Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


’арактеристики целей




ќбщефирменные цели формулируютс€ и устанавливаютс€ на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируетс€ высшее руководство. „тобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать р€дом характеристик.

 ќЌ –≈“Ќџ≈ » »«ћ≈–»ћџ≈ ÷≈Ћ». ¬о-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Ќапример, на фирме <—ан Ѕэнкс> первичной целью €вл€етс€ удовлетворение потребностей своих сотрудников. ѕредполагаемые требовани€ дл€ достижени€ данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. “акое конкретное за€вление точно говорит люд€м, что, по мнению руководства, €вл€етс€ требуемыми уровн€ми формировани€ довольных сотрудников.

¬ыража€ свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета дл€ последующих решений и оценки хода работы. –уководители среднего звена будут иметь ориентир дл€ решени€, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. “акже будет легче определить, насколько хорошо организаци€ работает в направлении осуществлени€ своих целей.  ак мы узнаем впоследствии, это становитс€ важным при выполнении контрольных функций.

ќ–»≈Ќ“ј÷»я ÷≈Ћ≈… ¬ќ ¬–≈ћ≈Ќ».  онкретный горизонт прогнозировани€ представл€ет собой другую характеристику эффективных целей. —ледует точно определ€ть не только, что организаци€ хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. ÷ели обычно устанавливаютс€ на длительные или краткие временные промежутки. ƒолгосрочна€ цель, согласно —тейнеру, имеет горизонт планировани€, приблизительно равный п€ти годам, иногда больше - дл€ передовых в техническом отношении фирм.  раткосрочна€ цель в большинстве случаев представл€ет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. —реднесрочные цели имеют горизонт планировани€ от одного до п€ти лет.

ƒолгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. ќрганизаци€ формулирует их в первую очередь. «атем вырабатываютс€ средне- и краткосрочные цели дл€ обеспечени€ долгосрочных целей. ќбычно, чем ближе горизонт планировани€ цели, тем уже ее рамки. Ќапример, долгосрочна€ цель в отношении производительности может формулироватьс€ так: <увеличить общую производительность на 25% за п€ть лет>. ¬ соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышени€ производительности в 10% за два года. ќно также установит краткосрочные цели в таких конкретных област€х, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизаци€ завода, более эффективное использование имеющихс€ производственных мощностей, совершенствование управлени€, переговоры с профсоюзом и так далее. Ёта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно св€зана, а также другие цели организации. ѕродолжим наш пример - положение о том, что следует <заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличитс€ на 10% за год>, будет краткосрочной целью, котора€ обеспечивает как долгосрочную цель повышени€ производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. ѕример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы <Ќэшнл  онвиниенс —торз>.

ƒќ—“»∆»ћџ≈ ÷≈Ћ». ÷ель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. ”становление цели, котора€ превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последстви€м. Ќапример, фирма <јр —и Ёй> потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем Ё¬ћ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позвол€ющий конкурировать с <јй Ѕи Ём>.  роме того, как утверждают профессора ƒжордж —тейнер и ƒжон ћайнер, цели <представл€ют собой важные мотивы поведени€ людей в организаци€х, потому что обычно люди хот€т достичь те цели, которые установлены дл€ организации>. ≈сли цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотиваци€ ослабнет. ѕоскольку в повседневной жизни прин€то св€зывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации дл€ мотивации сотрудников, менее эффективными.

ѕ–»ћ≈– 9.4.

 редо руководства <Ќэшнл  онвиниенс —торз>

<Ќэшнл  онвиниенс —торз »нкорпорейтид> верит: ¬ рост активов фирмы, организации и сотрудников.

¬ поддержание благопри€тной рабочей обстановки, котора€ способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

¬ быстрореагирующий маркетинг, который создает и удерживает клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хот€т люди и в чем они нуждаютс€.

¬ обеспечение того, что качество <человеческого капитала> и материальных активов, а не их количество, будет определ€ть работу фирмы. ¬ получение максимальной отдачи от ограниченных в ценных ресурсов фирмы. ¬ децентрализованную организацию, котора€ с высокой степенью эффективности может делегировать полномочи€ по прин€тию решений и предоставить свободу действий более низким организационным уровн€м.

¬ высокие стандарты деловых операций и личного поведени€; и фирма подчеркивает, что когда окружающие услови€ начнут угрожать этим стандартам, то руководство несет ответственность за изменение данных условий.

¬ опережающий стиль управлени€, достигаемый путем применени€ управлени€ по цел€м и метода управлени€ <Ќэшнл  онвиниенс —торз>.

¬ компетентных работников на всех уровн€х, которые могут самосто€тельно предприн€ть соответствующие действи€ и прин€ть эффективные решени€ в ответ на быстро мен€ющиес€ услови€.

¬ продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты.

¬ посто€нное завоевание довери€ и уважени€ наших клиентов, акционеров и работников.

¬ завоевание репутации хорошего соседа в тех местных сообществах, которые обслуживают наши магазины.

»сточник: National Convenience Stores.

¬заимно поддерживающие цели. Ќаконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действи€ и решени€, необходимые дл€ достижени€ одной цели, не должны мешать достижению других целей. Ќапример, цель поддержани€ товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы дл€ большинства фирм обеспечить выполнени€ всех заказов в течение двух недель. Ќевозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделени€ми организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

“рудно точно выделить области, в которых руководству следует определ€ть цели. ѕочти каждый автор имеет собственный перечень. ѕрофессор јнтони –айа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучени€ соответствующей литературы. ќн также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. ’от€ данный в таблице перечень предназначен дл€ предпринимательской де€тельности, некоммерческим организаци€м также нужны цели в своих област€х, за исключением прибыльности. ѕредполагаетс€, что этот перечень не €вл€етс€ всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоватьс€ сформулировать общие цели и в других област€х. ѕризнанные авторитеты в этой области —тейнер и ћайнер утверждают, что <цели должны быть установлены дл€ каждого вида де€тельности, который, по мнению компании, €вл€етс€ важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измер€ть>.

÷ели будут значимой частью процесса стратегического управлени€ только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. ѕроцесс стратегического управлени€ будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. —м. пример 9.5.

“аблица 9.3. ќписание целей организации

1. ѕрибыльность может выражатьс€ в различных показател€х, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в р€де других. ¬ этой области цели могут описыватьс€ такими конкретными и специфическими выражени€ми, как <увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение п€ти лет> или <увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года>.
2. –ынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими пон€ти€ми, как дол€ рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночна€ (отраслева€) ниша. ¬ качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как <увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет>, <продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года> или <увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет>.
3. ѕроизводительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, <увеличить количество единиц продукции до <да> на одного рабочего за 8-часовой рабочий день>). Ёти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.
4. ѕродукци€, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких цел€х, как <ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет> или <сн€ть с производства резиновые издели€ к концу следующего года>.
5. ‘инансовые ресурсы. ÷ели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. ¬ качестве иллюстрации можно привести такие цели, как <уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года>, <увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет> и <снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение п€ти лет>.
6. ѕроизводственные мощности, здани€ и сооружени€ можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, посто€нные затраты, единицы продукции и многие другие измер€емые величины. ÷ели могут быть такие: <увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в мес€ц в течение двух лет> или <увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года>.
7. »сследовани€ и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показател€х, например, <разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл>.
8. ќрганизаци€ - изменени€ в структуре или де€тельности - может выражатьс€ любым количеством целей, таких как <разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет> или <создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года>.
9. „еловеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучени€, например, <снизить число прогулов до уровн€ ниже 4% к концу следующего года> или <осуществить 20-часовую программу подготовки руковод€щих кадров без отрыва от производства дл€ 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегос€>.
10. —оциальна€ ответственность может быть выражена цел€ми в форме видов де€тельности, стажа работы и финансовых взносов. ѕримером может служить цель: <прин€ть на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет>.

»сточник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 38-40.

ѕ–»ћ≈– 9.5.

÷ели и задачи

÷ели выражают стремление работать в определенном направлении в отличие от задач, которые представл€ют собой количественно измер€емые рубежи. японцы больше внимани€ удел€ют цел€м по сравнению с западными компани€ми. ѕрежде всего, в €понских компани€х имеютс€ цели в насто€щем смысле этого слова: стремлени€, которые не могут быть удовлетворены, но тем не менее они представл€ют собой что-то, чего стоит добиватьс€ и в каком направлении работать, например, внести свой вклад в развитие общества. „то касаетс€ задач, наиболее поразительным отличием €вл€етс€ одинаково сильна€ ориентаци€ €понских компаний на краткосрочное и долгосрочное планирование в отличие от современных американских компаний, которые сосредотачивают свои усили€ на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным цел€м, или от тенденции некоторых европейских компаний сосредоточиватьс€ на долгосрочных цел€х в ущерб поквартальным показател€м... ƒругим крупным отличием в маркетинговых цел€х €вл€етс€ акцент €понских компаний на долю рынка и объем операций на рынке по сравнению с финансовой прибылью. японцы с самого начала обладают хорошим интуитивным пониманием глубинной сущности теории <опыта>, котора€ показала св€зь между <опытом>,или объемом, измер€емым долей рынка, и затратами. „ем больше опыт, тем ниже затраты. „ем ниже затраты, тем сильнее конкурентоспособность и выше долгосрочна€ прибыльность, котора€ становитс€ результатом и наградой за хорошее поведение, а не за буквальное следование к желаемой цели.

»сточник: Warren Keegan,, Journal of International Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

ќ÷≈Ќ ј » јЌјЋ»« ¬Ќ≈ЎЌ≈… —–≈ƒџ

ѕосле установлени€ своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планировани€. ѕервым шагом €вл€етс€ изучение внешней среды. –уководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. ќценить изменени€, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Ќапример, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы дл€ авиалиний. ѕоследние должны посто€нно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планировани€.

2. ќпределить, какие факторы представл€ют угрозу дл€ текущей стратегии фирмы.  онтроль де€тельности конкурентов позвол€ет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. ќпределить, какие факторы представл€ют больше возможностей дл€ достижени€ общефирменных целей путем корректировки плана.  огда гостинична€ компани€ <’олидей »ннз> изменила свой стратегический план и стала заниматьс€ созданием казино, се руководство направило свои усили€ на то, что, по его мнению, даст больше возможностей дл€ организации.

јЌјЋ»« ¬Ќ≈ЎЌ≈… —–≈ƒџ представл€ет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы дл€ фирмы.

јнализ внешней среды помогает получить важные результаты. ќн дает организации врем€ дл€ прогнозировани€ возможностей, врем€ дл€ составлени€ плана на случай непредвиденных обсто€тельств, врем€ дл€ разработки системы раннего предупреждени€ на случай возможных угроз и врем€ на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

— точки зрени€ оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планировани€ заключаетс€ по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. √де сейчас находитс€ организаци€?

2. √де, по мнению высшего руководства, должна находитьс€ организаци€ в будущем?

3. „то должно сделать руководство, чтобы организаци€ переместилась из того положени€, в котором находитс€ сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

–ис. 9.3. ‘акторы внешней среды.

”грозы и возможности, с которыми сталкиваетс€ организаци€, обычно можно выделить в семь областей. Ётими област€ми €вл€ютс€ экономика, политика, рынок, технологи€, конкуренци€, международное положение и социальное поведение (рис. 9.3.).

Ё ќЌќћ»„≈— »≈ ‘ј “ќ–џ. “екущее и прогнозируемое состо€ние экономики можетиметь драматическое вли€ние на цели организации. Ќекоторые факторы в экономической окружающей среде должны посто€нно диагностироватьс€ и оцениватьс€. —реди них: темпы инфл€ции или дефл€ции, уровни зан€тости, международный платежный баланс, стабильность доллара —Ўј за рубежом и налогова€ ставка.  аждый из этих факторов может представл€ть либо угрозу, либо новую возможность дл€ фирмы. „то дл€ одной организации представл€етс€ экономической угрозой, друга€ воспринимает как возможность. ¬о времена спада, например, отрасль, занимающа€с€ выпуском запчастей дл€ автомобилей, процветает. ѕочему? ¬ такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

ѕќЋ»“»„≈— »≈ ‘ј “ќ–џ. јктивное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе €вл€етс€ четким указанием на важность государственной политики дл€ организаций. “очнее говор€, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской де€тельности; кредитами федерального правительства и штатов дл€ финансировани€ долгосрочных вложений, ограничени€ми по найму рабочей силы и возможностью получени€ ссуды; а также за соглашени€ми по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. ѕоскольку правительство посто€нно и активно принимает участие в деловых вопросах, дл€ организаций было бы разумным внимательно следить за политической де€тельностью.

–џЌќ„Ќџ≈ ‘ј “ќ–џ. »зменчива€ рыночна€ внешн€€ среда представл€ет собой область посто€нного беспокойства дл€ организаций. ¬ анализ рыночной внешней среды вход€т многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.   этим факторам относ€тс€ измен€ющие демографические услови€, жизненные циклы различных изделийили услуг, легкость проникновени€ на рынок, распределение доходов населени€ и уровень конкуренции в отрасли. ¬ целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Ќапример, увеличение благососто€ни€ в —Ўј и  анаде создало спрос на более привлекательные товары дл€ отдыха. ”довлетвор€€ этот спрос, такие фирмы, как < лаб ћед>, добились процветани€, предложив на рынок завоевавшие большую попул€рность комплекты предметов дл€ отдыха.

“≈’ЌќЋќ√»„≈— »≈ ‘ј “ќ–џ. ¬ 70-х годах Ёлвин “оффлер ввел в оборот термин <футурошок> - шок будущего>. “оффлер определ€ет <футурошок> как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействи€ на них слишком больших перемен за слишком короткое врем€. »зменени€ в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. јнализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменени€ в технологии производства, применение Ё¬ћ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств св€зи. Ќе все организации подвергаютс€ воздействию быстрого научно-технического прогресса. ќднако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию <футурошока>, который может разрушать организацию. ќтрасль, выпускающа€ бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. ќднако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы дл€ этой отрасли. ”спех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменени€ за короткий период.

ћ≈∆ƒ”Ќј–ќƒЌџ≈ ‘ј “ќ–џ. Ѕольшинство крупных фирм и тыс€чи мелких компаний действуют на международном рынке. –уководство сегодн€ должно посто€нно контролировать и оценивать изменени€ в этой более широкой среде. ”грозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, де€тельности иностранных картелей (например, ќѕ≈ ), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

ќбщефирменна€ стратеги€ или правительственна€ политика в других странах может подразумевать усили€ по защите или расширению компании или отрасли. ¬ свете стратегии, выбранной конкурентами, собственна€ стратеги€ фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности дл€ противодействи€ стратеги€м других компаний.

‘ј “ќ–џ  ќЌ ”–≈Ќ÷»». Ќи одна организаци€ не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. ѕрофессор ћайкл ѕортер раздел€ет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: <„то движет конкурентом?>, <„то делает конкурент?> и <„то он может сделать>?. ¬ анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. „тобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. ѕортер предлагает четыре простых вопроса:

1. ”довлетворен ли конкурент своим насто€щим положением?

2.  акие веро€тные шаги или изменени€ в стратегии предпримет конкурент?

3. ¬ чем у€звимость конкурента?

4. „то может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

‘ј “ќ–џ —ќ÷»јЋ№Ќќ√ќ ѕќ¬≈ƒ≈Ќ»я.Ёти факторы включают мен€ющиес€ ожидани€, отношени€ и нравы общества.   некоторым, важным в насто€щее врем€ факторам относ€тс€ преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменени€ социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. „асто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы дл€ организации. „тобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпораци€ сама должна мен€тьс€, осознанно преобразу€сь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

“аблица 9.4. ѕеречень внешних опасностей и возможностей дл€ организации (ѕ¬ќ¬)

‘акторы ¬звешивание фактораа ¬оздействие фактораб
Ёкономические ѕолитические –ыночные “ехнологические  онкурентные ћеждународные —оциальные +1х+20 +2х-10 +1х-20 +4х+30 +1х-20 +3х-30 +4х+10 = +20 = -20 = -.20 = +120 = -20 = -90 = +10

а ¬звешивание от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес).

б ¬оздействие: +50 или больше (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействи€, нейтральное) к -50 или меньше (сильное воздействие, серьезна€ опасность). Ќаибольшие возможности данной организации обеспечиваютс€ ее технологической мощью, наибольша€ опасность заключаетс€ в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

ѕ≈–≈„≈Ќ№ ¬Ќ≈ЎЌ»’ ќѕј—Ќќ—“≈… » ¬ќ«ћќ∆Ќќ—“≈…. ѕри помощи анализа внешней среды организаци€ может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкиваетс€ в этой среде. ѕеречень включает как взвешивание факторов (дл€ измерени€ значимости каждого фактора дл€ данной организации), так и оценку воздействи€ фактора на организацию. ¬ табл. 9.4. приведен образец такого перечн€.

ѕосле анализа перечн€ руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. ƒл€ успешного планировани€ руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможност€х и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— ќ≈ ќЅ—Ћ≈ƒќ¬јЌ»≈ ¬Ќ”“–≈ЌЌ»’ —»Ћ№Ќџ’
» —ЋјЅџ’ —“ќ–ќЌ ќ–√јЌ»«ј÷»»

—ледующей проблемой, с которой сталкиваетс€ руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоватьс€ внешними возможност€ми, а также вы€вление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, св€занные с внешними опасност€ми. ѕроцесс, при помощи которого осуществл€етс€ диагноз внутренних проблем, называетс€ управленческим обследованием.

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— ќ≈ ќЅ—Ћ≈ƒќ¬јЌ»≈ представл€ет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную дл€ вы€влени€ ее стратегически сильных и слабых сторон.

— целью упрощени€ в обследование рекомендуетс€ включить п€ть функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

ћј– ≈“»Ќ√. ѕри обследовании функции маркетинга заслуживают внимани€ семь общих областей дл€ анализа и исследовани€.

1. ƒол€ рынка и конкурентоспособность. ∆елаема€ дол€ рынка в процентах к его общей емкости €вл€етс€ существенной целью, котора€ устанавливаетс€ и контролируетс€ высшим руководством. ¬опреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение. јвтомобильна€ промышленность дает два интересных примера. “оварна€ сери€ автомобилей марки <джип> корпорации <јмерикэн ћоторс> занимает только 2% автомобильного рынка —Ўј, однако <джип> остаетс€ прибыльным и растущим направлением <јћ >. јналогичным образом автомобиль <–оллс-–ойс> имеет ограниченное распространение на рынке, но приносит прибыль своей материнской компании.

2. –азнообразие и качество ассортимента изделий- ћногие фирмы довольствуютс€ единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то врем€ как другие активно внедр€ют на рынок дес€тки и сотни изделий. < росс ѕен> выпускает ограниченный ассортимент авторучек высокого качества, а <»нтернэшнл “елефон энд “елеграф> одно врем€ управл€ла 260 различными производственными отделени€ми. ѕри установлении краткосрочных и долгосрочных целей об€зательно, чтобы высшее руководство посто€нно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. –ыночна€ демографическа€ статистика. “рудную проблему дл€ высшего руководства представл€ет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Ќапример, <постарение> јмерики создало проблемы дл€ производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке, но оно означало также большие возможности дл€ производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей.

4. –ыночные исследовани€ и разработки. ≈ще одной проблемой дл€ руководства €вл€ютс€ исследовани€ и разработки новых товаров и рынков. ¬ конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представл€ютс€ исследовани€ и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. ѕредпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. ќдним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве €вл€етс€ функци€ обслуживани€. Ёффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохран€ет ло€льность клиентов. ћногое фирмы могут устанавливать высокие цены благодар€ превосходному обслуживанию клиентов.

6. Ёффективный сбыт, реклама и продвижение товара. јгрессивна€, компетентна€ группа сбытовиков может оказатьс€ самым ценным досто€нием фирмы. јналогичным образом творчески направленна€ реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. ќтдел сбыта <јй Ѕи Ём>, может быть, €вл€етс€ непревзойденным по своей компетентности и успеху. –абота по рекламе на фирме < ока- ола> подн€ла издели€ этой фирмы на выдающийс€ мировой уровень.  оординаци€ сбыта, рекламы и продвижени€ товара €вл€етс€ существенной управленческой функцией.

7. ѕрибыли. Ћучшие товары или стимулирующие усили€ окажутс€ фактически ничего не сто€щими, если в результате отсутствует прибыль. ѕосто€нный контроль за прибылью от различных товаров и услуг €вл€етс€ важным рычагом управлени€ при анализе функции маркетинга. ƒл€ некоммерческих организаций первостепенной целью €вл€етс€ эффективность операций. «десь также эффективна€ доставка товаровили услуг потребителю становитс€ главным моментом функции маркетинга.

“аблица 9.5. <«а> и <против> анализа финансовой де€тельности

<«а> <ѕротив>
јнализ финансовой де€тельности вы€вл€ет симптомы проблем.  оличественна€ оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение. ћногие тенденции финансовой де€тельности действительно €вл€ютс€ устойчивыми. ÷ифры часто оказываютс€ более определенными, чем слова. »з прошлого опыта часто оказываетс€ невозможным составить проекцию на будущее. ‘инансовые данные подвержены субъективной интерпретацией. Ѕыстрые изменени€ в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной. јнализ финансовой де€тельности никогда не проводитс€ на данный момент. ќн всегда отражает прошлое.

‘»ЌјЌ—џ/Ѕ”’√јЋ“≈–— »… ”„≈“. јнализ финансового состо€ни€ может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планировани€. »меютс€ многочисленные <за> и <против> проведени€ финансовой ревизии фирмы (кратко описаны в табл. 9.5.). Ќо в целом, преимущества посто€нного контрол€ финансового положени€, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднени€.

ƒетальный анализ финансового состо€ни€ может вы€вить уже имеющиес€ и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. »зучение финансовой де€тельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Ќапример, фирма <“ексас »нструменте> испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 г. ќднако тщательный анализ показал, что на самом деле фирма функционировала успешно. “рудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составл€ла только 6% предпринимательской де€тельности компании. Ќа основании этой финансовой оценки руководство прин€ло решение перераспределить фонды дл€ направлени€ средств в это подразделение с целью улучшени€ его финансовой де€тельности.

ќѕ≈–ј÷»». ¬есьма важным дл€ длительного выживани€ фирмы €вл€етс€ непрерывный анализ управлени€ операци€ми (в узком смысле производством - ѕрим. научн. ред.). ј некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследовани€ сильных и слабых сторон функции управлени€ операци€ми.

1. ћожем ли мы производить наши товарыили услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? ≈сли нет, то почему?

2.  акой доступ мы имеем к новым материалам? «ависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. явл€етс€ ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживаетс€?

4. –ассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? —уществуют ли адекватные механизмы контрол€ над вход€щими материалами и выход€щими издели€ми?

5. ѕодвержена ли наша продукци€ сезонным колебани€м спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? ≈сли это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. ћожемлимы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. ќбладаемлимы эффективной и результативной системой контрол€ качества?

8. Ќасколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? ћожет ли он быть улучшен?

“аблица 9.6. Ќекоторые проблемы, св€занные с человеческими ресурсами

1.  ак бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в насто€щее врем€ в области бизнеса, и что от них потребуетс€ в будущем? 2.  аковы компетентность и подготовка высшего руководства? 3. »меем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждени€? 4. —планировали ли мы пор€док преемственности руковод€щих должностей? 5. Ёффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руковод€щих работников? 6. »мелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее врем€? ≈сли так, то почему? 7.  огда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки де€тельности персонала? 8. ћожем ли мы улучшить качество издели€ и работу сотрудников путем использовани€ кружков качества или участи€ работников в управлении?

¬ последние годы новый подход к оценке производительности был сконцентрирован на оперативной функции организаций. ”спех, достигнутый компанией < райслер> в последнее врем€, приписываетс€ в значительной мере реорганизации производственной де€тельности на заводах < райслера> по всему миру. Ѕолее эффективна€ планировка и лучшее оборудование в сочетании с возрожденной активностью на рынке помогли превратить < райслер> в прибыльный концерн.

„≈Ћќ¬≈„≈— »≈ –≈—”–—џ. »стоки большинства проблем в организаци€х могут быть в конечном итоге обнаружены в люд€х. »меетс€ р€д вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. ¬ табл. 9.6. рассматриваетс€ р€д проблем, св€занных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваютс€ сегодн€ организации.

ѕутем тщательного рассмотрени€ каждого из этих вопросов руководство может вы€вить потенциальные слабые зоны и предприн€ть соответствующие корректирующие меры. „то может произойти, если руководство будет игнорировать один или более из этих вопросов? ¬ качестве примера рассмотрим фирму <¬ометко>. <¬ометко> представл€ет собой организованный в ћайами конгломерат, который владеет и руководит фабриками по разливке напитков по бутылкам и по доставке их кинотеатрам и туристическим заведени€м. ¬ конце 1983 г. <¬ометко> была куплена инвестиционной фирмой за 1 млрд. долл., что сделало ее крупнейшим приобретением в истории корпораций ‘лориды. ’от€ предположений по поводу причин продажи было великое множество, первостепенным фактором стала смерть ћитчелла ¬ольфсона, основател€ и председател€ правлени€ <¬ометко> в течение более 50 лет. ћистер ¬ольфсон просто никогда не готовил себе замену, и ни один из сотрудников оказалс€ не в состо€нии управл€ть <империей>, которую создал ¬ольфсон.

≈сли организаци€ обладает квалифицированными сотрудниками и руководител€ми с хорошо мотивированными цел€ми, она в состо€нии следовать различным альтернативным стратеги€м. ¬ противном случае следует добиватьс€ улучшени€ работы, потому что данна€ слабость с наибольшей веро€тностью будет подвергать опасности будущую де€тельность организации.

 ”Ћ№“”–ј » ќЅ–ј«  ќ–ѕќ–ј÷»». Ќаконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые пр€мую ответственность несет высшее руководство. ќни охватывают важные вопросы, которыми должно заниматьс€ руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состо€ние фирмы. Ёти нетрадиционные факторы, как оказываетс€, имеют решающее значение дл€ успешной де€тельности организации в долгосрочной перспективе.   ним относ€тс€ культура корпорации и ее образ (имидж). јтмосфера или климат в организации называютс€ культурой корпорации.  ультура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидани€ в организации. –уководство использует эту культуру дл€ привлечени€ работников определенных типов и дл€ стимулировани€ определенных типов поведени€. »мидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относитс€ к тому впечатлению, которое создаетс€ ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнени€ в целом. Ёто впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. »мидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.

 ультура и образ фирмы подкрепл€ютс€ или ослабл€ютс€ репутацией компании. ’ороша€ ли репутаци€ у фирмы в отношении достижени€ ею своих целей? Ѕыла ли она последовательна в своей де€тельности?  акова эта компани€ по сравнению с другими в данной отрасли? ѕривлекает ли она хороших людей? ќтветы на эти вопросы покажут, насколько удачными €вл€ютс€ культура и образ компании.

ѕосле проведени€ внутреннего обследовани€, вы€влени€ сильных и слабых сторон и взвешивани€ факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимани€, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опиратьс€, чтобы воспользоватьс€ возможност€ми во внешней среде. ѕривед€ внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможност€ми, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

»«”„≈Ќ»≈ —“–ј“≈√»„≈— »’ јЋ№“≈–Ќј“»¬

ѕосле того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабост€ми, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Ќа этом этапе руководство уже ответило на вопрос: < аким делом мы занимаемс€?> и теперь готово заниматьс€ вопросами: < уда мы направл€емс€?> и < ак мы попадем из той точки, где находимс€ сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?>

—тратегические альтернативы

ѕеред организацией сто€т четыре основные стратегические альтернативы. ’от€ имеетс€ множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

ƒавайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании примен€ют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретна€ стратеги€, скорее всего, окажетс€ успешной.   данным четырем альтернативам относ€тс€ ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ќ√–јЌ»„≈ЌЌџ… –ќ—“. —тратегической альтернативой, которой придерживаетс€ большинство организаций, €вл€етс€ ограниченный рост. ƒл€ стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфл€ции. —тратеги€ ограниченного роста примен€етс€ в зрелых отрасл€х промышленности со статичной технологией, когда организаци€ в основном удовлетворена своим положением. ќрганизации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действи€. –уководство в общем-то не любит перемен. ≈сли фирма была прибыльной в прошлом, придержива€сь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

–ќ—“.—тратеги€роста осуществл€етс€ путем ежегодного значительного повышени€ уровн€ краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. —тратеги€ роста €вл€етс€ второй наиболее часто выбираемой альтернативой. ќна примен€етс€ в динамично развивающихс€ отрасл€х с быстро измен€ющимис€ технологи€ми. ≈е могут придерживатьс€ руководители, стрем€щиес€ к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции - ѕрим. научн. ред.) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. ¬ неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. ¬ статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. »сторически наше общество рассматривало рост как благотворное €вление. ƒл€ многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. ћногие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благососто€ни€.   сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получа€ взамен долгосрочное разорение.

–ост может быть внутренним или внешним. ¬нутренний рост может произойти путем расширени€ ассортимента товаров. ¬нешний рост может быть в смежных отрасл€х в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). –ост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не св€занных отрасл€х. —егодн€ наиболее очевидной и признанной формой роста €вл€етс€ сли€ние корпораций. Ќедавние сли€ни€ таких фирм, как <–ено> и <јмерикэн ћоторс>, <Ѕендикс> и <јллайд  емикал>, <јмерикэн Ёкспресс> и <Ўирсон>, представл€ют впечатл€ющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

—ќ –јў≈Ќ»≈. јльтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, €вл€етс€ стратеги€ сокращени€. ”ровень преследуемых целей устанавливаетс€ ниже достигнутого в прошлом. ‘актически дл€ многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. ¬ рамках альтернативы сокращени€ может быть несколько вариантов.

1. Ћиквидаци€. Ќаиболее радикальным вариантом сокращени€ €вл€етс€ полна€ распродажа материальных запасов и активов организации. ¬ 1987 г. <Ёар јтланта>, региональна€ компани€ воздушного транспорта, ориентированна€ на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давлени€ со стороны конкурентов, прекратить свою де€тельность и ликвидировать все свои активы, пыта€сь заплатить кредиторам.

2. ќтсечение лишнего. „асто фирмы считают выгодным отделить от себ€ некоторые подразделени€ или виды де€тельности. ¬ середине 80-х годов <–евлон √руп> согласилась продать большую часть своих предпри€тий, выпускающих средства дл€ ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиес€ еще за 1W млн. долл. ѕродажа дала бы <–еален> около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми дл€ осуществлени€ крупных приобретений. <Ёйвон ѕродактс> намереваетс€ продать свое подразделение, занимающеес€ торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд дл€ снижени€ своего более чем 300-миллионного долга в вексел€х.

3. —окращение и переориентаци€. ѕри застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей де€тельности в попытке увеличить прибыли. ¬ 1986 г. сеть бакалейных магазинов <—топ энд Ўоп> зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращени€ своих операций, но уже через год компани€ получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. ÷елью руководства было сокращение количества операций до более управл€емого и, как наде€лись, прибыльного уровн€.

  стратеги€м сокращени€ прибегают чаще всего тогда, когда показатели де€тельности компании продолжают ухудшатьс€, при экономическом спаде или просто дл€ спасени€ организации.

—ќ„≈“јЌ»≈. —тратегии сочетани€ всех альтернатив будут, скорее всего, придерживатьс€ крупные фирмы, активно действующие в нескольких отрасл€х. —тратеги€ сочетани€ представл€ет собой объединение любых из трех упом€нутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращени€. ¬ то же врем€, когда <–евлон √руп> сокращала свою де€тельность, соглаша€сь продать большую часть предпри€тий, выпускающих средства дл€ ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму <∆иллетт>, выпускающую лезви€ дл€ бритв, предлага€ 5,41 млрд. долл. (стратеги€ роста).





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1427 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

∆изнь - это то, что с тобой происходит, пока ты строишь планы. © ƒжон Ћеннон
==> читать все изречени€...

355 - | 279 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.066 с.