Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬ыбор стратегии




ѕосле того как руководство рассмотрит имеющиес€ стратегические альтернативы, оно затем обращаетс€ к конкретной стратегии. ÷елью €вл€етс€ выбор стратегической альтернативы, котора€ максимально повысит долгосрочную эффективность организации. ’от€ выбор общей стратегии представл€ет собой как право, так и об€занность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое вли€ние на всю организацию. „тобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, раздел€емую всеми концепцию фирмы и ее будущего. —тратегический выбор должен быть определенным и однозначным. ѕриверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнутьс€ тщательному исследованию и оценке.

”прощенна€ методика определени€ положени€ организации и ее изделий по отношению к возможност€м отрасли была разработана Ѕостонской консультативной группой. ѕри анализе портфел€ (набора вариантов - ѕрим. научн. ред.) инвестиций проводитс€ сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хоз€йственной де€тельности. Ќа рис. 9.4. показана матрица Ѕостонской группы. Ёта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Ќапример, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживатьс€ стратегии роста. — другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечени€ лишнего.

Ќа стратегический выбор, осуществл€емый руководител€ми вли€ют разнообразные факторы. ¬от некоторые из них:

1. –иск.  акой уровень риска руководство считает приемлемым?–иск €вл€етс€ фактом жизни компании, но высока€ степень риска может разрушить компанию.

2. «нание прошлых стратегий. „асто сознательно или бессознательно руководство находитс€ под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. –еакци€ на владельцев. ¬есьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. ¬ 1983 г. нека€ посторонн€€ группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка <—аутист Ѕэкн> (крупнейший банк штата ‘лорида). Ёто заставило высшее руководство <—аутиста> пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. –уководство <—аутиста> решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. ќчевидно, что это - дорогое с финансовой точки зрени€ решение.

4. ‘актор времени. ‘актор времени при прин€тии решени€ может способствовать успеху или неудаче организации. –еализаци€ даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

–ис. 9.4. ћатрица Ѕостонской консультативной группы.

»сточник: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, "The Experience Curve - Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio", Bruce D. Henderson. All rights reserved.

ѕроцесс внедрени€, св€занный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, €вл€етс€ весьма сложным. Ётот раздел стратегического планировани€ вместе с исследованием <соответстви€> между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонн€€ оценка стратегического плана обсуждаютс€ в следующей главе.

ѕланирование международной де€тельности

 огда организации осуществл€ют бизнес на международных рынках, функци€ планировани€ приобретает дополнительную степень сложности. –уководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ дл€ каждой из стран, где предполагаетс€ вести бизнес.

‘акторы, которые должны анализироватьс€, завис€т от общей стратегии фирмы. —прос на продукцию и стратегии конкурентов €вл€ютс€ основными факторами дл€ направлени€ международной де€тельности, св€занной с отечественным производством и зарубежным сбытом. ≈сли заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. ¬ некоторых случа€х возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещени€ там предпри€ти€, но все же это может оказатьс€ необходимым с точки зрени€ долгосрочных целей проникновени€ на рынок дл€ завоевани€ определенной его доли и рекламы продукции фирмы. ¬ другом случае целью может быть использование размещени€ производства дл€ снижени€ издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. ¬ любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обсто€тельствам.

√лобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. –ешени€ относительно размещени€ предпри€тий, источников снабжени€ и финансировани€, а также проникновени€ на рынок могут определ€тьс€ контрмерами, нацеленными на противодействие <глобальным> конкурентам. Ќаличные доходы из одной части света могут быть использованы дл€ субсидировани€ проникновени€ на другие рынки, как показано в примере 9. 6. ћогут предприниматьс€ поиски возможностей участи€ в совместных предпри€ти€х, чтобы получить доступ к <ноу-хау> и новым технологи€м, которые позже можно использовать на предпри€ти€х, €вл€ющихс€ полной собственностью одной стороны.

ѕланирование международной де€тельности представл€ет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хот€ и сложной проблемы, например, выбора наиболее подход€щего места дл€ размещени€ завода обрабатывающей промышленности. ѕо словам профессора јрвинда ‘атака:

<ѕланирование международной де€тельности св€зано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предпри€ти€ в свете оценки внешних условий и внутреннего обследовани€ сильных и слабых сторон предпри€ти€. ѕланирование международной де€тельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов - людей, капиталов, технологии, информации - в международном плане дл€ достижени€ глобальных целей предпри€ти€>.

ѕ–»ћ≈– 9.6.

√лобальна€ конкуренци€

ƒавайте посмотрим, что движет глобальной конкуренцией. ¬се начинаетс€ с последовательности действий и противодействий. јгрессивный конкурент принимает решение использовать движение денежной наличности, созданной на отечественном рынке, дл€ субсидировани€ атаки на рынки иностранных конкурентов, ориентированных на внутренний спрос.

«атем защищающийс€ конкурент наносит ответный удар, но не на внутреннем рынке, где была предприн€та атака, а на иностранных рынках, где агрессивна€ компани€ наиболее у€звима. ¬ качестве примера рассмотрим схватку между фирмами <√удийр> и <ћишлэн>. ѕо сегодн€шним критери€м шинна€ промышленность не имеет глобального характера. Ѕольшинство шинных компаний осуществл€ет производство и сбыт на местных рынках. ќднако <ћишлэн>, <√удийр> и <‘айерстоун> в насто€щее врем€ сцепились в €ростной, конкурентной, глобальной битве. ¬ начале 70-х годов <ћишлэн> использовала свои сильные европейские источники прибыли, чтобы атаковать американский внутренний рынок, зан€тый фирмой <√удийр>. <√удийр> смогла оказать сопротивление в —Ўј путем снижени€ цен, расширени€ рекламной де€тельности и предложени€ торговцам больших скидок. Ќо, поскольку <ћишлэн> представила в —Ўј только малую часть своего производства, имеющего глобальный масштаб, то она мало что тер€ла, но могла многое приобрести. <√удийр>, с другой стороны, лишилась бы прибылей на своем самом крупном рынке. ¬ конце концов, <√удийр> нанесла ответный удар в ≈вропе, пыта€сь вставить палки в колеса машине по деланию денег фирмы <ћишлэн>. <√удийр> предложила <обмен€тьс€ заложниками>. ƒолгосрочные цели и ресурсы <ћишлэн> позвол€ли ей продвинутьс€ в —Ўј. Ќо <√удийр> удалось снизить темп атаки <ћишлэн> и заставить подсчитать заново затраты на увеличение доли рынка в —Ўј. —тратеги€ <√удийр> позволила распознать намерени€ конкурента и отразила выпад <ћишлэн>. фирмы-изготовители не раз разыгрывали эту модель перекрестного субсидировани€ и международного возмезди€ в химической промышленности, отрасл€х, выпускающих звукозаписывающую и звуковоспроизвод€щую аппаратуру, авиадвигатели и Ё¬ћ. в любом случае движение денежной наличности, а не продукции в международном масштабе <эффект масштаба>, или степень однородности рынка определ€ли, в конечном счете, имела ли место конкуренци€ на глобальном или на национальном уровне. —лучай борьбы <√удийр> против <ћишлэн> помогает провести следующие различи€. √лобальна€ конкуренци€ возникает тогда, когда компании осуществл€ют перекрестное субсидирование битв за национальные рынки, чтобы укрепить положение своей торговой марки и расширить сбыт своей продукции на глобальном уровне.

√лобальное предпринимательство возникает тогда, когда минимальный объем производства, необходимый дл€ окупаемости затрат, не может быть обеспечен из-за ограниченности отечественного рынка данной продукции. √лобальные компании имеют в своем распор€жении системы сбыта на ключевых зарубежных рынках, что дает возможность осуществл€ть перекрестное субсидирование, возмездие конкуренту в международном масштабе и обеспечивать объем операций на мировом уровне. ¬ажно проводить различие между глобальной конкуренцией и глобальным предпринимательством. ¬ традиционно глобальных деловых предпри€ти€х протекционизм и гибкие технологии производства стимулируют смещение деловой активности к местному производству.  онкуренци€ же остаетс€ глобальной.  омпании должны проводить различие между рентабельностью на основе зарубежных источников снабжени€ и финансировани€ и эффективностью конкуренции на основе способности нанести ответный удар конкурентам на их собственных ключевых рынках.

»сточник: Gary Hamel and —.  . Prahalad, Harvard Business Review, July-August 1985, p. 140.

ѕоскольку осуществление предпринимательской де€тельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Ќекоторые направлени€ дл€ формулировани€ этих международных целей перечислены в табл. 9.7.

“аблица 9.7. ѕоказатели де€тельности дл€ формулировани€ международных целей фирмы

ѕрибыльность ”ровень прибылей ѕрибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж ≈жегодный прирост прибыли ≈жегодный прирост дохода в расчете на акцию ћаркетинг ќбщий объем продаж ƒол€ рынка - на мировом, региональном, национальном уровн€х ѕрирост объема продаж ѕрирост доли рынка »нтеграци€ национальных рынков дл€ повышени€ эффективности и продуктивности маркетинга ѕроизводство ќтношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства Ёффект масштаба благодар€ международной интеграции производства  онтроль качества и уровн€ издержек ¬недрение эффективных методов производства ‘инансы ‘инансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов Ќалогообложение - минимизаци€ налогового бремени на глобальном уровне ќптимальна€ структура капитала –егулирование валютного обращени€ - минимизаци€ потерь из-за колебаний валютного курса “ехнологи€ “ип технологии, предполагаемой дл€ передачи за границу и относ€щихс€ к новому или старому поколению јдаптаци€ технологии к местным потребност€м и обсто€тельствам ќтношени€ с местным правительством јдаптаци€ планов филиалов к планам развити€ местного правительства —облюдение местных законов, обычаев, этических стандартов ѕерсонал ¬оспитание руководителей с глобальной ориентацией ¬оспитание руководителей из местного населени€ Ќаучно-исследовательские и опытно-конструкторские работы ¬недрение патентоспособных изделий ¬недрение патентоспособной технологии производства √еографическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий ќкружающа€ среда √армони€ с окружающей средой —облюдение местного законодательства по охране окружающей среды

»сточник: Arvind V. Phatak, International Dimensions of Development (Boston: Kent, 1983), pp. 59-60.

Ќаконец, в табл. 9.8. приводитс€ перечень методов, составленный ѕолом и “ейлором, применение которые в планировании поможет улучшить управление. Ёти 13 пунктов ни в коем случае не исчерпывают список. ќднако они €вл€ютс€ ценным набором указаний дл€ любого руководител€, который стремитс€ разработать первоклассную программу планировани€.

“аблица 9.8.  ак можно использовать стратегическое планирование дл€ совершенствовани€ управлени€

ќбеспечить лучший учет и контроль результатов де€тельности, ув€зать вознаграждение с результатами работы. ¬недрить больше программ формального планировани€ и потребовать осуществлени€ планировани€ на уровне подразделений. ќбъединить стратегические планы с оперативными и финансовыми. Ѕольше думать и сосредотачиватьс€ на стратегических вопросах. ѕолучить большее понимание и подготовку в области стратегического планировани€. ѕовысить уровень участи€ и об€зательности высшего руководства. ѕовысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам. ”совершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделени€м. ќбеспечить возможность лучшего выполнени€ планов. Ѕольше реализма, меньше раздумий и колебаний. –азработать лучшие стратегии. ”становить более совершенные цели и информировать о них. ќбращать меньше внимани€ на голые цифры.

»сточник Ronald N. Paul and James W. Taylor,, Business, January-March 1986, p. 43

–≈«ёћ≈

1. —тратегическое планирование представл€ет собой процесс выбора целей дл€ организации и решени€ о том, что следует сделать дл€ их достижени€.

2. —тратегическое планирование обеспечивает основу дл€ всех управленческих решений.

3. —тратегические планы должны разрабатыватьс€ с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

4. —уществует устойчива€ положительна€ коррел€ци€ между формальным планированием и успехом организации.

5.  лючевыми компонентами стратегического планировани€ €вл€ютс€ цели, указани€ дл€ прин€ти€ решений и основные этапы процесса планировани€.

6. ѕервым и, веро€тно, самым решающим плановым решением €вл€етс€ выбор целей дл€ организации - ее миссии и конкретных целей> обеспечивающих ее выполнение.

7. ѕервостепенной целью организации €вл€етс€ осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существовани€. ћисси€ должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.ћисси€ служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решени€. ¬ыбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при прин€тии решений. ¬ыбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

8. ÷ели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени. долгосрочными или краткосрочными,достижимымии перекрестно поддерживающимис€.

9. ¬ажное значение имеет св€зь между ценност€ми, которых придерживаетс€ высшее руководство, и общефирменными цел€ми. ÷енности руководства про€вл€ютс€ в цел€х организации.

10. јнализ внешней среды представл€ет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменени€ во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

11. –уководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществл€ть планирование. ”правленческое обследование представл€ет собой методичную оценку функциональных зон организации.

12. ¬ распор€жении организации имеютс€ четыре стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

13. –уководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ѕќ¬“ќ–≈Ќ»я

1. —уществует ли разница между разработкой личных планов и планов организации?

2. ѕочему мисси€ организации €вл€етс€ основой ее существовани€?

3.  ак организаци€ выбирает свою миссию?

4.  ака€ разница между миссией некоммерческой организации и миссией малой организации?

5. ѕочему современным организаци€м необходимо иметь множественные цели?

6.  аковы характеристики эффективных целей?

7.  акова цель составлени€ перечн€ внешних опасностей и возможностей?

8.  ратко рассмотрите процесс управленческого обследовани€.

9.  акие четыре стратегические альтернативы имеютс€ в распор€жении организации?

10.  аковы некоторые факторы, оказывающие вли€ние на стратегический выбор, осуществл€емый руководством?

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ќЅ—”∆ƒ≈Ќ»я

1. <ѕредвидение будущего - это одна из величайших проблем, сто€щих перед руководител€ми>. ќбсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.

2.  ак различаетс€ процесс планировани€ в данных трех ситуаци€х: крупна€ многонациональна€ нефт€на€ компани€, крупна€ городска€ больница и небольшой сельский колледж?

3.  ак вли€ет внутренн€€ и внешн€€ среда на процесс планировани€?

4. <Ќеудача при планировании означает планирование неудачи>. ќпира€сь на ваш опыт, опишите три организации, подтверждающие эту предпосылку.

5. ѕриведите примеры организаций, придерживающихс€ стратегий ограниченного роста, роста, сокращени€ и их сочетани€.

—»“”ј÷»я ƒЋя јЌјЋ»«ј

—тратегическое планирование на фирме <—ирс>

¬ конце 70-х годов корпораци€ <—ирс, –обак энд  омпани> утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали <кризисом имиджа марки фирмы>. –ознична€ торговл€ становилась зрелой отраслью и конкуренци€ была отча€нной. ѕокупатели тратили уменьшающуюс€ часть своего дохода на товары длительного пользовани€, такие как бытовые приборы и мебель, где <—ирс> занимала традиционно сильные позиции. ћежду тем, <—иро медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей де€тельности, котора€ св€зана с товарами кратковременного пользовани€. ѕопытки подстегнуть продажи путем снижени€ цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. —огласно президенту фирмы <—ирс> ƒжерому –осоу: <≈сли <—ирс> хотела выжить, не говор€ уже о расширении, то мы должны были шевелитьс€ быстрее. ѕришло врем€ оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести <—ирс> в новые развивающиес€ отрасли, где можно было воспользоватьс€ ее традиционно сильными сторонами.

Ќар€ду с некоторыми другими изменени€ми, руководство <—ирс> решило диверсифицировать де€тельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. ќдним из первых действий, предприн€тых дл€ поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страховани€ и недвижимого имущества.

¬ начале обсуждений были большие разногласи€ относительно направлени€ будущего развити€ компании. ¬ то врем€ как одни руководители считали, что компани€ должна остатьс€ в своей традиционной отрасли - розничной торговле, - другие хотели расширени€ де€тельности в перспективные быстроразвивающиес€ отрасли, например, телесв€зь и домашние развлекательные программы. ƒл€ выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучени€ и оценки.

Ётот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью вы€влени€ потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как <—ирс> может внести в новое дело свои специфические сильные элементы - репутацию, маркетинг или финансовую мощь.  омитет определ€л ориентиры, относ€щиес€ к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы <—ирс> стал основным фактором.  роме того, новый бизнес должен был ориентироватьс€ на потребител€ и быть таким, в которомим€и репутаци€ <—ирс> стала бы конкурентным отличительным признаком. » наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществл€тьс€ на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

»менно эти систематические усили€ привели к решению фирмы <—ирс> сосредоточитьс€ на финансовых услугах дл€ потребителей - то, что сейчас называетс€ <—ирс ‘айненшл Ќетуорк> (‘инансова€ сеть <—ирс>). <—ирс> обладала многими признаками организации финансового обслуживани€ потребителей благодар€ своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и вход€щей в ее состав фирме <ќллстейт »ншуранс  омпани>. ”сили€ комитета привели к приобретению <ƒин ”иттер энд  олдуэлл Ѕэнкер> и к внедрению хорошо прин€той клиентами карточке <ƒискавер> - при этом используютс€ каналы сбыта по магазинам.

¬опросы

1.  ак вы считаете, изменила ли <—ирс> свою миссию?

2.  ак ценности членов комитета стратегического планировани€ повли€ли на их отношение к диверсификации?

3. „то руководством воспринимаетс€ как основные сильные стороны <—иро>?

4. —уд€ по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала <—иро>?

5. „то вы думаете относительно процесса, который используетс€ комитетом стратегического планировани€ при разработке плана диверсификации?

Ћ»“≈–ј“”–ј

1. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p. 2.

2. Ronald N. Paul and James W. Taylor,, Business, January-March 1986, p. 42.

3. R. Stagner,, Jornal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 1-3.

4. J. Eastlack, Jr., and P. McDonald,, Harvard Business Review, May-June 1970, pp. 150-163.

5. S. S. Thune and R. J. House,, Business Horizons, vol. 13 (1970), pp. 81-87.

6. D. Herold, ACross Validation Study>, Academy of Management Review, March 1972, pp. 91-102.

7. R. I. Katz and D. Kahn,, in Group Dynamics-Research and Theory, 2nd ed., ed. D. Cartwright and A. Zandler (New York: Harper & Row, 1960), pp. 554-570.

8. ј. —, Filley, R. J. Home, and S. Kerr, Managerial Process and Organisational Behavior, 2nd. ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), pp. 455-457,

9. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61.

10. Theodore Leavitt,, in Modem Marketing Strategy, ed. J. F. Chapman (Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1964).

11. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).

12. William D. Guth and Renato Tagiuri,, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.

13. Robert —. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El-Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York Wiley, 1981).

14. George A. Steiner, Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).

15. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), p. 158.

16. Ibid.

17. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970).

18. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.

19. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 40-41.


√Ћј¬ј 10 ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ –≈јЋ»«ј÷»» —“–ј“≈√»»





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1435 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сть только один способ избежать критики: ничего не делайте, ничего не говорите и будьте никем. © јристотель
==> читать все изречени€...

454 - | 417 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.059 с.