ный результат. “ака€ обстановка создает услови€ дл€ са≠мовыражени€ подчиненных, у них развиваетс€ самосто€≠тельность, что способствует воспри€тию достижени€ целей организации как своих собственных. “акое взаимодействие руководител€ и подчиненных можно определить как сотруд≠ничество.

ѕри либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. ¬ решении вопросов руководи≠тель принимает минимальное участие, практически ника≠ких указаний не дает. Ћиберальный стиль характеризуетс€ стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. ѕозици€ руководител€ Ч в стороне от группы.

»ногда либеральный стиль руководства называют по≠пустительским.  ак ни странно, но почти за полвека ис≠следований стилей руководства однозначной св€зи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не вы€влено: и демократический, и авторитар≠ный стили дают примерно равные показатели продуктив≠ности.

¬ западном бизнесе попул€рна теори€ Ђуправленческой решеткиї, разработанна€ –. Ѕлейком и ƒж. ћоутон. ќни указывали, что трудова€ де€тельность разворачиваетс€ в Ђси≠ловом полеї между производством и человеком. ѕерва€ Ђси≠лова€ї лини€ определ€ет внимание руководител€ к произ≠водству (ориентаци€ на выполнение производственных за≠даний любой ценой, невзира€ на персонал). ¬тора€ Ђсило≠ва€ї лини€ (вертикальна€) определ€ет отношение руково≠дител€ к человеку (забота об услови€х труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Ќаличие противоречи€ между дву≠м€ Ђсиловымиї лини€ми позвол€ет построить пространство и выделить п€ть характерных типов управленческого пове≠дени€. ¬вед€ систему координат, можно каждому типу уп≠равленческого поведени€ присвоить свои координаты, (рис. 7).

“очка 1.1 соответствует поведению руководител€, оп≠редел€емому как минимальное внимание к результатам про≠изводства и к человеку. –уководитель ни о чем не заботит≠с€, работа€ так, чтобы не быть уволенным. “акой стиль считаетс€ чисто теоретическим. Ќо он может иметь место

¬нимание к человеку

1.9           | 9.9
                 
                 
                 
        5,5        
                 
                 
                 
1.1               9.1

234 56 78 9

¬нимание

к производству

–ис. 7. “ипы поведени€ руководител€

в случа€х, когда предпри€тие закрываетс€, руководитель уходит на пенсию и т.п.

“очка 9.1 Ч стиль жесткого администрировани€, при котором дл€ руководител€ единственной целью €вл€етс€ производственный результат. „еловек дл€ такого руково≠дител€ Ч ничто. ¬о внимание не принимаетс€ ничего, что св€зано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). ѕодчиненные в ответ пытаютс€ уйти из-под посто€нного давлени€, что собственно приводит к регул€рному и дета≠лизированному контролю их де€тельности со стороны ру≠ководител€. –ешени€ таким руководителем принимаютс€ единолично. ’арактерные черты такого руководител€ Ч ориентаци€ на безоговорочную исполнительность, подав≠ление инициативы, поиск виновных и т.д. Ётот стиль мо≠жет быть эффективным в услови€х чрезвычайных обсто€≠тельств (аварии, стихийные бедстви€), на начальных ста≠ди€х развити€ производства.

“ип 1.9Члиберальный, или пассивный, стиль руко≠водства. ¬ данном случае основное внимание руководитель удел€ет человеческим отношени€м. “акой руководитель предоставл€ет подчиненным полную свободу; он стараетс€ оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждени€ причин конфлик≠та в надежде на то, что осложнени€ улад€тс€ сами собой. јтмосфера в коллективе почти Ђсемейна€ї, под руковод≠ством такого руководител€ очень удобно ничего не делать. Ётот стиль управлени€ может быть эффективным в кол≠лективе с высокой мотивацией к работе, в творческих кол≠лективах.

—тиль управлени€, соответствующий координатам 5.5, характеризуетс€ тем, что руководитель стараетс€ зан€ть по≠зицию Ђзолотой серединыї между методами Ђжесткихї и Ђм€гкихї управленцев. ќн во всем стараетс€ достичь комп≠ромисса. ѕри таком компромиссе достигаютс€ средние ре≠зультаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. ¬ то же врем€ этот стиль руководства способствует стабиль≠ности и бесконфликтности.

—тиль 9.9 считаетс€ наиболее эффективным. –уководи≠тель стараетс€ так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждени€ собственной значимости. ÷ели производ≠ства определ€ютс€ совместно с сотрудниками, конструктив≠но учитываютс€ различные мнени€ о пут€х достижени€ целей.

¬ менеджменте есть теори€, согласно которой самые эффективные стили лидерства завис€т от Ђзрелостиї испол≠нителей. ѕод зрелостью понимаетс€ способность подчинен≠ных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо вы≠полнить. ¬ зависимости от характеристик выполн€емой задачи отдельные работники и группы про€вл€ют различ≠ный уровень Ђзрелостиї. –уководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведени€.

¬ыдел€ютс€ следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства. 1. Ќизкий уровень зрелости Ч подчиненные не способны выполн€ть задачу и не хот€т брать на себ€ ответствен≠ность. “аким подчиненным требуютс€ соответствующие инструкции и строгий контроль. —оответствующий стиль называетс€ Ђприказаниеї.

Ќапример, руководителю необходимо подготовить и от≠править деловым партнерам письмо. –уководитель дикту≠ет текст письма секретарю, а затем перед отправкой его провер€ет.

2. —редний уровень зрелости подчиненных Ч подчинен≠ные хот€т прин€ть ответственность, но они еще не спо≠собны выполнить задачу. —тиль руководства в этой си≠туации называетс€ Ђвнушениеї. «десь требуетс€ доби≠ватьс€ от подчиненного понимани€ задачи, конкретно по€сн€ть, что и как надо делать. ¬ то же врем€ руково≠дитель должен поддерживать желание подчиненных вы≠полн€ть задание под свою ответственность. ќп€ть обратимс€ к примеру с секретарем и письмом. Ќеобходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. «атем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. ”меренно высока€ степень зрелости Ч подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы вз€ть на себ€ ответственность. —тиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называетс€ Ђуча≠стиемї. ѕодчиненным не требуютс€ никакие конкрет≠ные указани€. «адача руководител€ Ч повысить моти≠вацию и причастность своих подчиненных. Ёто дости≠гаетс€, если руководитель и подчиненные вместе при≠нимают решени€. –уководитель оказывает помощь, но не нав€зывает указаний.

¬ нашем примере секретарю рассказываетс€ о ситуации и предлагаетс€ самому наиисать и отправить письмо. –уко≠водитель отвечает на вопросы секретар€ (если вопросы воз≠никнут).  онтроль следует осуществл€ть только в том слу≠чае, если секретарь об этом попросит. 4. ¬ысока€ степень зрелости Ч подчиненные способны вы≠полнить задачу и хот€т нести ответственность; подчи≠ненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. «десь речь идет о передаче полномочий. —тиль называют Ђделегированиемї. Ќапример, перЄд секрета≠рем ставитс€ задача. ≈е выполнение предоставл€етс€ са≠мому сотруднику.  онтроль осуществл€ть не следует. ћенеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведени€ €вл€етс€ эффективным.

¬ качестве примера приводим правила поведени€ руко≠вод€щих инженеров фирмы Ђƒженерал электрикї (—Ўј), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1. “во€ задача Ч проводить общую техническую полити≠ку и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Ѕудь внимателен к критике и улучшающим предложе≠ни€м, даже если они непосредственно ничего полезно≠го тебе не дают.

3. Ѕудь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно'.

4. »мей бесконечное терпение.

5. Ѕудь вежлив, никогда не раздражайс€.

6. Ѕудь кратким.

7. Ѕудь справедливым особенно в отношении к подчиненным.

8. Ќе делай замечаний подчиненному в присутствии по≠стороннего лица.

9. ¬сегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Ќикогда не делай того, что могут сделать твои подчи≠ненные, за исключением тех случаев, когда это св€зано с опасностью дл€ жизни.

11. ¬ыбор и обучение умелого подчиненного Ч всегда бо≠лее благодарна€ задача, чем выполнение дела самим.

12. ≈сли то, что делают твои сотрудники, в корне не расходитс€ с твоим мнением, давай им максимальную сво≠боду действий.

13. Ќе спорь по мелочам, мелочи только затрудн€ют об≠щую работу.

14. Ќе бойс€, если твои подчиненные способнее теб€, а гор≠дись такими подчиненными.

15. Ќикогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край≠нем случае примен€й ее в максимально возможной сте≠пени.

16. ≈сли твои распор€жени€ оказались ошибочными Ч при≠знай ошибку.

17. ¬сегда старайс€ во избежание недоразумений давать

распор€жени€ в письменном виде.

ћногочисленные исследовани€ феномена лидерства про≠вод€тс€, как уже было сказано, не одно дес€тилетие. Ёти исследовани€ показывают, что ни один стиль управлени€ не может считатьс€ лучше других во всех случа€х. Ћичные качества руководител€, его поведение и отношени€ с чле≠нами коллектива €вл€ютс€ существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть до≠полнительные факторы, определ€ющие саму ситуацию ру≠ководства:

Х потребности и личные качества подчиненных;

Х характер выполн€емой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризаци€, нерас≠плывчатость);

Х требовани€ и воздействи€ окружающей среды;

Х имеюща€с€ у руководител€ информаци€;

Х должностные полномочи€ менеджера (объем закон≠ной власти, объем вознаграждени€, уровень поддерж≠ки руководител€ в высших кругах).

¬ зависимости от характера конкретной ситуации долж≠ны выбиратьс€ и различные способы руководства. Ёто оз≠начает, что руководитель должен уметь вести себ€ по-раз≠ному в разных ситуаци€х, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. ѕри изменении ситуации мен€етс€ и стиль руководства. –ечь в этом случае идет об адаптивном руководстве. ј сам выбор стил€ и его воплощение в определенной мере €вл€≠етс€ искусством.

»сследовани€ показывают, что авторитарный стиль ру≠ководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственна€ ситуаци€; б) пер≠сонал добровольно и охотно соглашаетс€ на авторитарные методы руководства. ¬едь при всех Ђиздержкахї авторитар≠ному стилю присущи и немаловажные достоинства:

Х обеспечивает четкость и оперативность управлени€;

Х создает видимое единство управленческих действий дл€ достижени€ поставленных целей;

Х минимизирует врем€ прин€ти€ решений, в малых организаци€х обеспечивает быструю реакцию га из≠менение внешних условий;

Х не требует особых материальных затрат;

Х в Ђмолодыхї, недавно созданных предпри€ти€х по≠звол€ет успешнее (быстрее) справитьс€ е трудност€≠ми становлени€ и пр.

ќчевидные недостатки этого стил€:

Х подавление (неиспользование) инициативы, творчес≠кого потенциала исполнителей;

Х отсутствие действенных стимулов труда;

Х громоздка€ система контрол€;

Х в крупных организаци€х Ч обюрокрачивание аппара≠та управлени€;

Х невысока€ удовлетворенность исполнителей своим трудом;

Х высока€ степень зависимости группы от посто€нного волевого прессинга руководител€ и пр.

ѕреодолеть эти недостатки позвол€ют экономические и социально-психологические методы управлени€, свой≠ственные демократическому стилю руководства, который позвол€ет:

Х стимулировать про€вление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей,

Х успешнее решать инновационные, нестандартные за≠дачи;

Х эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

Х включить также психологические механизмы трудо≠вой мотивации;

Х повысить удовлетворенность исполнителей своим тру≠дом;

Х создавать благопри€тный психологический климат в коллективе и т.д.

ќднако демократический стиль руководства не при всех услови€х применим.  ак правило, он успешно срабатыва≠ет при следующих, услови€х:

Х стабильном, усто€вшемс€ коллективе;

Х высокой квалификации работников;

Х наличии активных, инициативных, нестандартно ду≠мающих работников (пусть даже и в небольшом ко≠личестве);

Х неэкстремальных производственных услови€х;

Х возможности осуществлени€ весомых материальных

затрат.

“акого рода услови€ далеко не всегда имеютс€, да к тому же это именно услови€, делающие применение демократи≠ческого стил€ только лишь возможным. ѕревратить эту воз≠можность в действительность Ч задача не из легких.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2626 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

∆изнь - это то, что с тобой происходит, пока ты строишь планы. © ƒжон Ћеннон
==> читать все изречени€...

1996 - | 1793 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.027 с.