Когда новый бизнес отличается от существующего, даже очень ненамного, затраты обязательно возрастают, но не пропорционально увеличению объема, а гораздо сильнее. Это происходит потому, что усложнение структуры всегда замедляет эффективность работы простой системы и требует управленческих затрат на урегулирование новых ситуаций. Затраты на запуск и остановку оборудования, на введение в курс дела дополнительных людей, цена «нестыковок», когда почти законченная продукция оседает на складе, ожидая, пока ею займутся, а позже снова попадает в какую-нибудь «нестыковку», — все эти затраты ужасающе огромны и практически незаметны. Если же работа нового бизнеса требует согласованных действий между различными отделами, цехами предприятия или предприятиями, находящимися в разных странах, то затраты еще больше возрастают.
Рисунок 9 показывает, как это работает. Конкурент В имеет большие размеры, чем конкурент А, но и затраты у него больше. Это происходит не потому, что теория «больший объем — меньшая себестоимость» неработоспособна, а потому, что дополнительные объемы конкурента В куплены дорогой ценой усложненности. Но разница между себестоимостью продукции конкурентов А и В — это лишь видимая часть айсберга затрат на усложненность. Принцип больших объемов действует, но цена усложненности не позволяет этого увидеть.
Принцип «то, что просто, — хорошо» помогает понять Принцип 80/20
Осознание цены усложненности позволяет нам разрешить проблему размера фирмы. Итак, маленький бизнес — это нехорошо. При всех прочих равных условиях «хорошо» — это когда фирма большая. Но дело в том, что прочие условия равными не бывают. Большое кажется уродливым и дорогим именно из-за своей усложненности. Большая фирма может быть хорошей фирмой, но только простая фирма хороша всегда.
Даже специалисты по теории управления с опозданием осознают ценность простоты. Недавнее исследование 39 немецких компаний среднего размера, проведенное Гюнтером Роммелем2, показало, что лидеры отличались от аутсайдеров лишь одной характеристикой — простотой. Преуспевающие фирмы продавали небольшой ассортимент продукции небольшому числу покупателей и имели небольшое количество поставщиков в сравнении с менее преуспевающими. В ходе исследований был сделан вывод, что простая организация лучше всего справляется с продажами сложной продукции.
Теперь легко понять, почему и как заявления, сделанные на основе Принципа 80/20, хотя и кажутся чрезмерным преувеличением, оправдываются в связи с прибыльностью коммерческого предприятия. Пятая часть всех доходов несет в себе четырех пятых всей прибыли. Прибыль от 20% наиболее прибыльных поступлений может в 16 раз превышать прибыль от 20% наименее прибыльных поступлений (или если эти последние убыточны, то и в большее количество раз!). Принцип «то, что просто, — хорошо» объясняет множество причин, почему Принцип 80/20 работает:
> Преимущества однородной структуры доли рынка раньше сильно недооценивались. Преимущества однородной и простой доли рынка были заслонены огромными затратами, связанными с усложненностью неоднородной по структуре доли. На различных участках деятельности коммерческого предприятия оно обычно сталкивалось с различными конкурентами, и сила предприятия относительно каждого из конкурентов была различной. Там, где бизнес доминировал в четко определенной нише рынка, он получал прибыли в несколько раз большие, чем в нишах, где ему противостояли сильные конкуренты.
> Участки бизнеса с уже развившейся и несложной структурой могут быть поразительно прибыльны. Сокращение числа наименований выпускаемой продукции, а также числа клиентов и поставщиков комплектующих обычно приводит к росту прибылей, частично из-за роскошной возможности концентрировать внимание на наиболее прибыльных клиентах и наиболее прибыльной деятельности, но частично и потому, что цена усложненности — в виде накладных расходов и управленческой деятельности — становится гораздо меньшей.
> Между фирмами, занимающимися различной продукцией, также имеется разница — в том, насколько широко они закупают товары и услуги со стороны. Передача работы сторонним фирмам — также великолепный способ избавиться от усложненности и вызываемых ею затрат. Вам нужно решить, в каком из звеньев производственной цепи (разработка и исследования — производство — оптовые продажи — розничные продажи — маркетинговые исследования и реклама — сервисное обслуживание) ваша компания имеет наиболее выгодные позиции и перспективы, и затем безжалостно отдавать на сторону все остальное. Это позволит вам сократить большую часть затрат на усложненность и уменьшит число работников, а также сократит время, уходящее у вас на то, чтобы произвести полностью готовый продукт и предоставить его покупателю. Результат: значительно более низкие затраты и часто также возможность запрашивать более высокие цены за вашу продукцию.
> Кроме того, вы сможете покончить со всеми управленческими надстройками и затратами на них. Если вы занимаетесь одной сферой бизнеса, то вам не нужен головной офис, региональные и отраслевые управления. В результате отказа от головного офиса прибыльность воспарит на недосягаемые прежде высоты. Главная проблема с головным офисом не затраты: он отбирает ответственность и инициативу у тех, кто действительно производит и создает прибавочную стоимость. Когда нет головного офиса, фирма может заняться нуждами потребителя, а не суетой вокруг управленческой иерархии.
До того как головной офис уничтожен, различные участки деятельности фирмы несут, в различной мере,
бремя расходов на содержание офиса и испытывают его вмешательство. Самые прибыльные продукты и услуги — это обычно те, которые предоставлены сами себе и существуют без какой-либо помощи центра. Вот почему после проведения исследований по методу 80/20 многие управленцы с удивлением узнавали, что наиболее пренебрегаемые ими области бизнеса являются также наиболее прибыльными. И это не просто совпадение. (Одним из печальных побочных эффектов Анализа 80/20 иногда становится то, что наиболее прибыльные участки бизнеса начинают получать слишком много внимания со стороны высшего руководства фирмы; результатом может стать снижение прибыльности). > И последнее. Там, где участок бизнеса прост по своей структуре, имеются большие шансы того, что он будет ближе к клиенту. Между клиентом и производителем стоит меньше руководителей. Клиентов выслушают, что даст им ощущение того, что их ценят. Люди готовы платить за это. Для покупателя ощущение собственной значимости так же важно, как и качество продукции. Простота способствует как повышению цены, которую дают за вашу продукцию, так и снижению затрат на ее производство.
