Есть много того, что консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать:
Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения. Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.
Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуа-Чия, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть
выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пу-
стых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.
Сокращено по источнику: Айвазян З.С. Приглашать консультантов или учиться самим? // Консультант директора. 1999. № 15.
против, то, что является стандартным, унифицирующим. Таким удивительным инструментом являются социальные технологии, подвидом которых служат управленческие технологии, например, технологии подбора персонала, коллективного вознаграждения, гибкого графика работы, планирования служебной карьеры и многие другие. Социальные технологии поражают наше воображение тем, что, созданные для массового тиражирования, стандартного употребления на десятках и сотнях объектов, они неожиданно превращаются в очень гибкий и тонкий инструмент исправления организационной патологии, настраивающийся для каждого конкретного случая. Волшебником, способным укротить могучего коня, превратив его в трепетную лань, выступает искусство консультанта — его талант, внутреннее чутье, неповторимый дар убеждать, способность точно прогнозировать, ставить единственно верный диагноз. Научиться подобному мастерству невозможно по книгам, им владеют единицы. Кадрового дефицита на рынке консалтинга вроде бы и нет, но очень высок удельный вес ошибок и рекламаций.
Практика управленческого консультирования охватывает широкие сферы менеджмента в частном, общественном и некоммерческом секторах. Специалисты выделяют следующие функциональные специальности: стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии. Кроме того, существуют промышленные отраслевые специализации: финансы, транспорт, образование, здравоохранение и др. Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации.
Управленческий консалтинг применяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т.д.
Многие руководители хорошо знают, где в организации узкие места, где имеются или могут возникнуть проблемы, трудности, неполадки. Но некоторые из них не в состоянии на нужном уровне проанализировать и решить стоящие проблемы, не знают, как избавиться от недостатков, когда и в каком направлении следует что-либо изменять, не предвидят всех возможных отрицательных последствий деятельности, не могут охватить всю совокупность функциональных связей и т.д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет ни времени, ни сил для претворения в жизнь имеющихся идей. В таких случаях и возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который увидит ситуацию глубже и шире, поможет осуществить необходимые мероприятия. Клиентами консультантов становятся владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти и т.д.
Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления выделяют следующие виды консультационных услуг:
♦ усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления;
♦ совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышения трудоспособности, повышение мотивации, оценка и аттестация кадров;
♦ изменение организации труда и производства: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества продукции и расширение ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;
♦ формирование организационной культуры: изменение ценностных ориентации и мотивации персонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностной коммуникации, создание приемлемого имиджа предприятия и т.д.;
♦ профилактика конфликтов: выявление конфликтогенных факторов и конфликтогенных зон в организации, методы предупреждения рестрикци-онизма и саботажа, организация переговорного процесса и т.д.
