Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ћодель стратегического менеджмента




“ермин Ђстратеги€ї пришел в бизнес из военной облас≠ти. ѕо мнению военных, стратеги€ Ч это часть военного искусства, определ€юща€ общий характер вооруженной борьбы с целью достижени€ победы. ¬еликим стратегом древности был јлександр ћакедонский.

—тратеги€ представл€ет собой набор правил, которыми руководствуетс€ организаци€ при прин€тии управленческих решений; ¬месте с тем стратеги€ рассматриваетс€ как об≠щий комплексный план, предназначенный дл€ того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей орга≠низации.

ƒадим следующее определение стратегии.

—тратеги€ Ч это оптимальный набор правил и при≠емов, которые позвол€ют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

„то такое мисси€ организации?

ћисси€ компании определ€ет ее статус, декларирует принципы ее функционировани€, за€влени€, действитель≠ные намерени€ ее руководителей. Ёто наиболее обща€ цель предпри€ти€, выражающа€ причину ее существовани€. ќна выражает устремленность организации в будущее, показы≠ва€, на что будут направл€тьс€ усили€ и какие ценности будут при этом приоритетными.

—одержание миссии обычно включает в себ€ следую≠щие элементы:

Х описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией

Хопределение основных потребителей, клиентов* пользователей;

Х цели организацииЧ выживание, рост, доходность и др.;

Х технологи€: характеристика оборудовани€, технологи≠ческих процессов, инноваций в области технологии;

Х философи€: выражаютс€ базовые взгл€ды и ценнос≠ти организации;

Х внутренн€€ концепци€, в рамках которой описываютс€ собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживани€;

Х внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребител€ми, обществом в целом.

¬ насто€щее врем€ нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. ћногие компании подчерки≠вают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

ћисси€ не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль Ч внутренн€€ проблема (хот€ и очень важ≠на€). ¬ свое врем€ √. ‘орд определил миссию компании Ђ‘ордї как предоставление люд€м дешевого транспорта. ќн отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо.

¬от примеры формулировки миссии:

1) »нвестиционна€ компани€.

ћы готовы инвестировать капитал в любую область, ра≠ботающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейше≠го роста. 2) ћини-завод по переработке молока.

Ќаша цель Ч обеспечить решение проблем сбыта мо≠лока фермерам, частникам, стимулировать создание и раз≠витие фермерских и частных хоз€йств.

Ќаша цель Ч обеспечение населени€ качественной, раз≠нообразной по ассортименту, доступной по цене продук≠цией.

«начение миссии дл€ де€тельности предпри€ти€ особое. ќно заключаетс€ в том, что мисси€:

Х €вл€етс€ основой дл€ всех плановых решений фир≠мы, дл€ дальнейшего определени€ ее целей и задач;

Х помогает сосредоточить усили€ работников на вы≠бранном направлении, объедин€ет их действи€;

Х обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружени€).

ѕри определении миссии должен быть определен пе≠риод, в рамках которого она должна быть реализована. —рок выполнени€ миссии должен быть обозримым, чтобы ны≠нешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

ƒальнейший процесс стратегического планировани€ по≠казан на схеме 5.

—хема 5 Ётапы процесса стратегического планировани€

 

Ќа этой схеме видно, что процесс планировани€ состо≠ит из следующих друг за другом этапов.

≈сли начало стратегического планировани€ Ч выбор миссии, то второе место отводитс€ установлению целей. ќни устанавливаютс€ в рамках миссии и в ее развитии. ќни выражают отдельные конкретные направлени€ де€тельно≠сти организации; лежат в основе прин€ти€ любого делово≠го решени€; служат руководством дл€ формировани€ кон≠кретных плановых показателей.

  цел€м предъ€вл€ютс€ следующие требовани€:

Х конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

Х ориентаци€ во времени; все цели должны быть рас≠писаны по рубежам;

Х достижимость: цели должны быть реалистичными;

Х совместимость целей фирмы в целом и целей ее под≠разделений. ¬ противном случае получитс€ эффект лебед€, рака и щуки.

ќпределив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

ќдной из самых распространенных причин неудачи пла≠нировани€ €вл€етс€ отсутствие €сно выраженной и тщатель≠но продуманной постановки целей.

ќсновна€ задача при стратегическом планировании Ч адаптаци€ организации к внешней среде. Ќеобходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде €вл€етс€ четкое знание ситуации, ее возмож≠ностей и опасностей, которые в ней та€тс€. –еализаци€ це≠лей организацией невозможна также без концентрации ре≠сурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффек≠тивной внутренней координации де€тельности. ƒл€ этого нужно четко представл€ть ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы.

ѕри анализе внешней среды прежде всего обращают вни≠мание на изменени€, которые могут оказать вли€ние на стратегию де€тельности организации, а также; факторы, кото≠рые, с одной стороны, могут порождать серьезную опас≠ность дл€ де€тельности организации, а с другой Ч откры≠вать дополнительные возможности дл€ нее. ќбычно рас≠сматриваютс€ экономические, технологические, конкурен≠тные, рыночные, социальные, политические, международ≠ные факторы.

ѕри этом с помощью специальных коэффициентов оп≠редел€етс€ сравнительна€ значимость факторов.

ѕровед€ анализ внешней среды и получив данные о фак≠торах, представл€ющих опасность или открывающих но≠вые возможности, руководство переходит к анализу внут≠ренней среды. Ётот анализ позвол€ет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоватьс€ воз≠можност€ми, и какие внутренние слабости могут ослож≠нить будущие проблемы, св€занные с внешними опаснос≠т€ми. јнализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

Х маркетинг;

Хфинансы (бухгалтерский учет); Хпроизводство;

Х персонал;

Х организационна€ культура и имидж организации.

¬ результате руководство вы€вл€ет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые мож≠но оперетьс€ при разработке и реализации стратегии ќрга≠низаций.

ѕосле оценки опасностей и возможностей фирма с по≠мощью методов стратегического анализа формулирует раз≠личные варианты стратегии, вы€вл€ет относительное по≠ложение каждого альтернативного направлени€ де€тельно≠сти. «атем выбираетс€ лучша€ стратеги€ в зависимости от миссий и целей фирмы, перспектив развити€, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровн€ риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического пла≠на де€тельности фирмы. ¬озможны следующие варианты стратегий:

Х ограниченный рост;

Х рост

Х сокращение;

Х различные сочетани€ этих трех альтернатив.

—тратеги€ ограниченного роста Ч така€ стратегическа€ альтернатива, котора€ характеризуетс€ цел€ми, установлен≠ными на уровне прошлых достижений с учетом инфл€ции. „аще всего используетс€ в хорошо развитых отрасл€х со статической внешней средой.

—тратеги€ роста Ч стратеги€, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значи≠тельно увеличиваетс€ по отношению к показател€м преды≠дущего года.

—тратеги€ сокращени€ Ч стратегическа€ альтернатива, котора€ характеризуетс€ установлением достигнутого уровн€ или исключением некоторых направлений де€тельности.

—очетание различных вариантов стратегий обычно ис≠пользуют фирмы, активно действующие в разных отрас≠л€х.

Ќа последующих этапах подготавливаютс€ среднесроч≠ные планы и программы.

Ќа основе стратегического плана и результатов средне≠срочного планировани€ разрабатываютс€ годичные опера≠тивные планы и проекты.

¬ завершение определ€ютс€ предпосылки дл€ форми≠ровани€ новых плановых программ, исход€ из того, чего организации удалось добитьс€ при реализации планов и чего Ч нет.

¬ целом планирование Ч это замкнутый цикл с пр€мой св€зью (разработка стратегии→реализаци€ и контроль) и обратной св€зью (учет результатов выполнени€ → уточнение плана).

—тратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуетс€ при управлении организацией, когда организаци€ ув€зывает свои действи€ со своими плат, нами и выдел€ет необходимые дл€ их реализации ресурсы. ƒругими словами, организацией должна быть разработана четка€ программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

„то такое программа действий?

Ёто программа, котора€ включает в себ€ цель, сроки и пор€док осуществлени€ меропри€тий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персона≠ле и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации програм≠мы, финансовые результаты. ¬ основу расчетов кладутс€ цели стратегии и осуществл€етс€ их коррекци€ в соответ≠ствии с вы€вленными в ходе перспективного планирова≠ни€ факторами, способными оказать положительное или отрицательное вли€ние.

—тратеги€ фирмы реализуетс€ в оперативных планах.  раткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, Ч это тактика организации, отра≠жающа€ краткосрочные цели, согласованные с ее долгосроч≠ными цел€ми. “актика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

 ак правило, тактика разрабатываетс€ средним звеном руководства организации.

ќперативный план дает характеристику де€тельности фирмы в услови€х конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и при≠быльности хоз€йственных операций, устанавливает рамки дл€ разработки системы стимулировани€ труда. ¬ опера≠тивном плане не только конкретизируютс€ цели и задачи, но и четко фиксируетс€, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. ќперативный план Ч это подробный и всеохватывающий документ. ¬ его содержание вход€т:

Х корпоративна€ стратеги€;

Х установление финансовых целей, отражаемых в струк≠туре баланса и финансового отчета;

Х стратегические цели;

Х детальный план действий;

Х бюджет;

Х план развити€ человеческих ресурсов.

—оставной частью оперативного планировани€ €вл€ют≠с€ бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

¬ оперативные планы подразделений включают оценку состо€ни€ бизнеса, ключевые финансовые задачи, страте≠гию подразделени€, требовани€ поддержки от других под≠разделений, план меропри€тий.

ќперативный план подразделени€ состоит из разделов.

¬ первом разделе излагаютс€ основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучени€ внешней сре≠ды, рынков и конкуренции. ¬ы€сн€ютс€ экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное вли€ние на действи€ фирмы в плановом периоде.  аждое подразделе≠ние об€зано найти возможности нормальной де€тельности даже в услови€х ограничений и барьеров. Ёти возможнос≠ти должны быть отражены в оперативном плане.

¬о втором разделе оперативного плана излагаетс€ ста≠тус подразделени€, вы€вл€ютс€ их сильные и слабые чер≠ты, у€звимость. ќпредел€етс€ производительность труда, ќбеспеченность персоналом; оцениваютс€ кадры и управ≠ленческий персонал.

ƒалее уточн€ютс€ основные задачи, отражаетс€ страте≠ги€ действий коллектива подразделени€.

¬ оперативном плане подразделени€ также формули≠руютс€ требовани€ поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

 оординирует работу по организации поддержки отдел планировани€. ќн направл€ет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

¬ завершающем разделе оперативного плана содержит≠с€ программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнени€, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, услови€ дл€ вы≠полнени€ плана и возможные преп€тстви€.

–езультаты реализации тактических планов могут про€вл€тьс€ достаточно быстро. ќценка хода выполнени€ пла≠на проводитс€ ежемес€чно или ежеквартально.

“аким образом, тактические планы могут быть опера≠тивно оценены и по результатам оценки могут быть внесе≠ны соответствующие коррективы в действи€ и дальнейшие планы организации.

Ўироко используемой технологией как стратегическо≠го, так и тактического планировани€ €вл€етс€ программно-целевое планирование. ќно заключаетс€ в том, что при раз≠работке целевой программы определ€ютс€ ее состав, основ≠ные направлени€ де€тельности и подпрограммы. ѕосле этого формулируютс€ цели и задачи основных и обеспечи≠вающих подпрограмм. «атем последовательно по иерархи≠ческим уровн€м формируетс€ дерево целей.

Ќапример, построение программы по четырехуровне≠вому принципу предусматривает: программу в целом (ге≠неральные цели), подпрограммы, блоки меропри€тий, от≠дельные меропри€ти€ (нижний уровень дерева целей).

 аждое меропри€тие должно соответствовать цел€м более высокого иерархического уровн€ и быть материально подкрепленным. ƒл€ каждого меропри€ти€ должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.

—хема дерева целей представлена на схеме 6.

ќсновной особенностью целевых программ €вл€етс€ то, что каждое конкретное меропри€тие играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей до≠стижение генеральных целей программы.

ѕомимо стратегических и тактических планов при уп≠равлении организацией должна быть определена ее поли≠тика Ч общее руководство дл€ действий и решений, на≠правленных на достижение целей.

ѕолитика организации определ€етс€ высшим руковод≠ством на длительный период. ќна содержит основные спо≠собы и механизмы достижени€ целей, устанавливает по≠литику в области технологического развити€ и маркетинга, требовани€ к персоналу. ¬ то же врем€ политика не €вл€ет≠с€ жесткой рекомендацией принимаемых решений, оставл€€ свободу выбора действий, предохран€€ от прин€ти€ бли≠зоруких решений.

»так, мы рассмотрели модель стратегического плани≠ровани€. Ќа практике используютс€ различные схемы стра≠тегического планировани€ (западные, восточные, американ≠ские, €понские).

¬ японии, например, получила большое распростране≠ние модель стратегического планировани€ из четырех ста≠дий.

—тади€ 1. ‘ормирование предпосылок. —бор информа≠ции об окружающей среде, де€тельности отраслевых пред≠при€тий, конкурентах. —оставление прогнозов на будущее. ќценка угрозы со стороны. —равнение результатов прошлой де€тельности и текущего состо€ни€ фирмы.

—тади€ 2. ѕостановка проблем. ќпределение темпов ро≠ста фирмы (не менее 10 % в год). ѕрогноз результатов при условии сохранени€ действующей политики. ќпределение уровн€ прит€заний. —равнение, вы€вление разрывов. ¬ы≠работка стратегии по ликвидации разрывов.

—тади€ 3. –азработка долгосрочной стратегии. ѕро≠цедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) прин€тие курса долгосрочной политики.

—тади€ 4. ќформление среднесрочных планов. ¬ыдви≠жение среднесрочных проектов, прив€зка их к ресурсам. —оставление планов ассортимента продукции. ѕодготовка планов развити€ (производственные мощности, персонал, прибыль).

¬ японии примен€ютс€, естественно, и другие модели. “ак, на фирме Ђ’итачиї прин€та модель из п€ти стадий. Ќа первой стадии осуществл€етс€ сбор информации об ок≠ружающей среде и проводитс€ анализ текущего состо€ни€ компании. Ќа второй вы€вл€ютс€ стратегические пробле≠мы. ¬ известном смысле здесь используетс€ модель Ђрост компании Ч дол€ рынкаї. Ќа третьей стадии формируют≠с€ цели компании и ее производственна€ политика. „ет≠верта€ стади€ посв€щаетс€ разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширени€ производственных мощностей; план по персо≠налу; план по прибыли. ѕ€та€ стади€ Ч подготовка доку≠мента, который воплощает будущую производственную, стратегию фирмы.

ќднако все вариации не затрагивают стратегических идей и взгл€дов на будущее. ¬ главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состо€ни€, выбор стратегии, подготовка и реализаци€ плана.

„то касаетс€ видев стратегий, то выдел€ютс€; следую≠щие:

Х лидерство по ценам, при котором компани€ пытает≠с€ поставить себ€ во главе рынка путем установлени€ цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;

Х дифференциаци€, когда компани€ добиваетс€ конку≠рентоспособности путем выпуска продукта более вы≠сокого качества;

Х фокусирование Ч концентраци€ на конкретном участке рынка.

¬ зависимости от своего положени€ на рынке компани€ может принимать одну из нескольких конкурентных стра≠тегий. —тратеги€ лидера рынка используетс€ дл€ удержи≠вани€ лидирующего положени€ путем расширени€ спроса, защиты текущей доли на рынке и расширени€ рынка. —тра≠теги€ рыночного вызова используетс€ компанией, наход€≠щейс€ на втором месте, дл€ достижени€ лидерства с помо≠щью скидок в цене, обновлени€ продукции и избиратель≠ного продвижени€. —тратеги€ рыночной ниши использу≠етс€ компанией, заинтересованной в небольшом специали≠зированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

»спользуютс€ и другие стратегии.

¬ завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционировани€ стратегического плаки≠ровани€ €вл€етс€ посто€нное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реали≠зации стратегий широкого круга сотрудников.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2442 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сли вы думаете, что на что-то способны, вы правы; если думаете, что у вас ничего не получитс€ - вы тоже правы. © √енри ‘орд
==> читать все изречени€...

305 - | 319 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.033 с.