Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


“еори€ жизненного цикла




ѕоль ’ерси и  ен Ѕланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства завис€т от <зрелости> исполнителей. «релость не следует определ€ть в категории возраста. «релость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. —огласно ’ерси и Ѕлашпару, пон€тие зрелости не €вл€етс€ посто€нным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. ƒругими словами, в зависимости от выполн€емой задачи, отдельные лица и группы про€вл€ют различный уровень <зрелости>. —оответственно, руководитель может мен€ть и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. –уководитель определ€ет эту зрелость, оценива€ стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образовани€ и опыт прошлой работы над порученными задани€ми. Ќа основании этой субъективной оценки руководитель и определ€ет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

 

–ис. 17.7. —итуативна€ модель руководства ’ерси и Ѕланшара,

»сточник: Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., c 1982, p. 152. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J.

 ак показано на рис. 17.7., имеютс€ четыре стил€ лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указани€, <продавать>, участвовать, делегировать. ѕервый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношени€. Ётот стиль называетс€ <давать указани€>; он годитс€ дл€ подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). «десь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хот€т, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуютс€ соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

¬торой стиль S2 - <продавать> - подразумевает, что стиль руководител€ в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношени€. ¬ этой ситуации подчиненные хот€т прин€ть ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (ћ2). “аким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. ¬ то же врем€ руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполн€ть задание под свою ответственность.

“ретий стиль S3 характеризуетс€ умеренно высокой степенью зрелости (ћ«). ¬ этой ситуации подчиненные могут, но не хот€т отвечать за выполнение задани€. ƒл€ руководител€, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношени€,самым подход€щим будет стиль, основанный на участии подчиненных в прин€тии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполн€ть, и им не требуетс€ конкретных указаний. ќднако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. –уководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставл€€ им возможность участвовать в прин€тии решений, а также оказыва€ им помощь и не нав€зыва€никаких указаний. ¬ сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решени€, и это способствует их большему участию и причастности.

„етвертый стиль S4 характеризуетс€ высокой степенью зрелости (ћ4). ¬ этой ситуации подчиненные и могут, и хот€т нести ответственность. «десь более всего подходит стиль делегировани€, а поведение руководител€ может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношени€. Ётот стиль уместен в ситуаци€х со зрелыми исполнител€ми, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. ¬ результате руководитель позвол€ет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указани€, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

 ак и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла ’ерси и Ѕланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Ќо как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признани€.  ритика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерени€ уровн€ зрелости; упрощенное деление стилей на <давать указани€>, <продавать>, <участвовать> и <делегировать> и не€сность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себ€ с такой степенью гибкости,как требует модель.

ћодель прин€ти€ решений руководителем ¬рума-…еттона

≈ще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанна€ ¬иктором ¬румом и ‘илиппом …еттоном. ћќƒ≈Ћ№ ѕ–»Ќя“»я –≈Ў≈Ќ»… –” ќ¬ќƒ»“≈Ћ≈ћ ¬–”ћј-…≈““ќЌј концентрирует внимание на процессе прин€ти€ решений. —огласно точке зрени€ авторов модели, имеетс€ п€ть стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешаетс€ участвовать в прин€тии решений. Ёти стили приведены в табл. 17.2.

Ёти п€ть стилей представл€ют континуум, начина€ с автократического стил€ прин€ти€ решений (AI и All), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершаетс€ полным участием (GII). ѕрименение каждогоизэтих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

„тобы помочь руководител€м оценить ситуацию, ¬рум и …еттон разработали семь критериев, по которым оцениваетс€ ситуаци€ <подчиненные - руководитель>, а также модель дерева решений. Ёти критерии даны в табл. 17.3.  аждый критерий превращаетс€ в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Ёти вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. ѕервые три вопроса относ€тс€ к качеству решени€, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

„тобы определить, который из этих п€ти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.8.). Ќачина€ с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

“аблица 17.2. —тили прин€ти€ решений по ¬руму-…еттону

ј1. ¬ы сами решаете проблему или принимаете решение, использу€ имеющуюс€ у вас на данный момент информацию. јII. ¬ы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. ѕолуча€ информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. –оль ваших подчиненных в прин€тии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. —I. ¬ы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касаетс€, и выслушиваете их идеи и предложени€, но не собираете их вместе в одну группу. «атем вы принимаете решение, которое отражаетили не отражает вли€ние ваших подчиненных. —II. ¬ы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложени€. «атем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает вли€ние ваших подчиненных. GII. ¬ы излагаете проблему группе ваших подчиненных. ¬се вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласи€ (консенсуса) касательно выбора альтернативы. ¬аша роль схожа с председательской. ¬ы не пытаетесь повли€ть на группу, чтобы она прин€ла <ваше> решение, а хотите прин€ть и выполнить любое решение, которое вс€ группа сочтет наиболее приемлемым.

»сточник: Victor H.Vroom,, Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

’от€ модель ¬рума-…еттона отличаетс€ от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус - на прин€тии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода вли€ни€ на подчиненных. ќптимальность стил€ зависит от мен€ющихс€ переменных ситуации прин€ти€ решений.

ѕодобно другим ситуативным теори€м, модель ¬рума-…еттона получила полную меру как поддержки, так и критики. ≈й требуетс€ дальнейшее обоснование и уточнение.

ќбсужда€ вклад этого подхода, ’эмптон, —аммер и ”эбер отмечают, что он содержит:

<четкое изложение того, что ожидаетс€ от руководства: 1) качественные решени€, выраженные в категори€х производительности и результатов де€тельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполн€ть вышеназванные решени€. ’от€ можно заметить некоторое сходство между этими двум€ критери€ми и ранее упом€нутыми стил€ми поведени€, ориентированными на задачу и человеческие отношени€, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. Ќа самом деле вс€ модель направлена на объ€снение того, как принимать и исполн€ть решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных>.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1125 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќаука Ч это организованные знани€, мудрость Ч это организованна€ жизнь. © »ммануил  ант
==> читать все изречени€...

310 - | 280 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.