Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ћотиваци€ и производительность




 ј„≈—“¬ќ “–”ƒќ¬ќ… ∆»«Ќ». ћы уже отмечали, что весьма часто пренебрежение вопросами отношени€ работников к вводимым нововведени€м или технологии, к вопросу развити€ трудовых ресурсов организации, €вл€етс€ основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. ≈сть определенна€ св€зь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. ѕитере и ”отермен установили, что общей чертой всех американских компаний с хорошей постановкой дела управлени€ €вл€етс€ <абсолютно €сна€ ориентаци€ на людей>. ”иль€м ќучи, –ичард ѕаскаль и Ёнтони јтос пришли к такому же заключению. ѕо ќучи, такие процветающие американские компании, как <јй Ѕи Ём>, <»стман  одак>, <ѕроктер энд √эмбл>, <’ьюлетт ѕаккард>, в основу своего подхода к вопросам управлени€ положили теорию <«ет>. ќна включает в себ€ такие принципы, как: 1) отказ от политики увольнений; 2) участие и руководства, и работников в прин€тии решений, касающихс€ их работы; 3) программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным област€м компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области; 4) €вна€ озабоченность и нацеленность на обеспечение благососто€ни€ всех работников.

–оберт ѕетчин, директор программы по повышению производительности труда в компании <Ќортроп>, утверждает, что сегодн€ работник гораздо более высоко образован, чем в прошлом, и он действительно стремитс€ к участию в делах организации. ѕо мнению ѕетчина, авторитарный управленческий подход к сегодн€шнему работнику, любознательному и не желающему принимать того, что ему не объ€сн€ют, €вл€етс€ неэффективным. Ёти взгл€ды компани€ <Ќортроп> реализовала на своем заводе в  алифорнии, который выпускает истребители <“айгершарк>. «десь инженеры временно труд€тс€ на сборочном конвейере. ”странение таким способом барьеров между инженерами и производственными рабочими позвол€ет решать возникающие проблемы гораздо быстрее. ¬ результате, например, на второй истребитель было затрачено на 30% меньше рабочего времени, чем на первый, а третий истребитель был выпущен без единого дефекта в сборке фюзел€жа.

ќѕЋј“ј “–”ƒј » ѕ–ќƒ¬»∆≈Ќ»≈ ѕќ —Ћ”∆Ѕ≈. ƒополнительные льготы и качество жизни рабочих играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. ¬месте с тем, традиционные факторы мотивации труда в организаци€х - оплата труда и продвижение по службе, по-прежнему оказывают доминирующее вли€ние на производительность. ƒл€ того чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко св€зать заработную плату и продвижение по службе с показател€ми производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.

Ёто требует последовательного осуществлени€ такого принципа на всех уровн€х организации. Ќеобходимо создать объективные оценки производительности и средства контрол€ степени соответстви€ производительности установленным меркам, как основы дл€ прин€ти€ решений о поощрени€х. –уководству необходимо создать такую систему вознаграждений, котора€ бы не подрывала перспективные усили€ на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. ќсобенно это относитс€ к вознаграждени€м высшего эшелона управлени€. Ёкономист Ћестер “уроу говорит: < то из высших администраторов будет смотреть в перспективу, если это ведет к уменьшению его собственного дохода? “олько св€той. Ќо св€тых ведь очень немного>. ¬ примере 22.2. рассмотрена необходимость ув€зки оплаты труда руковод€щих работников с ростом эффективности производства в длительной перспективе.

–игтз и ‘еликс предлагают следующим образом изменить услови€ работы, чтобы содействовать развитию производительности:

<«арплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. ћедленна€ работа часто вознаграждаетс€ оплатой сверхурочных. ќтделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году, могут наде€тьс€ на увеличение сметы на будущий год. «арплата руководител€ строительства небоскреба будет выше, если он наймет больше рабочих, чем ему фактически нужно. —ам факт более крупных затрат времени или долларов не €вл€етс€ автоматическим индикатором выполнени€ большего объема работ, хот€ схемы оплаты труда часто исход€т именно из этих предположений.

Ћини€ поведени€ должна заключатьс€ в том, чтобы поощр€ть то, что способствует росту производительности. ≈сли продукци€ выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением дл€ того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Ќо негибкие, жесткие программы стимулировани€ могут по-прежнему вознаграждать при этом только за более высокий выпуск продукции.

¬ознаграждени€ должны быть ув€заны с хорошо пон€тными действи€ми. ≈сли добитьс€ этого, то все будет сделано. Ќапример, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение мес€ца, он участвует в ежемес€чной лотерее с выигрышами в 100 долл.

—воевременность €вл€етс€ решающим фактором при воспитании работников. Ќаграда, будь это похлопывание по плечу или денежна€ выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. „тобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. ¬ажно, чтобы реакци€ была быстрой.

–азмер денежного вознаграждени€ должен отражать финансовую значимость действи€ и зарегистрированную степень роста. Ќебольшие и частые вознаграждени€ обычно практикуютс€ при реализации улучшений до удовлетворительного уровн€. ѕосле этого вводитс€ схема усилени€, когда награды совпадают либо с пиками активности, либо выплачиваютс€ через случайные промежутки времени. Ќепериодичность выплат премий разрушает взаимосв€зь активной де€тельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющеес€ вознаграждение и снижает у работников ощущение чрезмерного контрол€>.

„≈Ћќ¬≈„≈— »… ‘ј “ќ– ¬ ”—Ћќ¬»я’ ¬џ—ќ »’ “≈’ЌќЋќ√»…: √”ћјЌ»«ј÷»я “≈’ЌќЋќ√»». ƒжон Ќэйсбитт, автор <ћегатренда> считает, что учитыва€ фундаментальные потребности человека, преуспевающие организации информационного века должны быть <высокотехнологичными и человечными>, т.е. должны компенсировать чувства растер€нности, страха и отчуждени€, вызываемые сложной технологией, подчеркнутым акцентом на индивидуализацию и человеческое отношение. „ем выше уровень технологии, тем выше должен быть уровень индивидуализации или гуманизации, необходимый дл€ реализации всех возможностей и людей, и самой технологии. Ќэйсбитт отмечает, что передовые организации, использующие высокие технологии, уже сейчас идут к такой гуманизации.

ѕ–»ћ≈– 22.2.

«ависимость зарплаты руководства от производительности

ќдна из проблем, которые должны разрешить большинство американских организаций дл€ обеспечени€ устойчивого и длительного роста производительности, заключаетс€ в том, что пакет вознаграждений руководителей высшего ранга обычно стимулирует их стремление к достижению немедленных, ближайших результатов. ѕредлагаютс€ следующие возможные меры дл€ исправлени€ этой тенденции:

ќтменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководител€, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. японские и больша€ часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем дл€ стимулировани€ работы руководителей высшего ранга не требуетс€. ѕоложить в основу системы стимулировани€ реализацию четко очерченных стратегических целей, € том числе доход компании (с учетом инфл€ции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также р€д критериев по внутреннему развитию компании, таких, как внедрение новой продукции, диверсификаци€ де€тельности, эффективность производства. ƒиректора компании несут ответственность за определение реалистичных целей де€тельности компании, которые должны быть достаточно высокими, чтобы не случилось так, что одна только инфл€ци€ уже может гарантировать достижение этих целей. ѕоложить в основу добавочного вознаграждени€ уровень доходов фирмы еще в течение нескольких лет после ухода руководител€ со своего поста. јльтернативный подход заключаетс€ в том, чтобы заключать с руководител€ми высшего ранга контракты на определенное количество лет, допустим на три года, и выплачивать им дополнительные вознаграждени€ в течение такого же количества лет после истечени€ срока контракта. “ак, при трехлетнем контракте добавочные вознаграждени€ будут выплачиватьс€ руководителю в четвертый, п€тый и шестой годы, если показатели де€тельности фирмы в эти годы будут отвечать услови€м, оговоренным в контракте. “еоретически, ориентированность премиальных систем на перспективные прибыли позвол€ет увеличить длительность периода в рамках которого рассматриваетс€ проблема рационального использовани€ ресурсов, а гарантированный срок службы в некоторой степени снимает стремление показать картину видимой активности.

»сточник: James L. Riggs and Glen II. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1983),pp. 98-99.

 омпьютерную технологию, например, часто обвин€ют в том, что она ослабл€ет мотивацию людей, создава€ чувство отчужденности и обезличенности. ќднако творческое использование компьютеров может способствовать <очеловечиванию> рабочего места до недостижимой ранее степени. ’орошим примером может служить система безденежных форм стимулировани€ труда. ƒо самого последнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на удовлетворение потребностей работников компании предлагали всем стандартный набор дополнительных льгот. –азличи€, если они и допускались, были св€заны с принадлежностью работника к той или иной группе, уровню иерархии или стажем работы. ’от€ руководство и понимало, что такой фиксированный набор дл€ многих работников €вл€етс€ отнюдь не идеальным, необходимые затраты времени, усилий и бумажной работы, требующейс€ дл€ индивидуализации пакетов льгот, делали это совершенно невозможным. —егодн€, пользу€сь компьютерами дл€ вы€снени€ всех деталей, организации уже могут разрабатывать отдельные контракты с каждым служащим. “акие компании, как <“и јр ƒабл ё>, <јмэрикен Ёйрлайнз>, сейчас предлагают своим служащим льготы посистеме <самообслуживани€ в кафетерии>, когда из определенного пакета льгот каждый служащий сам отбирает наиболее подход€щие на определенную сумму. ¬озможности усилени€ чувства удовлетворени€ и, следовательно, мотивации труда в этом случае совершенно очевидны. ѕо модели ¬рума, а также ѕортера и Ћоулера ожидание того, что результатом труда €витс€ ценное вознаграждение, €вл€етс€ основным фактором мотивации. ¬ознаграждение будет восприниматьс€ как еще более ценное, если человек имеет при этом возможность выбора.

 ќЌ“–ќЋ№ ѕ–ќ»«¬ќƒ»“≈Ћ№Ќќ—“».  онтроль играет важную роль в обеспечении производительности как непосредственно через оценку прогресса в достижении поставленных целей, так и косвенно через вли€ние на поведение. ќбъективна€ оценка производительности - эта функци€ процесса контрол€, нужна дл€ того, чтобы можно было убедитьс€ в достижении целей и заложить здоровую основу дл€ вознаграждени€ людей за повышение производительности.

 ќЌ“–ќЋ№  ј„≈—“¬ј. ”правление качеством было одной из самых благодатных областей дл€ работы над повышением производительности труда в японии, а теперь стало такой областью в американских организаци€х. ¬ јмерике контроль качества обычно ограничивалс€ проверками на отсутствие дефектов в готовой продукции и иногда включал в себ€ проверку качества получаемых поставок.

» расходы на проверку, и тот факт, что в дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, одинаково ведут к снижению производительности труда. ¬месте с тем, иногда контроль просто не срабатывает, и дефектна€ продукци€ доходит до потребител€. ќпыт прогрессивных фирм свидетельствует, что эффективный контроль качества возможен лишь при комплексном подходе, далеко выход€щим за рамки традиционных воззрений руководителей производства.

¬ысокорентабельные €понские фирмы и прогрессивные американские компании типа <јй Ѕи Ём> стрем€тс€ управл€ть качеством еще до начала производства и в процессе производства, чтобы избежать затрат ресурсов на дефектную продукцию. ќдним из таких способов €вл€етс€ контроль за качеством исходных материалов до того, как они поступ€т в организацию. Ёти большие фирмы часто имеют своих контролеров качества на предпри€ти€х основных поставщиков. ќбщение с потребител€ми в цел€х вы€снени€ потребности до создани€ продукта тоже €вл€етс€ одной из форм предварительного контрол€, который повышает производительность за счет улучшени€ эффективности.

¬место того чтобы пытатьс€ при помощи инспекции поймать уже возникшие дефекты, передовые €понские и американские фирмы обычно полагаютс€ на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. “акой метод позвол€ет определить дефект в самый подход€щий момент, да еще и силами работника, зачастую обладающего наивысшей квалификацией, нужной дл€ распознани€ дефекта. –абочее участие в контроле качества не только дешевле инспекции, но и помогает устранить такие причины низкой производительности, как агрессивность, направленна€ против проверок, и помогает воспитать у рабочего гордость за свой труд. ƒл€ того чтобы он был эффективным, контроль качества на рабочих местах необходимо скоординировать с другими управленческими функци€ми. Ќужна четко определенна€ ответственность за работу дл€ того, чтобы можно было установить, кто работает правильно, а кто нет. ¬ысококачественный, производительный труд должен быть вознагражден в денежной форме или продвижением по службе. ¬ бюджетах и в механизмах планировани€ и контрол€ должны учитыватьс€ все аспекты производительности, исключающие возможность наказани€ руководителей за краткосрочные отрицательные последстви€ реализации программ по повышению производительности труда. ѕредложени€ по обеспечению контрол€ качества суммированы в примере 22.3.

ѕ–»ћ≈– 22.3.

ƒеминг о контроле качества

ƒоктор ”. Ёдварде ƒеминг, американец, который распространил опыт контрол€ качества в японии, предлагает:

ѕолагайтесь на статистические подтверждени€ качества в ходе производства, а не в конце. „ем раньше установлена ошибка, тем дешевле обойдетс€ ее устранение.

ѕолагайтесь на тех поставщиков, которые исторически доказали качественность своих поставок, а не на выборочный контроль качества при приемке каждой партии. ¬место большого количества поставщиков, отберите и придерживайтесь нескольких, которые стабильно обеспечивают удовлетворительное качество.

ѕолагайтесь на подготовку и переподготовку, дающие работнику необходимые знани€ дл€ применени€ статистических методов в своей работе, а не на призывы улучшить качество. –аботники должны чувствовать, что могут совершенно свободно сообщить о любом условии, отрицательно вли€ющем на качества

ѕолагайтесь на мастеров, которые руководствуютс€ статистическими методами и помогают люд€м лучше делать свою работу, а не на нормы и стандарты производства. —татистические методы вы€вл€ют источник затрат, а группы конструкторов, мастеров и рабочих устран€ют эти источники.

¬озьмите на вооружение принцип, что плохое качество просто неприемлемо. ƒефектные материалы, плохое исполнение работы, дефектные изде ли€ и плохие услуги просто отвергаютс€.

»сточник: James L. Riggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N. J. Prentice-Hall, 1983), pp. 129.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 835 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕольшинство людей упускают по€вившуюс€ возможность, потому что она бывает одета в комбинезон и с виду напоминает работу © “омас Ёдисон
==> читать все изречени€...

841 - | 656 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.016 с.