Будьте избирательны

Не бросайтесь на все с одинаковым рвением. Сокращение затрат — занятие дорогостоящее!

Определите участки (возможно, всего 20% от всего вашего бизнеса), которые имеют наибольший потенциал сокращения затрат. Концентрируйте 80% усилий именно на этих участках.

Если вы не хотите увязнуть в микроанализе, будет полезным применить правило 80/20. Спросите себя, какие крупные потери времени вы можете сократить. Найдите, где в вашей текущей деятельности содержится 80% отсрочек и затрат, и определите, как вы можете атаковать их⁵.

Чтобы преуспевать, необходимо видеть то, что действительно имеет значение... большинство организаций подчиняются правилу Парето: на выполнение 80% действительно важных действий требуется 20% затрат... Например, в ходе проведенных в платежном центре компании «Пасифик Белл» исследований выяснилось, что 25% всей деятельности центра было посвящено производству 0,1% платежей. Треть платежей оформлялась дважды, а иногда и по несколько раз⁶.

При сокращении затрат и в деле повышения качества товара или услуги не следует забывать, что одинаковые затраты не ведут к равному удовлетворению нужд покупателя. Некоторые сегменты затрат чрезвычайно продуктивны, но большая часть затрат уходит на то, что покупатель ценит мало или не ценит совсем. Определите, сохраняйте и приумножайте продуктивные затраты и откажитесь от остальных.

Использование Анализа 80/20 для определения участков возможных улучшений

С помощью Анализа 80/20 вы сможете установить причины конкретных проблем и выделить ключевые участки возможных улучшений. Для того чтобы вы могли лучше понять, как это работает, давайте представим, что вы руководите издательской фирмой и ваши расходы на 30% превышают ваш бюджет. Менеджер производственного отдела дает вам 1001 причину перерасхода: иногда авторы запаздывают со сдачей рукописи, корректоры или составители предметного указателя работают дольше, чем запланировано, во многих случаях книга получается более объемной, чем рассчитывали, часто графики и рисунки нуждаются в корректировке плюс еще множество других причин.

Первое, что вы можете сделать? — это взять конкретный период времени, скажем три месяца, и внимательно рассмотреть все причины перерасхода времени и средств. Вам нужно записать основную причину каждой из просрочек, а также те финансовые потери, которые вы из-за них несете.

В таблице 13 мы перечислили основные причины перерасхода времени и средств, начиная от самых частых и далее по убыванию частоты.

Таблица 13. Причины дополнительных расходов издательства

Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в процентах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится.

Из рисунка 10 мы видим, что три проблемы из пятнадцати (то есть ровно 20%) вызывают почти 80% дополнительных расходов. Кривая кумулятивного процента почти перестает нарастать уже после первых пяти причин и переходит в область «многих заурядных» причин.

Три крупнейшие причины задержек связаны с авторами. Издательская фирма может решить эту проблему путем включения в контракты с авторами пункта об их ответственности за любые дополнительные расходы издательства, вызванные их опозданием или внесением большого количества поправок. Небольшой пункт в контракте позволит вам избавиться от 80% проблем.

Иногда бывает полезнее строить Диаграмму 80/20 на основе финансового аспекта проблемы (или возможности), а не на основе количества причин. Методика здесь совершенно одинаковая.