На процессном подходе к управлению

Увеличение размеров предприятий, усложнение технологических процессов предъявляют новые требования к процессу управления предприятием. В последние десятилетия предпринимаются попытки формирования новых методов управления предприятием, основывающихся на применении системного анализа. Наиболее известны концепция производства “точно-во-время”, всеобщее управление качеством, диагностика проблем управления, интерактивное планирование.

Существуют десятки подходов к совершенствованию системы управления предприятием, но одним из наиболее актуальных и неоднозначных подходов является реинжиниринг бизнеса, позволяющий повысить прибыль не на десятки, а на сотни процентов. Это особенно важно ввиду сложного экономического положения нашей страны, что и предопределило сужение мною темы конкурсной работы.

В настоящее время за рубежом вошел в моду реинжиниринг бизнеса, представляющий собой метод моделирования деятельности хозяйственных систем на основе использования информационных технологий. Его создатели ставят перед собой революционную цель – превратить управление предприятием как вида общественной деятельности из искусства в инженерную дисциплину. М. Хаммер понимает под реинжинирингом бизнеса “фундаментальное переосмысление радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы”. Основным принципом реинжиниринга бизнеса является ориентация на процессы, а не на объекты. При традиционном подходе к управлению внимание фокусируется на иерархических структурах, то есть проводится анализ статичных объектов, тогда как ориентация на процессы позволяет сосредоточить внимание на динамических явлениях и существенно повысить эффективность управления.

Применение компьютерных программ позволяет ускорить принятие решений и создает условия для нахождения оптимальных вариантов действий вышеназванными преимуществами и объясняется широкое применение реинжиниринга бизнеса наиболее успешными компаниями за рубежом.

Новизной в реинжиниринге бизнеса является построение организационной структуры не сверху вниз, как в традиционной организации, а снизу вверх, исходя из особенностей технологических процессов по производству потребительных стоимостей для клиентов, ради которых и существует компания. Все остальные элементы организации являются вспомогательными несмотря на их важность. Они необходимы постольку, поскольку обеспечивают осуществление процесса обслуживания. Применение реинжиниринга бизнеса ведет к следующим результатам:

- снижению расходов на содержание бюрократических структур;

- сокращению времени принятия решений при выполнении заказов ввиду создания групп специалистов, ответственных за функционирование конкретного процесса обслуживания;

- усилению заинтересованности персонала в достижении конечных результатов;

- повышению удовлетворенности клиентов, так как именно потребители рассматриваются в качестве лиц, оплачивающих труд персонала.

Хотя понятие "процесс" ("бизнес-процесс") является очень важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть "имена" (“производство продукции", "доставка продукции"), с ними связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подразделения"). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие "процесс" возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: "В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию". Как отмечает Т. Давенпорт, "процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов". Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: "разработка продукта: от требований на продукт – к продукту" или "продажа: от заявки – к заказу". Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привычным, можно будет обозначать их более простыми именами. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.

Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) – не простая задача: часто не ясно, как это следует делать.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Другое интересное определение процесса связано с понятием "потока ценностей", введенным Дж. Мартином. Поток ценностей – это "множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента". Дж. Мартин отказался от термина "процесс", поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. В дальнейшем изложении будем придерживаться этой терминологии. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть работы, выполняющаяся в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.

Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии". Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Так небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.

 

5.8. Роль информационных технологий в реинжиниринге

Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий.

М. Хаммер и Дж. Чампи считают: для того, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Действительно во всех примерах успешного проведения реинжиниринга, компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания IВМ Сrеdit первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между специалистами.

Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают информационные технологии через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: "Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?", т.е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание информационных технологий на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: "Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?"

М. Хаммер и Дж. Чампи приводят примеры (табл. 5.8) того, как новые информационные технологии меняют старые правила работы компании.

Таким образом, современные информационные технологии позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опередить конкурентов. Современные технологии продолжают развиваться, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или ранее.

Необходимо понимать, что если Вы можете купить некоторую технологию, то это не самая современная технология. Действительно, до того, как технология становится доступной для покупателя, она апробируется разработчиком, т.е. он использует эту технологию для решения реальных задач. Компания не может сегодня "увидеть" технологию, а завтра начать ее использовать. Требуется время на изучение, на понимание того, где эту технологию целесообразно использовать, на популяризацию технологии внутри компании и на разработку плана ее внедрения. В общей сложности на это уходит около трех лет.

На основании вышеизложенного становится понятно, что роль информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процес-сов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что информационные технологии – единственный существенный элемент для реинжиниринга.

Таблица 5.8

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенные базы данных	Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима
Сложную работу могут Выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки принятия решений, доступ к БД, средства моделирования	Принятие решений ста­новится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения)
Специалистам для получения хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся
Лучший контакт с потенциальным покупателем – личный контакт	Интерактивный видеодиск	Лучший контакт с потенциальным покупателем – эффективный контакт
Для того чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она находится	Технология автоматического индексирования и отслеживания	Сущности говорят вам, где они находятся
План пересматривается периодически	Высокопроизводительные ЭВМ	План пересматривается оперативно, по мере необходимости

 

В процессе реинжиниринга отделы информационных технологий в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. Миссия отделов информационных технологий смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать информационные технологии как одну из составных частей управления бизнесом в целом.

 

5.9. Особенности перепроектированных бизнес-процессов

Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличаются от традиционных процессов.

Традиционная индустриальная компания исходит из следующих посылок, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.

Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в простоте процессов оказывает существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придается компании.

Необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 5.9) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1 определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов.

Бизнес-процессы

Работы и структуры

Убеждения и ценности

4 2

	Системы управления и оценок

 

Рис. 5.9. Компоненты бизнес-системы

 

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3, а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4). Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом, система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина 1).

 

Итак, для успешного функционирования компании все четыре аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше четырех аспектов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые, по предложению Адама Смита, много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей,

Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы – процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы команд.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены команды объединяются на длительное время.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении. Член команды в отличие от сотрудника традиционного подразделения, отвечающего за отдельные задания (части процесса), несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной, так как из нее в ходе реинжиниринга устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

Традиционная ориентированная на задания компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжиниринг, требует, чтобы ее сотрудники не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила, т.е. члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения. Если исполнители должны ждать указаний по их работе, то они не являются членами команды.

Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга. Проведение реинжиниринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно при непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые уже знают все, что от них может потребоваться.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата.

В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того, увеличение эффективности узко определенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса.

После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Например, работа специалиста оценивается не по количеству отчетов, а по числу и выгоде, полученной от заключенных им договоров.

Реинжиниринг приводит к тому, что компании пересматривают базовые предположения об оплате труда, свойственные традиционному подходу:

• Эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, награду за высокую эффективность он получает в виде премий.

• Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу.

Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков: “платим за эффективность, продвигаем за способности”. Несмотря на очевидность этого принципа, он часто нарушается. Типичным является такое рассуждение: если N хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов. Подобный вывод часто оказывается ошибочным, и компания получает плохого руководителя за цену хорошего программиста.

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Например, компания не только говорит своим сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, но и реализует это высказывание следующим образом: основная часть премии менеджеров зависит от степени удовлетворения ими клиентов.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса, выполняемые исполнителем, становятся сложнее. Так, работу нескольких человек выполняет один специалист. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

Традиционная практика недооценивает как работу исполнителя, так и работу менеджера. Недооценка роли исполнителя выражается в том, что для него вершина успеха состоит в переходе из исполнителей в менеджеры, т.е. фактически традиционные компании оценивают управленческую деятельность выше, чем деятельность по производству товаров и услуг. Недооценка роли менеджера состоит в том, что утверждается: любой хороший исполнитель может стать хорошим менеджером.

9. Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более “плоской”.

В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании. Действительно, в традиционной организации основной единицей является функциональное подразделение – совокупность людей, объединенных по подобию выполняемых ими задач (заданий). При этом компания как целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. В функциональных компаниях все связанные функциональные отделы объединяются в единое функциональное отделение. Например, все отделы продаж объединяются в отделение продаж. Возможно объединение отделов по территориальному принципу.

Организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию принятия решений. Таким образом, процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в "склеивании" отдельных работ в единый процесс.

После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами (т.е. уменьшается требуемое количество менеджеров), и меняется ее характер (от контролирующей к тренерской). Действительно менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчиненными менеджерами или исполнителями. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с тридцатью людьми. Изменение соотношения от 1 к 7 на 1 к 30 приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность организационной структуры уменьшается.

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и к клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Администрация несет общую ответственность за перепроектированный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на людей, выполняющих этот процесс, так как члены команды и их тренер работают довольно автономно. Администрация осуществляет влияние на эффективное исполнение процессов за счет того, что в перепроектированных процессах с помощью систем управления обеспечивается мотивация членов команды.