Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬заимозависимость решений




¬ организации все решени€ некоторым образом взаимосв€заны. ≈диничное важное решение почти наверн€ка может потребовать сотен решений менее значительных. ≈сли, к примеру, организаци€ решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также прин€ть решени€ о том, как компенсировать' перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазировани€, застав€т ли законы о налогообложении в другом штате мен€ть процедуры бухгалтерского учета и т.п.

 рупные решени€ имеют последстви€ дл€ организации в целом, а не только дл€ сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. ≈сли производственна€ фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование дл€ завода, она должна также найти способ увеличени€ сбыта продукции. “аким образом, закупка нового оборудовани€ должна отразитьс€ не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.

—пособность видеть, как встраиваютс€ и взаимодействуют решени€ в системе управлени€, становитс€ все более важной по мере продвижени€ на верхние этажи власти. ћенеджеры, наход€щиес€ на нижних уровн€х иерархии, но про€вл€ющие способность разгл€деть взаимозависимость решений, т.е. видеть <всю картину>, зачастую и станов€тс€ кандидатами на повышение.

–≈«ёћ≈

1. –ешение - это выбор альтернативы. ѕрин€тие решений - св€зующий процесс, необходимый дл€ выполнени€ любой управленческой функции.

2. «апрограммированные решени€, типичные чаще всего дл€ повтор€ющихс€ ситуации, принимаютс€ с соблюдением конкретной последовательности этапов. Ќовые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру прин€ти€ решений.

3. –ешени€ могут приниматьс€ с помощью интуиции, суждени€ или методом рационального разрешени€ проблем. ѕоследний способствует повышению веро€тности прин€ти€ эффективного решени€ в новой сложной ситуации.

4. Ётапы рационального разрешени€ проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев прин€ти€ решений, вы€вление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. ѕроцесс не €вл€етс€ завершенным, пока через систему обратной св€зи не будет засвидетельствован факт реального решени€ проблемы благодар€ сделанному выбору.

5. ÷енностные ориентации руководител€ вли€ют на его повседневные действи€ и решени€.

6. —реда прин€ти€ решений варьируетс€ в зависимости от степени риска. ”слови€ определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. ¬ услови€х риска веро€тность результата каждого решени€ можно определить с известной достоверностью. ≈сли информации недостаточно дл€ прогнозировани€ уровн€ веро€тности результатов в зависимости от выбора, услови€ прин€ти€ решени€ €вл€ютс€ неопределенными. ¬ услови€х неопределенности руководитель на основе собственного суждени€ должен установить веро€тность возможных последствий.

7. ¬о им€ пользы решени€ следует принимать быстро, но не опережа€ врем€.

8. ѕолучение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, така€ информаци€ не всегда способствует прин€тию решений. –уководитель должен решить - оправдает ли выгода от более качественного решени€ затраты на получение дополнительной информации.

9. ѕоведенческие факторы - например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрасти€ и барьеры воспри€ти€ информации, - €вл€ютс€ распространенными ограничени€ми на пути прин€ти€ эффективных дл€ организации решений.

10.  аждое важное решение сопр€жено с компромиссами, негативными последстви€ми и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

11. ¬ажное решение потребует многочисленных последующих решений и повли€ет на все сегменты организации. Ёффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые внос€т наибольший вклад в дело достижени€ общих целей организации.

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ѕќ¬“ќ–≈Ќ»я

1.  аковы различи€ между прин€тием управленческих решений и решений в повседневной жизни? 2 ќбъ€сните различи€ между запрограммированными и незапрограммированными решени€ми.

3.  аковы различи€ между решени€ми, основанными на суждени€х и рациональными решени€ми?

4. ќпишите этапы рационального разрешени€ проблем.

5. ќпишите, как личностные оценки могут вли€ть на процесс прин€ти€ решений.

6. »зложите различи€ между решени€ми, принимаемыми в услови€х определенности, риска и неопределенности.

7. —талкива€сь с неопределенностью,какими двум€ возможност€ми выбора распо лагает руководитель?

8.  ак вли€ет фактор времени на среду прин€ти€ решении?

9.  акое вли€ние поведенческие факторы оказывают на прин€тие решений?

10. ќбъ€сните различи€ между данными и информацией.

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ќЅ—”∆ƒ≈Ќ»я

1. ¬оспользуйтесь своими знани€ми в области управлени€ дл€ составлени€ плана, который позволит вашей фирме принимать эффективные решени€.

2.  ак следовало бы вам примен€ть методологию рационального разрешени€ проблем и осуществл€ть организационные решени€?

3. ѕочему дл€ руководител€ важно понимать разницу между разрешением проблемы и прин€тием решени€?

4. <ѕрин€тие важного решени€ в организации подобно бросанию камн€ в середину пруда>. „то означает эта фраза с управленческой точки зрени€?

—»“”ј÷»я ƒЋя јЌјЋ»«ј

“ри спорных решени€

 

≈женедельник <»ндастри ”ик> назвал решение фирмы <»нтернэшнл –ектифайер  орпорейшн> из Ёль-—егундо,  алифорни€ начать строительство самого автоматизированного в —Ўј завода по производству полупроводников решением типа <быть или не быть>. «авод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных ћќѕ-транзисторов. ≈сли завод начнет работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократ€тс€ наполовину, длительность изготовлени€ одного издели€ уменьшитс€ в несколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю дл€ отрасли. ѕоложительный потенциал решени€ - огромный выигрыш от повышени€ конкурентоспособности.

ќднако строительство завода св€зано с большим финансовым риском. ƒл€ того чтобы завод начал работать в 1987 г., компани€ с капиталом 145 млн.долл. довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. ƒл€ компании, <поставившей на кон> половину своих доходов и сумму, превышающую ее нетто-капитал - это огромный риск даже в хорошие времена. ѕрин€тое компанией решение в отрасли, наход€щейс€ в состо€нии глубокого спада, можно назвать просто азартным.

”мно или неумно поступила фирма <»нтернэшнл –ектифайер>?

‘ирма <ё Ёс Ёкс  орпорейшн> в 1986 г. прин€ла похожее спорное решение. Ёта фирма имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. ћногие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладыва€ дополнительные средства в производство и реша€ внутренние проблемы. ¬ середине 1986 г. фирма была вынуждена решать - допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности јмерики или прин€ть их требовани€ о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. ѕосле того, как попытки объ€снить профсоюзу <факты, цифры и реальности конкуренции> провалились, фирма начала создавать запасы стали.  огда профсоюз решил бастовать, за пульты управлени€ новыми агрегатами встал управленческий персонал. «абастовка продолжалась до €нвар€ 1987 г., убытки составл€ли 100 млн. долл. в мес€ц.

”мно или неумно поступила фирма<ё Ёс Ёкс>?

‘ирма <ё Ёс —принт  омьюникейшнз> - совместное предпри€тие фирм <ƒжи “и »> и <ёнайтед “елеком> - рискнула двум€ млрд. долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирм <јмерикен “елеграф энд “елефон> и <Ём —и јй>. ¬олоконно-оптическа€ технологи€ устремлена в будущее. ќна опираетс€ на использование лазеров дл€ передачи речевых сигналов и данных по стекл€нным микроволокнам. ѕара таких волокон способна единовременно пропускать 8000 разговоров, причем передаваема€ информаци€ практически не искажаетс€.

  концу 1986 г. фирма <—принт> располагала 15 тыс. миль волоконно-оптического кабел€ в земле и планировала проложить еще свыше 8000 миль. Ѕеспокойство вызывает пропускна€ способность этой сети, котора€ представл€етс€ более чем избыточной. ’от€ потребность в телефонных разговорах на дальних рассто€ни€х и в передаче данных между далеко разнесенными точками растет на 8 % в год, пропускна€ способность с 1984 г. учетверилась.

”мно или неумно поступила фирма <ё Ёс —принт  омьюникейшнз>?

¬опросы

1.  акие существовали альтернативы каждому из описанных решений?

2. ¬ соответствии с терминологией принималось ли фирмой <»нтернэшнл –ектифайер> решение в услови€х риска или неопределенности? ј решени€ фирм <ё Ёс Ёкс> и <ё Ёс —принт  омьюникейшнз>?

3. –ассмотрите возможное воздействие фактора времени и измен€ющейс€ среды на все три решени€.

»сточник: Charles R. Pay, "The Year's Gutsiest Decisions", Industry Week, February 23,1987, pp. 26-30.

 

Ћ»“≈–ј“”–ј

1. E. Frank Harrison, The Managerial Decision Making Process, 3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1

2. Robert L., Katz, Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1970), p. 13.

3. Peter P. Schoderbek, Management Systems, 2nd ed. (New York: Wiley, 1971), p. 124.

4. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).

5. Marjorie A. Lyles and Ian I. Milroff,, Academy of Management Review, vol. 3, no. 4 (1978), pp. 917-922.

6. Roy Rowan,, Fortune, April 23,1979, p. 114.

7., San Francisco Chronicle, February 17,1983, p. 46.

8. Gerald Tavernier, International Management, November 1979.

9. David Frost and Michael Deakin, David Frost's Book of the World's Worst Decisions (New York: Crown, 1983). pp. 21-22.

10. Peter Drucker, Managing for Results (New York: Harper & Row, 1964). p. 5.

11. Tavernier, op, cit.

12. Russell E. Ackoff,, Management Science, December 1967, pp. 147-156

13. Morris J. Stein, Stimulating Creativity, vol. 2 (New York: Academic Press, 1975).

14. Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 3rd ed. (New York: Free Press, 1976).

15. Harrison, op, cit., p. 59.

16. Norman R. F. Maier,. Psychological Review, vol. 74 (1967), pp. 239-249.

17. Harrison, op, cit., p. 63.

18. H. Badr, E.R. Grey, and B. L. Kedia,, Southern Management Association Proceedings, November 1980.

19. William D. Guth and R. Tagiuri,, Harvard Business Revic September-October 1965.

20. George W. England, The Manager and His Values: An International Perspective from the United. States, Japan, Korea, India, and Australia (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1975,.

21. William Whitely and George W. England, Due to Value Orientation and Country Differences>, Personnel Psychology, Spring 1980.

22. John Coten,, The Wall Street Journal, December 14,1984, pp. 1,17.

23. E. S. Browning,, The Wall Street Journal, February 27,1986,pp.1,17.

24. E. —. Dearborn and H. A. Simon,, Sociometry, vol. 21 (June 1958), pp. 140-144.

25. Harrison, op& cit., pp. 215-324.






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2155 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—лабые люди всю жизнь стараютс€ быть не хуже других. —ильным во что бы то ни стало нужно стать лучше всех. © Ѕорис јкунин
==> читать все изречени€...

473 - | 456 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.024 с.