Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕример 8. 1




 ак моделирование помогает в работе руководству фирмы <“и јр ƒабл ё>

√-н јрмбрастер - эксцентричный подвижный человек с темными проницательными глазами и нервными руками, посто€нно вычерчивающими в воздухе какие-то чертежи.  огда он училс€ на инженера-механика в университете, в летнее врем€ работал в отделе писем фирмы <“и јр ƒабл ё>. «а шесть лет работы он погрузилс€ в аналитические исследовани€ и статистику. —тепень магистра по организации производства и управлению получил в университете штата ќклахома, а затем добавил к нему диплом магистра делового администрировани€ по маркетингу и финансам в первом своем университете. ѕолученные научные степени помогли ему, как он сам считает, <избежать раскладывани€ бумаг по €щикам, наход€сь в услужении у компьютера> в самом начале его карьеры в фирме.

Ёту карьеру он начал в 1965 г. как инженер по надежности в группе авиационных двигателей. Ќо не к такой работе он стремилс€, поэтому в 1967 г. зан€лс€ компьютерным моделированием дл€ руководства корпорации.

ћоделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозировани€ дл€ прин€ти€ долгосрочных стратегических решений и с целью отделени€ перспектив внутреннего развити€ от прогнозов роста через приобретение новых предпри€тий. —ери€ пам€тных записок и совещаний убедили в необходимости этой работы. ќснователь фирмы —имон –амо в записке от 1966 г. впервые сказал о необходимости построени€ математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты де€тельности на далекую перспективу с учетом разных экономических обсто€тельств.  о времени, когда јрмбрастер был назначен на новую должность, через год после этих событий, объем работы значительно возрос, но представлени€ о работе все еще были очень смутными. <— 1967 г. € занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда мен€ лучше приткнуть,> - говорит он. —начала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице-президенте по финансам. <Ёто стало первым реальным признанием сути моей работы,> - говорит јрмбрастер. —ледующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повысилс€ еще на один пункт. ¬ 1973 г. была создана нова€ должность - вице-президент по планированию и развитию, и с тех пор јрмбрастер возглавл€ет отдел при нем.

Ќесомненно, его достижени€ к насто€щему времени значительны. <Ќе удивл€юсь, вид€ людей вроде мен€ застр€вшими где-нибудь в бухгалтерском отделе, - говорит г-н јрмбрастер. - ћо€ продукци€ - это не то, что можно распростран€ть в организации. ¬ысшее руководство должно пон€ть суть анализа и захотеть получить его результаты настолько, чтобы нагнутьс€ и подн€ть их>. ќсновна€ продукци€ јрмбрастера и его молодого помощника ƒжона  еога с дипломом ћЅј - <прогноз сверху-вниз>, стопка машинописных листов, таблиц с финансовыми данными, диаграмм и графиков, направл€ема€ президенту фирмы трижды в году. ¬ них прогнозируютс€ основные финансовые и оперативные показатели, включа€ прибыль, потребности в оборотном капитале и прибыль на капитал на п€ть лет вперед; кроме того сбыт фирмы дифференцируетс€ по 15 сферам де€тельности.

<÷ель нашей работы - пон€ть, сколько именно показателей работы фирмы в действительности находитс€ под контролем руководства и сколько их зависит от капризов экономики, - говорит јрмбрастер. - Ёто помогает руководству выбирать вариант предпочтительного будущегои теили иные цели, а не просто отпускать корпорацию дрейфовать по воле волн>. Ќапример: <ћетлер может посмотреть прогноз и сказать какому-нибудь начальнику производства: <«абудь, что бизнес зависит от милости экономики. »спользуй свое врем€ на творчество. ѕодумай, где и что ты можешь у себ€ сделать, чтобы добитьс€ изменений, - говорит г-н јрмбрастер. - ћы доказали, что руководство может гораздо тверже держать судьбу компании в своих руках, чем прин€то было думать раньше>.

«а последние три года краткосрочна€ <от квартала к кварталу> часть прогноза типа <сверху-вниз> стала гораздо точнее отображать ожидаемую от производственной де€тельности прибыль, чем традиционные прогнозы типа <снизу-вверх>, составл€емые ежеквартально производственными отделени€ми.

ѕостроение разнообразных компьютерных моделей, делающих возможным само прогнозирование, превратилось в кропотливый процесс научных исследований и разработок. ѕрогнозирование все еще прогрессирует, станов€сь более детализированным и точным. <ƒанные, формируемые под давлением федеральных требований дл€ вс€ких ведомств типа јгентства по охране окружающей среды, Ќалогового управлени€ и т.п. - это не самые полезные данные дл€ управлени€ компанией, поэтому приходитс€ уходить отнихи генерировать собственные данные>, - говорит јрмбрастер.

Ёто заставл€ет его висеть на телефоне дл€ получени€ нужной информации. »ногда приходитс€ наносить визиты финансистам производственных отделений, чтобы <завести друзей и убедить их выкопать из архивов то, что мне нужно>. ќн добавл€ет: <Ћюди внизу очень чувствительны к запросам руководства насчет данных, из-за которых от них могут потребовать увеличить врем€ работы и усердие. Ёто всегда проблема>.  ачество информации - больной вопрос. <»ногда мы пытаемс€ загл€нуть в будущее с помощью не данных, а мусора, - говорит он. - я хорошо переношу двойственность, но порой просто злит, что нельз€ никогда быть уверенным в том, что ты действительно знаешь о происход€щем внизу. ќн осторожно добивалс€ довери€ к себе несколько лет и охран€ет его весьма ревностно. “ем не менее некачественна€ информаци€ иногда проскальзывает в прогноз в силу искажений из-за внутренних реорганизаций, изменени€ пор€дка закупок и ведени€ отчетности, € случаетс€, при встрече с руководством дело дл€ производственника оборачиваетс€ плохо. Ќедавно вице-президент одного из отделений <позвонил и долго буквально <жевал мое ухо>, поскольку € представил наверх плохие данные>, - рассказывает јрмбрастер.

ƒруга€ проблема - врем€. јрмбрастер, его помощник и эконометрист фирмы ван Ѕусман около 80% своего времени провод€т вместе, работа€ как группа, чтобы удовлетворить растущие запросы высшего руководства, требующего информации больше и скорее. <≈сть опасность, что нас залюб€т до смерти, - говорит јрмбрастер. - ћы просто не можем охватить все, что хотим сделать>. ¬место обеда, он часто проскальзывает к компьютеру, чтобы зан€тьс€ своими расчетами.

јрмбрастер допускает, что, в определенной мере, ощущаемый им дефицит времени создан им самим. <≈сли бы иногда € не составл€л какого-нибудь особенного доклада, никто ничего бы не лишилс€, поскольку они даже не знают, что он составл€етс€, - говорит он. - Ќо € знаю, что доклад должен быть составлен и чувствую себ€ об€занным>.

»сточник: Richard Martin, The Wall Street Journal, April 18, 1977, p. 1. Reprinted by permission of The Wall Street Journal, Dow Jones & Co., Inc. 1977. All rights reserved.

—уществуют бесчисленные критические ситуации, когда требуетс€ прин€ть решение, но нельз€ экспериментировать в реальной жизни.   примеру, когда фирма <‘ольксваген> решила построить производственное предпри€тие в —Ўј, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благопри€тными услови€ми налогообложени€ и экономически подход€щее с точки зрени€ приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. ≈й пришлось, затем определ€ть последовательность сборки многих тыс€ч деталей модели <–эббит>, вы€сн€ть, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в пор€дке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

ќ–»≈Ќ“ј÷»я ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я Ќј Ѕ”ƒ”ў≈≈. Ќевозможно наблюдать €вление, которое еще не существует и может быть никогда не состоитс€, как и проводить пр€мые эксперименты. ќднако многие руководители стрем€тс€ рассматривать только реальное и ос€заемое, и это, в конечном счете, должно выразитьс€ в их повороте к чему-то видимому. ћоделирование - единственный к насто€щему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последстви€ альтернативных решений, что позвол€ет их объективно сравнивать.  ак указывает ƒэвид Ѕ. ’ерц:

<–уководитель должен выбрать лучшую из имеющихс€ альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить дл€ себ€ и других последовательность действий, привлечь новых люден и материальные ресурсы. ƒл€ этого ему нужно доверитьс€ некоторым описани€м особенностей и стабильности среды, в которой про€в€тс€ последстви€ решений как в краткой, так и долгосрочной перспективе. ќн должен представл€ть всю неопределенность такой среды, котора€ €вл€етс€ одновременно неизбежной и непредсказуемой>.

ћодели науки управлени€ в наибольшей мере приспособлены к этим цел€м и как мощное аналитическое средство позвол€ют преодолевать множество проблем, св€занных с прин€тием решений в сложных ситуаци€х.

–ис. 8.2. јналогова€ модель (график, €вл€ющийс€ аналоговой моделью, показывает зависимость между количеством произведенной краски и издержками в расчете на 1 галлон).





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1039 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

722 - | 558 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.019 с.