Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


–азработка структуры организации. –азличные типы организационных структур




–ешение об организационной структуре принимаетс€ ру≠ководством высшего звена, а проектирование структуры ба≠зируетс€ на стратегических планах организации.

ќрганизационное планирование включает следующие этапы:

1. ƒеление организации по горизонтали на блоки, соот≠ветствующие важнейшим направлени€м де€тельности.

2. ”становление соотношени€ полномочий различных должностей.

3. ќпределение должностных об€занностей.

ѕроцесс делени€ организации на отдельные блоки, ко≠торые могут называтьс€ отделами, отделени€ми или сек≠торами, называетс€ департаментализацией.

ѕри департаментализации особую значимость приобре≠тает вопрос о том, как разделить де€тельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. ƒругими слова≠ми,, какие задачи должна решать кажда€ структурна€ единица и в, каком элементе иерархической структуры долж≠ны приниматьс€ важнейшие решени€., ќрганизации, в которых руководство оставл€ет за со≠бой большую часть полномочий дл€ прин€ти€ важнейших решений, Ч централизованные.

ќрганизации, в которых полномочи€ распределены по нижесто€щим уровн€м управлени€,Ч децентрализован≠ные, ”правл€ющие среднего звена имеют очень большие полномочи€ в, конкретных област€х де€тельности.

Ћюба€ организаци€ может быть названа централизован≠ной или децентрализованной лишь по сравнению с други≠ми организаци€ми в зависимости от степени делегирова≠ни€ полномочий.,,

¬се многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Ѕюрократические структуры,

2. јдаптивные (органические) структуры.

Ѕюрократические структуры характеризуютс€ высокой степенью разделени€ труда развитой иерархией управле≠ни€, наличием многочисленных правил и норм поведени€ персонала.

ѕростейшим вариантом бюрократической структуры €в≠л€етс€, функциональна€ (классическа€ или традиционна€). ќна создаетс€ в результате объединени€ аналогичных про≠изводственных и хоз€йственных функций. ¬ этой структу≠ре прежде всего удел€етс€ внимание эффективному выпол≠нению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного? результата.

¬ажнейшие функциональные блоки компании Ч это от≠делы производства, маркетинга и финансов. Ќа схеме 7 дан пример организацииї построенной по функциональному признаку. “ака€ структура имеет определенные преимуще≠ства: специалисты обладают высокой квалификацией. Ёто наиболее эффективна€ форма организации "груда дл€ выполнени€ простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами дл€ прин€ти€ реше≠ний или посто€нного изменени€ в работе.

—хема 7 —труктура организации, построенной по функциональному признаку

‘ункциональную структуру целесообразно использовать в тех организаци€х, которые выпускают относительно огра≠ниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних услови€х, дл€ обеспечени€ всего функционировани€ требуют решени€ стандартных управленческих задач.

Ёта структура не подходит дл€ организаций, действую≠щих в среде с быстро мен€ющимис€ потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуютс€ многочисленные контакты по Ђгоризонталиї, т. е. между функциональными отделами.

  структурам бюрократического типа относ€т и дивизиональную структуру. ѕри такой структуре деление органи≠зации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

«десь в качестве основного структурного элемента вы≠дел€етс€ не функциональна€ служба, а полностью автоном≠ное в хоз€йственном отношении производственное отделе≠ние, выпускающее определенный вид продукции. Ќа эти отделени€ возлагаетс€ вс€ ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продук≠ции. ¬ них формируютс€ и аппарат управлени€, и произ≠водственные подразделени€.

Ётот подход способствует повышению гибкости произ≠водства и оперативности в управлении. ќднако этот под≠ход неизбежно приводит к дублированию функций управ≠лени€ в каждом отделении.

ќрганизационна€ структура может строитьс€ с ориентацией на потребител€ в том случае, если группы потре≠бителей значительно различаютс€. Ќапример: издательство может иметь следующие под≠разделени€:

Х литература дл€ взрослых;

Х юношеска€ литература;

Х детска€ литература.

—хема 8 —труктура организации, построенна€ по продуктовому принципу.

–егиональна€ (географическа€) структура используетс€, если де€тельность организации охватывает большие гео≠графические территории, и облегчает решение проблем, св€≠занных со спецификой местного законодательства, обыча≠€ми и нуждами потребителей.

¬ усложн€ющихс€ рыночных услови€х, когда факторы внешней среды мен€ютс€ очень быстро, организации, ис≠пользу€ бюрократические структуры, не имеют возможно≠сти эффективно реагировать на происход€щие изменени€. Ѕолее гибким типом организационных структур €вл€ютс€ адаптивные структуры. –аздел€ют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Дѕроектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые дл€ решени€ конкретной за≠дачи. —мысл их состоит в том, чтобы в одну команду со≠брать самых квалифицированных сотрудников организации дл€ осуществлени€ сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Ќазначаетс€ руководитель проекта, который концентрируетс€ исключительно на нем.  огда проект завершен, команда распускаетс€. ѕод проек≠том понимаетс€ любой процесс целенаправленных измене≠ний, например, модернизаци€ производства, освоение но≠вых изделий и технологий, строительство объектов и т.п. ћатрична€ организационна€ структура €вл€етс€ ва≠риантом проектной и образуетс€ путем наложени€ проект≠ной на посто€нную дл€ организации функциональную структуру.

¬ матричной организации члены проектной группы под≠чин€ютс€ руководителю проекта и руководител€м функци≠ональных отделов, где работают посто€нно. –уководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов де€тельности и ресурсов, относ€≠щихс€ к данному проекту. –уководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или ина€ работа.

ѕреимуществами матричной организационной структу≠ры! €вл€ютс€ ее гибкость, котора€ отсутствует в функцио≠нальной структуре, больша€ возможность координации работ.

Ќедостатки такой структуры Ч сложность организации, подрыв принципа единоначали€, что может привести к по€влению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распор€жение выполн€ть).

ѕод организаци€ми конгломеративного типа понима≠ют организации, у которых в различных отделени€х наблю≠даютс€ различные структуры: функциональна€, продуктова€, матрична€ и др.

–ешение о выборе структуры организации в целом по≠чти всегда принимаетс€ руководством высшего звена. –у≠ководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечива€ их необходимой информацией и предлага€ одновременно свои предложени€ по поводу структуры отдельных подразделений. «адача руководства орга≠низации заключаетс€ в том, чтобы использовать ту струк≠туру, котора€ наиболее соответствует цел€м организации и наилучшим образом позвол€ет взаимодействовать с внешней средой.

—труктура организации определ€ет структуру управлени€ ею. —труктуру управлени€ организацией можно рассматри≠вать как форму разделени€ и кооперации управленческой де≠€тельности, так как между участниками управленческого процесса распредел€ютс€ задачи и функции управлени€, сле≠довательно, права и ответственность за их выполнение. ќт того, насколько правильно она построена, зависит эффек≠тивность воздействи€ управл€ющей системы на управл€е≠мую. —труктура управлени€ представл€ет собой упор€дочен≠ный набор св€зующих ее элементов. Ёлементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звень€ аппарата управлени€. —труктура аппарата управлени€ дает представление о его подразделени€х, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосв€зи (по вертикали и горизонтали). ”правленческую структуру обычно изображают в виде схемы. ≈сли на схеме, помимо структурных, отражены и производственные под≠разделени€ и их взаимосв€зь, то она представл€ет собой орга≠низационную структуру предпри€ти€.

√оризонтальные св€зи в структуре управлени€ нос€т ха≠рактер согласовани€ и, как правило, €вл€ютс€ одноуровне≠выми. ¬ертикальные св€зи Ч это св€зи подчинени€, кото≠рые необходимы при наличии иерархичности управлени€ (наличии нескольких уровней управлени€). ѕомимо этого, св€зи в структуре управлени€ могут носить линейный и функциональный характер.

Ћинейные св€зи отражают движение управленческих ре≠шений и информации между линейными руководител€ми, т.Ђ. €йцами, которые полностью отвечают за де€тельность организации или ее подразделений. ‘ункциональные св€зи имеют место по линии движени€ информации и управлен≠ческих решений по тем или иным функци€м управлени€.

ћожно выделить следующие основные структуры уп≠равлени€:

Ј Ћинейна€;

Х линейно-функциональна€ (штабна€);

Х матрична€.

Ћинейна€ организационна€ структура образуетс€ в ре≠зультате построени€ аппарата управлени€ только из взаи≠моподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Ћинейна€ структура носит такое название потому, что все ее элементы наход€тс€ на пр€мой линии подчинени€, от верхнего уровн€ до самого нижнего. „лены организации каждой из низших ступеней управлени€ наход€тс€ в отно≠шении непосредственно линейного подчинени€ к руково≠дителю следующего более высокого уровн€; складываетс€ соподчиненность руководителей различных уровней по вер≠тикали. ѕри таком построении в наибольшей степени со≠блюдаетс€ единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделени€) и единство распор€дительства Ч передача об€занностей дл€ исполнени€ команд каждому из звеньев одного уровн€ только от одного начальника.

Ёта структура наиболее проста€, ее преимущества:

Х в четкой системе взаимных св€зей, следовательно, четкости и оперативности управлени€;

Х в €вно выраженной ответственности.

ќднако линейна€ структура управлени€, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливаетс€ к новым цел€м и задачам. ¬ ней отсутствуют звень€ по планированию и подготовке реше≠ний.

Ћинейна€ структура характерна дл€ малых предпри€≠тий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных св€зей немного.  огда же масштабы произ≠водства большие, круг решаемых вопросов возрастаем линейна€ структура становитс€ неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управ≠л€ть хорошо.

— ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Ёто -могут быть эксперты при президенте фирмы Ч советники, рефе≠ренты, юридические службы, службы охраны труда, неза≠висимые контрольные органы. ≈сли они подключаютс€ к работе фирмы, ее структура становитс€ линейно функциональной (штабной). ќна включает в себ€ специальные подразделени€ при линейных руководител€х, которые не обладают правами прин€ти€ решений и руководства какими-либо нижесто€щими подразделени€ми или исполнител€≠ми, а лишь помогают линейному менеджеру в выполне≠нии отдельных функций управлени€ силами штата специалистов по отдельным функци€м. ч

¬ чистом виде штабна€ структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и орга≠низаций.   чисто штабным подразделени€м относ€тс€ например, отделы координации и анализа, группа планировани€, сектор социологических исследований, юридичес≠ка€ служба.

ѕри этой структуре функциональные органы наход€тс€ в подчинении линейного руководител€. »х распор€жени€ отдаютс€ производственным подразделени€м только пос≠ле согласовани€ с ним, что способствует более конкретно≠му решению вопросов. ќднако нагрузка на линейного ру ководител€ резко увеличиваетс€. ќн должен исполн€ть роль посредника между функциональными службами и подчи≠ненными ему производственными дедраз€едени€мй. ќни воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задани€ функциональным службам, выраба≠тывает решени€, отдает команды.

Ћинейно-функциональна€ структура используетс€ орга≠низаци€ми во всем мире. ћноголетний опыт их использовани€ показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управлени€ выполн€ет редко мен€ющиес€ задачи и функции. Ќочем крупнее производство и разветвленнее аппарат; управлени€ тем сложнее координировать работу линейному руководителю.  роме того, в структуре нет прочных св€зей между функциональными службами, в резуль≠тате чего наблюдаютс€ плохое взаимодействие и паралле≠лизм в работе.

–ассмотренные виды структуры управлени€ €вл€ютс€ традиционными и относ€тс€ в иерархическому типу струк≠тур {или бюрократическому). ѕринципы их построени€ были сформулированы еще в начале XX века. ¬ современ≠ных услови€х изменение внешней и внутренней среды фирм отличаетс€ большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложн€ютс€. ¬се это делает традиционные струк≠туры управлени€, в которых достижение цели тормозитс€ из-за задержек необходимых решений на разных уровн€х иерархии, неэффективными.

ѕрактика управлени€ выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко мен€ть свою форму, приспосабливатьс€ ж новым услови€м. “акой —труктурой €вл€етс€ матрична€. ќна используетс€ на предпри€ти€х многоцелевой де€тельности. —оздаетс€ специаль≠ный орган по управлению целевой программой или проек≠том линейно-функциональных органов, осуществл€ющих управление по вертикали, создаютс€ органы горизонталь≠ного целевого управлени€. ќ матричной организационной структуре было сказано ранее.

ѕереход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере завесит от тоге, в какой степени руко≠водители проекта обладают профессиональными качества≠ми менеджеров и могут выступать в проектной группе ли≠дерами. ћасштабы применени€ матричных структур в орга≠низаци€х довольно значительные, чт говорит об их эф≠фективности.

Ќовыми разновидност€ми проектной и матричной струк≠тур, включающими их положительные свойства, €вл€ютс€ грувиовые (бригадные), венчурные, инновационные внут≠рифирменные структуры.

Ќазвание Ђбригадна€ї форма организации обычно соот≠носитс€ с производством. ќна представл€ет собой рабочий центр, имеющий Ђ€чеистуюї структуру. ¬ обычном производственном центре работы вьпполн€ютс€ в конвейерном режиме на основе функционального разделени€ труда (обработка, сборка и т.д.).  аждый работник в зависимости от своей специализации выполн€ет один или два вида операций. ѕри €чеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вс€ брига≠да принимает участие в производстве продукта от началь≠ной до конечной стадии. ƒостоинства этой структуры производства:

Х работник участвует в производстве си начала и до концаї

Х он овладевает различными навыками и професси€ми;

Х эффективность, так как. сокращаетс€ врем€ да пере≠мещение из. одного цеха в другой;

Х более оперативно решаютс€ проблемы.

–азновидностью групповых организационных структур

€вл€ютс€ так называемые бизнес-центры. ќни особенно часто используютс€ в американских корпораци€х (ЂIBMї, Ђƒженерал мотореї и др.).  ак правило, такие команды насчитывают от 5Ч 7 до 20Ч25 человек* несут полную от≠ветственность за достижение поставленных целей, полнос≠тью распор€жаютс€ выделенными под проект финансами. √лавна€ задача этих групп Ч получение прибыли.

—ледование принципу инноваций в менеджменте €вл€≠етс€ важнейшим условием выживаемости фирмы в конку≠рентной борьбе и ее эффективной де€тельности. »ннова≠ционные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатыва≠емых проектов, их сложности, щелевой направленности, а также от степени формализации и самосто€тельности де€≠тельности.

ѕримером может €вл€тьс€ отдел разработки нового про≠дукта (новой технологии). Ёто по существу вид проектно-продуктовой структуры. ќтдел создаетс€ дл€ разработки нововведенн€ имеющего стратегическое значение дл€ фир≠мы. ‘ормально он относитс€ к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Ќо разработки в инно≠вационном подразделении не включаютс€ в план работы отдела, под чьей крышей он находитс€. ќн подчин€етс€ непосредственно штаб-квартире корпорации.

√овор€ о структуре организации и структуре управле≠ни€ ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. ”слови€ работы организаций различны, и эф≠фективно действующа€ структура в одной организации со≠вершенно может не подходить дл€ другой. —труктура управлени€ св€зана с ключевыми основани€ми организа≠ции Ч ее цел€ми, механизмом функционировани€, людь≠ми, культурой корпорации; стратегией в данный период. —тратеги€ не остаетс€ неизменной на прот€жении всего времени существовани€ организации. ѕоэтому и органи≠зационна€ структура претерпевает изменени€, а менедже≠ры всех уровней удел€ют огромное внимание формирова≠нию структур, оценке их соответстви€ решаемым цел€м и задачам.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 6150 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

631 - | 491 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.027 с.