Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


 огда вы увидите конкурентов Ч тогда вы увидите и сегменты рынка




ћышление в категори€х сегментов конкуренции вооружает вас наиболее важным инструментом анализа вашего бизнеса, поэтому мы не станем заниматьс€ пока традиционными показател€ми, такими, например, как производительность различных отделов вашей организации.

¬ упоминавшейс€ ранее компании по выпуску электрооборудовани€ управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать их бизнес. Ќекоторые из них считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаема€ продукци€. ƒругие считали, что главное разграничение должно проводитьс€ по тому, св€зана ли де€тельность клиента с постройкой и эксплуатацией трубопроводов (грубо говор€, это нефт€ные компании) или с безостановочным производством (например, в пищевой промышленности). “ретьи утверждали, что внутренний бизнес, в пределах —Ўј, сильно отличаетс€ от экспортного бизнеса. » поскольку все эти управленцы исходили из различных посылок, кажда€ из которых была по-своему справедлива, то им было очень непросто не только предпринимать какие-либо шаги дл€ развити€ бизнеса, но и договариватьс€ между собой.

–азделение бизнеса на сегменты конкуренции положило конец всем их разногласи€м. ѕодход был очень простым: если нет различных конкурентов или, в случае с одним и тем же конкурентом, продукт не занимает отдельной конкурирующей позиции, то это не сегмент. ћы очень быстро получили пон€тный каждому набор сегментов.

ƒл€ начала мы разобрались, что конкуренты по большинству, но не по всем наименовани€м продукции были разные. “ам, где конкурент был один и тот же, а конкурирующие позиции продуктов совпадали, мы сводили эти продукты в один сегмент. ¬ большинстве других случаев каждый продукт рассматривалс€ отдельно.

«атем мы стали вы€сн€ть, есть ли разница в конкурирующей позиции каждого продукта в зависимости от того, работает клиент в нефтегазодобывающей промышленности или в пищевой. ѕо всем продуктам, кроме одного, ответ был Ђнетї. Ќо по этому единственному продукту, аппаратам регулировани€ плотности жидкостей, крупнейшие конкуренты были различными в названных двух сферах. ѕоэтому было решено выделить по данному продукту два сегмента: аппараты регулировани€ плотности жидкостей дл€ трубопроводов и аппараты регулировани€ плотности жидкостей дл€ пищевой промышленности.

», наконец, мы подошли к тому, существуют ли различи€ конкурентов или позиций каждого сегмента во внутриамериканском и международном бизнесе. ¬ большинстве случаев ответ был Ђдаї. ≈сли размеры международного бизнеса были достаточно велики, мы рассматривали конкурентов и позиции продукта в различных странах Ч например, тот ли конкурент противостоит нам в ¬еликобритании, что во ‘ранции или в јзии? “ам, где конкуренты были разные, мы выдел€ли отдельный сегмент бизнеса.

¬ результате мы получили лоскутное оде€ло из 15 крупных сегментов (очень маленькие сегменты мы сгруппировали в один, чтобы избежать лишней работы). Ёти сегменты выдел€лись в основном по продукту или географическому региону, однако в одном случае Ч по продукту и типу клиента (те самые аппараты регулировани€ плотности жидкостей, по которым были выделены два сегмента Ч общемировые поставки аппаратов дл€ трубопроводов и общемировые поставки аппаратов дл€ пищевой промышленности).  аждый сегмент отличалс€ своим конкурентом или своей позицией на рынке. «атем мы проанализировали распределение продаж и прибыли по каждому сегменту и свели эти данные в таблицу 8 и диаграмму 8.

“аблица 8. ЂЁлектроник инструментс инк.ї, таблица рентабельности по сегментам
—егмент ѕродажи, тыс. $ ѕрибыль, тыс. $ ѕроцент в обшем объеме прибыли
  2 250 1 030 45,8
  3 020 1 310 43,4
  5 370 2 298 42,8
  2 000   39,9
  1 750   30,4
  17 000 5 110 30,1
  3 040   25,1
  7 845 1 334 17,0
  4 224   12,9
  13 000 1 300 10,0
  21 900 1 927 8,8
  18 100   4,3
  10 841 -364 -3,4
  5 030 -620 -15,5
  4 000 -3 010 -75,3
»того 119 370 13 380 11,2
         

ƒл€ того чтобы более нагл€дно показать дисбаланс между распределением денежных поступлений от продаж и прибыли, мы снова можем построить “аблицу 80/20 (9) или ƒиаграмму 80/20 (9).

»з них мы видим, что дол€ наиболее рентабельных шести сегментов составл€ет лишь 26,3% в общем объеме продаж, но эти шесть сегментов дают компании 82,9% прибыли. Ќалицо соотношение 83/26.

„то сделала компани€ ЂЁлектроник инструменте инк.ї, чтобы увеличить свои прибыли?

ѕо таблице 9 и диаграмме 9 можно выделить три типа бизнеса.

Ќаиболее прибыльным сегментам 1Ч6 сразу был присвоен высший приоритет ј, и было решено, что они должны расшир€тьс€ более агрессивно. Ёти сегменты

принос€т 80% прибыли, хот€ им удел€лась лишь небольша€ часть усилий по продаже, соответствующа€ их небольшим оборотам. Ѕыло прин€то решение увеличить количество управленческого времени, затрачиваемого на эти сегменты бизнеса, до 2/3 от всего времени. ѕродавцы получили команду попытатьс€ продавать больше товаров именно этих категорий как нынешним, так и новым покупател€м.  роме того, было признано возможным, при сохранении неплохого уровн€ прибыльности, организовать улучшенное сервисное обслуживание этой категории товаров или даже немного снизить цены.

 

“аблица 9. ЂЁлектроник инструменте инк.ї, “аблица 80/20 продаж иприбылей по сегментам
—егмент ѕроцент продаж ѕроцент прибылей
ѕо сегменту — нарастающим итогом ѕо сегменту — нарастающим итогом
  1.9 1,9 7,7 7,7
  2,5 4,4 9,8 17,5
  4,5 8,9 17,2 34,7
  1,7 10,6 6,0 40,7
  1,5 12,1 4,0 44.7
  14,2 26,3 38,2 82,9
  2,5 28,8 4,6 87,5
  6,6 35,4 10,0 97,5
  3,5 38,9 4,1 101,6
  10,9 49,8 9,7 111,3
  18,3 68,1 14,4 125,7
  15,2 83,3 5,8 131,5
  9,1 92,4 -2,7 128,8
  4,2 96,6 -6,0 122,6
  3,4 100,0 -22,6 100,0

¬о вторую группу вошли сегменты 7Ч12. ¬ сумме они давали 57% от общей суммы продаж и приносили 49% всей прибыли; иначе говор€, это в основном рентабельность ниже средней. ƒанным сегментам был присвоен приоритет ¬, хот€ некоторые сегменты этой группы (например, 7 и 8) были €вно более интересны, чем другие (например, 11 и 12). ѕриоритет, присвоенный этим сегментам, также рассматривалс€ в свете зависимости от ответа на два вопроса, а именно: €вл€етс€ ли каждый из этих сегментов рынком, на котором стоит работать, и насколько компани€ сильна в каждом из этих сегментов. ќтветы на эти вопросы будут рассмотрены в конце этой главы.

Ќа этой стадии анализа было прин€то решение сократить затраты управленческого времени на продукцию приоритета ¬ наполовину от уровн€ отводимых на нее тогда 60%.  роме того, были подн€ты цены на товары некоторых наименее рентабельных сегментов.

“реть€ категори€, которой был присвоен приоритет X, состоит из сегментов 13Ч15. ѕрин€тие решени€ по этим сегментам было отложено, как и в случае с категорией ¬, до оценки привлекательности рынка и силы позиции компании в каждом из этих сегментов.

ќднако предварительно можно свести приоритеты в таблицу 10.

“аблица 10. ЂЁлектроник инструменте инк.ї, результаты јнализа 80/20

ѕриоритет —егменты ѕроцент от продаж ѕроцент от прибыли Ќамеченные действи€
ј 1Ч6 26,3 82,9 ”величить усили€ по продаже ”величить управленческое врем€ √ибкое регулирование иен
¬ 7Ч12 57,0 48,5 —ократить управленческое врем€ —ократить усили€ по продаже. ѕодн€ть некоторые иены.
X 13Ч15 16,7 -31,4 ѕересмотреть целесообразность производства
»того:   100,0 100,0  

ѕеред прин€тием окончательного решени€ по каждому сегменту высшее руководство компании по выпуску электрооборудовани€ проанализировало, помимо прибыльности, еще два ключевых дл€ выработки стратегии вопроса:

> явл€ютс€ ли сегменты тем рынком, на котором стоит работать?

> Ќасколько сильны позиции фирмы по каждому из сегментов?

“аблица 11 показывает окончательные характеристики по каждому сегменту рынка дл€ ЂЁлектроник инструменте инк.ї.

“аблица 11. ЂЁлектроник инструменте инк.ї, стратегический диагноз

—егмент ѕривлекателен ли рынок? —ильны ли позиции фирмы? ѕрибыльность
  ƒа ƒа ќчень высока€
  ƒа ƒа ќчень высока€
  ƒа ƒа ќчень высока€
  ƒа ƒа ќчень высока€
  ƒа ƒа ¬ысока€
  ƒа ƒа ¬ысока€
  ƒа ”меренно ¬ысока€
  ƒа ”меренно ƒостаточно высока€
  ƒа Ќет Ќормальна€
  Ќе очень ƒа Ќормальна€
  Ќе очень ƒа Ќормальна€
  Ќет ”меренно Ќизка€
  ƒа ”крепл€ютс€ ќдни убытки
  Ќет ”меренно ќдни убытки
  Ќет Ќет ќдни убытки

 акие действи€ были предприн€ты на основе данного диагноза?

¬се сегменты с рентабельностью категории ј оказались также перспективными рынками Ч растущими, имеющими высокие барьеры дл€ внедрени€ новых конкурентов, обладающими большим спросом и меньшей насыщенностью.  роме того, эти рынки отличались отсутствием угрозы со стороны конкурирующих технологий и широкими возможност€ми заключени€ сделок без посредников как с клиентами, так и с поставщиками комплектующих. ¬ результате почти все конкурирующие компании, работавшие на этих рынках, делали хорошие деньги.

 роме того, мой клиент имел очень хорошие позиции в каждом сегменте рынка, то есть контролировал крупную долю рынка и был одним из трех крупнейших поставщиков. “ехнологии, которыми обладала компани€ ЂЁлектроник инструменте инк.ї, были более продвинутыми, а затраты меньшими, чем у конкурентов.

“о, что указанные сегменты были также наиболее рентабельными, подтверждало справедливость предварительного анализа. “о есть сегменты 1Ч6 так и остались сегментами приоритета ј, и все усили€ были брошены на поддержание существующего бизнеса и расширени€ доли рынка в этих сегментах путем увеличени€ продаж уже имеющимс€ клиентам и поиска новых покупателей.

“еперь попробуем уточнить стратегию в отношении сегментов категории ¬. ќчень интересным здесь выгл€дел сегмент 9. –ентабельность его была умеренной, но вовсе не потому, что рынок был не очень хорош: наоборот, этот рынок был очень перспективным, и больша€ часть конкурирующих на нем компаний получали очень хорошие прибыли. ќднако мой клиент контролировал лишь очень небольшую долю рынка, а затраты в этом сегменте были очень высокими, в основном из-за использовани€ фирмой устаревших технологий.

¬недрение современных технологий потребовало бы огромных усилий и было бы очень дорогим удовольствием. ѕосему было прин€то решение зан€тьс€ Ђсн€тием сливокї с этого сегмента, или, другими словами, сокращением усилий по защите существующей доли рынка и подн€тием цен на свою продукцию. ќжидалось, что это приведет к потер€м в объемах продаж, но будет в течение некоторого времени приносить большие прибыли. » правда, отказ от конкурентной борьбы с другими фирмами и повышение цен быстро привели к увеличению валовой прибыли, хот€ снижение объемов продаж почему-то оказалось очень небольшим. —корее всего покупатели сами оказались в тупике старых технологий и не имели возможности найти другого поставщика до полного перехода на новые технологии. ћой клиент стал получать более 20% прибыли от этого сегмента, вместо прежних 12,9%, хот€, конечно, это было признано временным всплеском.

¬ сегментах 10 и 11 наша компани€ имела лидирующие позиции на рынке, однако сами эти рынки были по своей структуре очень неперспективными. –азмеры рынка сокращались, насыщенность его была очень велика, а клиенты могли ставить свои услови€ и назначать очень непривлекательные дл€ фирмы цены. Ќесмотр€ на свои лидирующие позиции на рынке, мой клиент прин€л решение о снижении приоритетности этих сегментов.

“акое же решение, хот€ по другим причинам, было прин€то в отношении сегмента 12. «десь рынок был уже совсем непривлекательным, а дол€ фирмы на нем была средненькой. ѕоэтому все новые маркетинговые программы, а также все инвестиции были свернуты.

 ак же поступили с убыточными сегментами категории X? «десь вы€снилось, что два из них Ч сегменты 14 и 15 Ч были большими, но очень непривлекательными рынками, на которых ЂЁлектроник инструменте инк.ї в любом случае была бы лишь аутсайдером. Ѕыло прин€то решение покинуть оба сегмента. ¬ одном сегменте Ч продать часть производственных мощностей конкуренту, причем за очень небольшую цену. ѕолученна€ выгода заключалась в том, что фирма получила хоть какие-то наличные средства, была сохранена часть рабочих мест, и, самое главное, фирма избавилась от убыточного сегмента. ¬о втором сегменте пришлось просто немедленно прекратить все операции.

” сегмента 13, также из категории X, судьба была ина€. ’от€ компани€ тер€ла здесь деньги, оказалось, что этот сегмент Ч очень привлекательный по своей структуре рынок: его размер ежегодно увеличивалс€ на 10%, а большинство конкурентов получали на нем высокие прибыли. ќказалось, что, хот€ после вычета всех затрат данный сегмент был отнесен к убыточным, валова€ прибыль, получаема€ с него, была достаточно высокой. ѕроблема заключалась в том, что фирма лишь год назад пришла на этот рынок и вынуждена была сделать крупные инвестиции в технологию производства и рекламу. ќднако дол€ фирмы на этом рынке возрастала, и при сохранении темпов этого роста можно было наде€тьс€ на завоевание фирмой лидирующих позиций в этом сегменте в течение трех лет. Ќа данной же стадии было €сно, что при более высоких объемах продаж дол€ затрат станет меньшей, а прибыль станет большей. Ѕыло прин€то решение бросить ресурсы на то, чтобы как можно быстрее сделать сегмент 13 рентабельным.

ѕри использовании јнализа 80/20 не делайте поспешных решений

ѕример сегмента 13 помогает увидеть, что јнализ 80/20 в отношении прибылей не дает правильных решений по всем пунктам. ƒанный анализ дает картину определенного момента времени и не показывает тенденций или факторов, способных повли€ть на рентабельность. јнализ рентабельности по схеме 80/20 необходим, но не может служить достаточным инструментом формировани€ хорошей стратегии.

— другой стороны, никто не станет возражать, что лучший способ начать делать деньги Ч это перестать их тер€ть. «аметьте, что, если не брать во внимание сегмент 13, простой јнализ 80/20 дает более или менее правильный результат относительно 14 сегментов из 15, то есть относительно 90% получаемых фирмой средств. Ќо это не означает, что анализ стратегии может заканчиватьс€ јнализом 80/20; он должен начинатьс€ им. ƒл€ того чтобы сформировать правильную стратегию, вы должны учесть привлекательность сегмента рынка и позиции фирмы в этом сегменте. » тогда вы сможете принимать решени€, такие, например, какие прин€ла наша компани€ по производству электрооборудовани€. ≈е действи€ суммированы в таблице 12.

“аблица 12. ЂЁлектроник инструменте инк.ї, действи€, предприн€тые в результате јнализа 80/20

—егменты ѕриоритет ’арактеристики ƒействи€
1Ч6 ј ѕривлекательные рынки  онцентраци€ усилий
    ’орошие позиции менеджмента
    ¬ысока€ рентабельность Ѕросить силы
      на увеличение продаж
      √ибкость регулировани€
      иен с целью повысить
      объем продаж
7Ч8 ¬ ѕривлекательные рынки "—нимать сливкиї
    Ќеплохие позиции (снизить затраты,
    ’ороша€ рентабельность подн€ть иены)
  ѕривлекательный рынок ѕоменьше усилий
    ”старевша€ технологи€  
    и плохие позиции  
10Ч11 Ќепривлекательные рынки —низить усили€
    ’орошие позиции  
    Ќормальна€ рентабельность  
  —- Ќепривлекательный рынок «начительно
    Ќеплохие позиции < :низить усили€
    Ќизка€ рентабельность  
  ј ѕривлекательный рынок Ѕыстрый захват рынка
    Ќезначительный, но уси-  
  / ливающийс€ контроль над  
  f эынком  
  ”быточность  
14Ч15 Z Ќепривлекательные рынки ѕродать/закрыть
  ”меренные/плохие позиции  
  ”быточность  

ѕринцип 80/20 в качестве руководства по трансформации вашей фирмы в совершенного другого звер€

Ќа этом мы заканчиваем обзор стратегического планировани€ уже существующих сегментов бизнеса, когда рекомендуетс€ начинать с јнализа 80/20.  ак мы уже видели, анализ прибыльности крайне необходим в деле выработки стратегии по каждому сегменту. ќднако мы никоим образом не исчерпали возможностей применени€ ѕринципа 80/20 в стратегическом планировании, Ч он незаменим также в деле определени€ наиболее перспективных направлений развити€ вашего бизнеса.

ћы привыкли считать, что наши организации и предпри€ти€ в большинстве своем работают настолько хорошо, настолько это возможно. ћы привыкли думать, что современный мир бизнеса основан на жесткой конкуренции, в результате которой достигаетс€ некое равновесие и устойчивость. Ќо ведь это слишком далеко от истинного положени€ вещей!

ƒавайте лучше начнем с предположени€, что ваш бизнес находитс€ вовсе не в самом хорошем состо€нии и что у вас имеетс€ возможность перестроить его так, чтобы более эффективно предоставл€ть клиентам то, что они хот€т. ѕредставьте, что через 10 лет благодар€ вашим амбици€м ваша организаци€ настолько переменитс€, что ваши сотрудники будут качать головами и с удивлением вспоминать: Ђ ак мы вообще могли тогда работать? ћы же тогда были просто идиотами!ї.

Ќаша игра называетс€ Ђинноваци€ї, и дл€ вашей конкурентоспособности в будущем она совершенно необходима. ћы привыкли считать, что инновации Ч дело трудное, однако при творческом подходе к применению ѕринципа 80/20 внедрение нового покажетс€ вам легким и веселым зан€тием. ѕоразмышл€йте над следующими иде€ми:

> 80% прибыли всех отраслей производства приходитс€ на долю 20% отраслей. —оставьте список наиболее прибыльных отраслей из тех, что вам известны, Ч таких как фармацевтическа€ промышленность или консалтинговые услуги, Ч и задайте себе вопрос, почему то, чем вы занимаетесь, не может быть таким же прибыльным делом;

> 80% прибыли любой отрасли приходитс€ на долю 20% фирм, зан€тых в этой отрасли. ≈сли ваша фирма не входит в их число, то вы€сните, как у них получаетс€ то, что не получаетс€ у вас;

> 80% клиентов цен€т организацию за 20% того, что она делает. ¬ вашем случае Ч какие это 20%? „то вам мешает производить это в больших масштабах? „то удерживает вас от предоставлени€ клиентам более экстремальной версии этих 20%? Ќапример, если вы банкир, зачем вам филиалы? ¬ы можете предоставл€ть услуги по телефону или через компьютер. Ќа каком участке вашей де€тельности Ђчем меньше Ч тем лучшеї? ѕочему бы вам не переложить часть работы на плечи покупателей, как это примен€етс€ в системах самообслуживани€?

> 80% той пользы, ради которой и покупаетс€ каждый продукт, возможно предоставл€ть за 20% его стоимости. ќчень многие потребители готовы купить по низкой цене продукт, имеющий лишь базовые функции или комплектацию.  то-нибудь делает это в вашей отрасли?

> 80% прибылей любой отрасли производства приходит от 20% покупателей. ”величиваете ли вы выпуск наиболее прибыльных товаров? ≈сли нет, что вам нужно, чтобы сделать это?

«ачем вам люди?

¬озможно, вам пригод€тс€ несколько примеров перестройки производства. ” моей бабушки был небольшой бакалейный магазин. ≈й давали заказы, она их упаковывала, и € (или какой-нибудь более надежный мальчишка) на велосипеде доставл€ли заказ на дом покупателю. » вот в нашем городке открыли супермаркет. “ам покупатели могли вз€ть тележку, загрузить ее покупками и своими силами докатить ее до дома. —упермаркет предлагал более широкий ассортимент, более низкие цены и место дл€ парковки автомобилей. —коро покупатели перекочевали от бабушки в супермаркет.

ѕредприниматели, работающие в некоторых отрасл€х производства товаров и услуг, например занимающиес€ продажей топлива на автозаправках, быстро разобрались в преимуществах системы самообслуживани€. ¬ других отрасл€х бизнеса, например продаже мебели или банковском деле, считают, что это не дл€ них. ќднако каждые несколько лет новый конкурент, такой, например, как фирма Ђ»кеаї в мебельном бизнесе, доказывает жизнеспособность такой старой идеи, как самообслуживание.

ƒругим инструментом преобразовани€ вашего бизнеса, который никогда не потер€ет своей актуальности, может стать система скидок. ѕредлагайте клиентам меньший выбор товара, избавьтесь от дорогосто€щих излишеств в дизайне и устройстве продукта, не тратьтесь на сервис и просите самые минимальные цены. 80% продаж сконцентрировано в 20% продукции Ч так занимайтесь только ею. ¬ свое врем€ € работал у одного виноторговца, Ч так тот предлагал покупател€м 30 сортов одного только кларета.  ому нужно такое разнообразие? Ёту фирму разорили конкуренты, предлагавшие дешевый товар, и сейчас на том месте стоит оптовый винный склад.

 то 50 лет назад мог подумать, что люди захот€т питатьс€ в ресторанах быстрого обслуживани€? ј сегодн€ многие ли осознают, что обычные рестораны просто вымрут как динозавры, не выдержав конкуренции со стороны доступных дл€ каждого мегаресторанов, таких, где вам предложат ограниченное и предсказуемое меню в роскошнейших услови€х за разумную цену, но будут настаивать, чтобы вы освободили столик через 90 минут?

ѕочему мы настаиваем на том, чтобы люди делали работу, которую машины могут делать гораздо дешевле?  огда же авиакомпании начнут использовать роботов дл€ обслуживани€ пассажиров? Ѕольшинство людей предпочитают живых стюардесс, но машины более надежны и гораздо дешевле. ћашины могут давать 80% прибыли при 20% затрат. ¬ некоторых случа€х машины (например, торговые автоматы) предоставл€ют гораздо лучший сервис, делают это гораздо быстрее, чем если бы это делали люди, и при этом сто€т дешевле. ¬ следующем столетии лишь старые чудаки вроде мен€ предпочтут иметь дело с живыми людьми, но и они будут делать это только по привычке.

 овры устарели?

я хочу, чтобы дальше вы дали волю своему воображению и полагались на него. я лишь приведу последний пример того, как применение ѕринципа 80/ 20 преобразило де€тельность одной компании и как в дальнейшем может значительно повли€ть на де€тельность всей отрасли.

ћожет, вы слышали о компании Ђ»нтерфейс корпо-рэйшн оф ƒжорджи€ї, занимающейс€ коврами и имеющей оборот 800 миллионов долларов? –аньше она продавала ковры, теперь она занимаетс€ их прокатом. ¬ Ђ»нтерфейсеї пон€ли, что 20% площади любого ковра подвержены 80% износа. ќбычно ковер приходитс€ мен€ть, когда больша€ его часть еще находитс€ в отличном состо€нии. Ђ»нтерфейсї заключает договор на обслуживание ковров: их регул€рно осматривают, поврежденные или изношенные участки ковра замен€ютс€ вставками. Ёто дешевле и дл€ Ђ»нтерфейсаї, и дл€ его клиентов. «аур€дное наблюдение преобразило де€тельность одной компании и может привести к будущим широкомасштабным переменам во всем ковровом бизнесе.

«аключение

ѕринцип 80/20 предполагает, что стратеги€ вашего бизнеса неверна. ≈сли вы делаете большую часть своих денег на небольшом участке своей де€тельности, вы должны перевернуть свою фирму вверх дном и сконцентрировать усили€ на том, чтобы многократно расширить эту де€тельность. “ем не менее это лишь часть того, что вы можете сделать. ¬ бизнесе существуют и еще более впечатл€ющие истины, и это мы осветим в следующей главе.

 

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-07; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 913 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

2270 - | 2014 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.032 с.