Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ётапы рационального решени€ проблем




1. ƒ»ј√Ќќ—“» ј ѕ–ќЅЋ≈ћџ. ѕервый шаг на пути решени€ проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. —уществуют два способа рассмотрени€ проблемы. —огласно одному, проблемой считаетс€ ситуаци€, когда поставленные цели не достигнуты. ƒругими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случаетс€ то, что должно было случитьс€. ѕоступа€ так, вы сглаживаете отклонени€ от нормы, как это показано в гл. 1.   примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Ёто будет реактивное управление, его необходимость очевидна. ќднако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.  ак проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Ќапример, активный поиск способов повышени€ эффективности какого-то подразделени€, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. ¬ этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо дл€ улучшени€ хода дела, либо дл€ извлечени€ выгоды из представл€ющейс€ возможности. ѕоступа€ таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимател€. —пециалист по управлению ѕитер ƒрукер подчеркивает это, указыва€, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же <должны быть следствием использовани€ возможностей>.

ѕолностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосв€заны. –абота управл€ющего маркетингом, например, вли€ет на работу управл€ющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. јналогичным образом, работа лаборантов сказываетс€ на действи€х врачей в больнице. ≈сли лаборатори€ делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решени€ опираютс€ на данные лабораторного анализа. ¬ крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. ѕоэтому, как прин€то говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решени€м. ¬ результате, диагноз проблемы сам по себе часто становитс€ процедурой в несколько шагов с прин€тием промежуточных решений.

ѕерва€ фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихс€ возможностей. ѕон€тие <симптом> употребл€етс€ здесь во вполне медицинском смысле. Ќекоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и больша€ текучесть кадров. ќбычно несколько симптомов дополн€ют друг друга. „резмерные издержки и низка€ прибыль, к примеру, часто неразлучны.

¬ы€вление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Ёто способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. ќднако так же, как головна€ боль может служить симптомом переутомлени€ или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. ѕоэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действи€ дл€ устранени€ симптома, к чему склонны некоторые руководители. ѕо аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть дл€ вы€влени€ причин неэффективности организации. Ќеобходимость правильного определени€ симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы <Ѕуз, Ёллен энд ’эмилтон>. ќн указывает, что обща€ ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: <–уководители не могут увидеть других возможных причин, например, вли€ни€ затрат на материалы и накладных расходов, хот€ эти составл€ющие эксплуатационных издержек растут. ¬ результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышени€ производительности труда и увольн€ют работников>.

ƒл€ вы€влени€ причин возникновени€ проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюс€ внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. “акую информацию можно собирать на основе формальных методов, использу€, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. »нформацию можно собирать и неформально, вед€ беседы о сложившейс€ ситуации и дела€ личные наблюдени€. Ќапример, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

–ис. 7.1. Ётапы рационального решени€ проблем.

”величение количества информации не об€зательно повышает качество решени€.  ак указывает –ассел јкофф, руководители страдают от избытка не относ€щейс€ к делу информации. ѕоэтому в ходе наблюдений важно видеть различи€ между релевантной и неуместной информацией и уметь отдел€ть одну от другой. –≈Ћ≈¬јЌ“Ќјя »Ќ‘ќ–ћј÷»я (relevant - относ€щийс€ к делу) - это данные, касающиес€ только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 7.2.).

ѕоскольку релевантна€ информаци€ - основ а решени€, естественно добиватьс€, по возможности, ее максимальной точности и соответстви€ проблеме. ќрганизации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.  ак показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. ‘акт существовани€ проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажени€.

≈сли работники считают, например, что руководство склонно видеть причину непри€тностей в них, они сознательно или бессознательно представ€т информацию, более благопри€тно освещающую их позиции. ≈сли руководитель не поощр€ет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. ѕолученна€ при этом информаци€ в такой же мере полезна дл€ прин€ти€ решени€, как просьба пациента к врачу подправить показани€ рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Ёто подчеркивает также необходимость поддержани€ хороших взаимоотношений в организации.

 

–ис. 7.2. ќтбор данных. »сходные данные необходимо "фильтровать", отбрасыва€ не относ€щиес€ к делу и оставл€€ только релевантные сведени€, которые и будут использованы в процессе прин€ти€ решени€.

2. ‘ќ–ћ”Ћ»–ќ¬ ј ќ√–јЌ»„≈Ќ»… »  –»“≈–»≈¬ ѕ–»Ќя“»я –≈Ў≈Ќ»я.  огда руководитель диагностирует проблему с целью прин€ти€ решени€, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. ћногие возможные решени€ проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководител€, либо у организации недостаточно ресурсов дл€ реализации прин€тых решении.  роме того, причиной проблемы могут быть наход€щиес€ вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. ќграничени€ корректирующих действий сужают возможности в прин€тии решений. ѕеред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом вы€вл€ть альтернативы. ≈сли этого не сделать, как минимум, будет впустую потер€на масса времени. ≈ще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. ≈стественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

ќграничени€ варьируютс€ и завис€т от ситуации и конкретных руководителей. Ќекоторые общие ограничени€ - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно остра€ конкуренци€; законы и этические соображени€.  ак правило, дл€ крупной организации существует меньше ограничений, чем дл€ мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

—ущественным ограничителем всех управленческих решений, хот€ иногда вполне устранимым, €вл€етс€ определ€емое высшим руковод€щим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматриваетс€ в разделе, посв€щенном процессу организации дела).  оротко говор€, менеджер может принимать или осуществл€ть решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

¬ дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Ёти стандарты прин€то называть критери€ми прин€ти€ решений. ќни выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Ќапример, принима€ решение о покупке автомобил€, вы можете ориентироватьс€ на критерии стоимости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости - п€ть взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрени€ обслуживани€.

3. ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ јЋ№“≈–Ќј“»¬. —ледующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. ¬ идеале желательно вы€вить все возможные действи€, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. “ем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знани€миили временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Ѕолее того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. ѕоэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора дл€ серьезного рассмотрени€ всего несколькими альтернативами, которые представл€ютс€ наиболее желательными.

¬место поиска наилучшего возможного решени€, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не вы€витс€ така€, котора€ удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. –уководители понимают, что поиск оптимального решени€ занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. ¬место него они выбирают решение, которое позволит сн€ть проблему.

—ледует, однако, позаботитьс€ о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. ”глубленный анализ трудных проблем необходим дл€ разработки нескольких действительно различающихс€ альтернатив, включа€ возможность бездействи€.  огда руководство не в состо€нии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не усто€ть перед требованием немедленных действий. ƒействие ради самого действи€ повышает веро€тность реагировани€ на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

≈сли вернутьс€ к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетвор€ют вашим критери€м. ќтобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ќ÷≈Ќ ј јЋ№“≈–Ќј“»¬. —ледующий этап - оценка возможных альтернатив. ѕри их вы€влении необходима определенна€ предварительна€ оценка. »сследовани€, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальна€ генераци€ идей (идентификаци€ альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Ёто означает, что только после составлени€ вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. ѕри оценке решений руководитель определ€ет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последстви€. ясно, что люба€ альтернатива сопр€жена с некоторыми отрицательными аспектами.  ак упоминалось выше, почти все важные управленческие решени€ содержат компромисс.

ƒл€ сопоставлени€ решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить веро€тные результаты реализации каждой возможной альтернативы. ѕодобные стандарты называют критери€ми прин€ти€ решений, устанавливаемыми на этапе 2. ¬спомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если кака€-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критери€м, ее дальше нельз€ рассматривать как реалистичную альтернативу.

ќтметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобил€имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. ƒругие, например, удобство в обслуживании и внешн€€ привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. „тобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикаци€х общества потребителей < онсьюмер –ипортс>. „тобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

Ќа этой стадии могут возникнуть затруднени€, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - €блоки бессмысленно напр€мую сравнивать с апельсинами. ¬се решени€ следует выражать в определенных формах. ∆елательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. ¬ бизнесе прибыль - неизменна€ потребность и высший приоритет, поэтому решени€ можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействи€ на прибыль. ¬ некоммерческой организации главной целью, как правило, €вл€етс€ предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. ѕоэтому денежное выражение можно использовать дл€ сравнени€ последствий решений в сходных организаци€х.

¬ нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Ќаименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т.п., включа€ экономичность и другие требовани€. ¬еро€тно, некоторые из этих критериев важнее других.   примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. ≈сли так, вам следует <взвесить> свой выбор, умножив на 2балл по внешней привлекательности. ѕодобным образом, если дл€ вас значение ремонтопригодности составл€ет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. ѕропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. јвтомобиль, по которому обща€ оценка в баллах окажетс€ наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

«аметим, что при оценке возможных решений руководитель пытаетс€ спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Ѕудущее всегда неопределенно. ћножество факторов, включа€ изменение внешнего окружени€ и невозможность реализации решени€, может помешать воплощению намеченного. ѕоэтому важным моментом в оценке €вл€етс€ определение веро€тности осуществлени€ каждого возможного решени€ в соответствии с намерени€ми. Ѕели последстви€ какого-то решени€ благопри€тны, но шанс его реализации невелик, оно может оказатьс€ менее желательным вариантом выбора. –уководитель включает веро€тность в опенку, принима€ во внимание степень неопределенности или риска, о чемниже в данной главе.

5. ¬џЅќ– јЋ№“≈–Ќј“»¬џ. ≈сли проблема была правильно определена, а альтернативные решени€ тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть прин€ть решение сравнительно просто. –уководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благопри€тными общими последстви€ми, как показано на примере с автомобилем. ќднако если проблема ело> на и приходитс€ принимать во внимание множество компромиссов, или если информаци€ и анализ субъективны, может случитьс€, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. ¬ этом случае главна€ роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

’от€ дл€ менеджера идеально достижение оптимального решени€, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. »сследователь √ерберт —аймон указывает, что, реша€ проблему, руководитель склон€етс€ к поведению, которое он называет <удовлетвор€ющим>, а не <максимизирующим>. ќбычно оптимальное решение не обнаруживаетс€ из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. ¬ силуэтих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действи€, которое, очевидно, €вл€етс€ приемлемым, но не об€зательно наилучшим из возможных.

–≈јЋ»«ј÷»я.  ак подчеркивает ’аррисон: <–еальна€ ценность решени€ становитс€ очевидной только после его осуществлени€>. —огласно рис. 7.3., процесс решени€ проблемы не заканчиваетс€ выбором альтернативы. ѕростой выбор направ леии€ действий имеет малую ценность дл€ организации. ƒл€ разрешени€ проблемы или извлечени€ выгоды из имеющейс€ возможности решение должно быть реализовано. ”ровень эффективности осуществлени€ решени€ повыситс€, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. ѕризнание решени€ редко, однако бывает автоматическим, даже если оно €вно хорошее.

–ис. 7.3. –еализаци€ и оценка, фазы, следующие за прин€тием решени€ и относ€щиес€ к разрешению проблемы.

»ногда руководитель может возложить прин€тие решени€ на тех, кто должен будет его исполн€ть. „аще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрени€ других людей в организации, доказывать люд€м, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Ќекоторые руководители считают попытки убеждени€ напрасной тратой времени, однако, подход типа <прав € или не прав, но начальник €> сегодн€ в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

 ак станет пон€тно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне вер€т в то, что делают. ѕоэтому хороший способ завоевать признание решени€ состоит в привлечении других людей к процессу его прин€ти€. ƒело руководител€ выбирать, кто должен решать. (–азличные варианты прин€ти€ решений с участием других людей рассмотрены в гл. 17, посв€щенной лидерству.) “ем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультиру€сь с другими. ”частие работников в прин€тии решений, подобно любому другому методу управлени€, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Ѕолее того, тверда€ поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнени€ решени€. ѕолное осуществление решений требует приведени€ в действие всего процесса управлени€, в особенности его организующей и мотивационной функций.

ќЅ–ј“Ќјя —¬я«№. ≈ще одной фазой, вход€щей в процесс прин€ти€ управленческого решени€ и начинающейс€ после того, как решение начало действовать, €вл€етс€ установление обратной св€зи. ѕо ’аррисону: <—истема отслеживани€ и контрол€ необходима дл€ обеспечени€ согласовани€ фактических результатов с теми, что ожидались в период прин€ти€ решени€>. Ќа этой фазе происходит измерение и оценка последствий решени€ или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель наде€лс€ получить. ќбратна€ св€зь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решени€ - позвол€ет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. ќценка решени€ руководством выполн€етс€ прежде всего с помощью функции контрол€, котора€ рассмотрена в следующих главах.

ƒ–”√»≈ ‘ј “ќ–џ, ¬Ћ»яёў»≈ Ќј ѕ–ќ÷≈—— ѕ–»Ќя“»я ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— »’ –≈Ў≈Ќ»…

Ќаше рассмотрение этапов рационального решени€ проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в прин€тии более эффективных решений в сложных ситуаци€х. ќднако этот метод управлени€, как и все другие, примен€етс€ не в вакууме. ќрганизации €вл€ютс€ сложными объектами, а они, в свою очередь, част€ми еще более сложной целостности. ѕоскольку организованным действи€м присущи сложности, а управленческие решени€ принимаютс€ людьми и вли€ют на них, при прин€тии решений необходимо учитывать целый р€д разнообразных факторов. ћногие из них будут рассмотрены ниже при обсуждении функций управлени€. «десь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаютс€ решени€ и насколько эффективными они будут. ћы рассмотрим личностные оценки руководител€, уровень риска, врем€ и измен€ющеес€ окружение, информационные и поведенческие ограничени€, отрицательные последстви€ и взаимозависимость решений.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1322 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬ы никогда не пересечете океан, если не наберетесь мужества потер€ть берег из виду. © ’ристофор  олумб
==> читать все изречени€...

325 - | 298 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.017 с.