Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—ведени€ о контроллинге




Ќекоторые аспекты подходов, разработанных ѕ. ƒрукером, нашли свое выражение в практике контроллинга, т.е. де€тельности в области финансово-го контрол€ и оптимизации использовани€ финансовых средств и источников [19].

ќпыт контроллинга полезен руководител€м предпри€тий дл€ понимани€ своего бизнеса, а также дл€ непосредственной организации управлени€, учета и контрол€. »звестно, что в рыночной экономике затраты и результаты де€тельности предпри€тий целиком и полностью определ€ютс€ степенью эффективности управлени€, объемом и качеством работы каждого подразде-лени€ и члена трудового коллектива. ƒл€ объективной оценки этих параметров требуетс€ измен€ть, перестраивать существующую систему планировани€, нормировани€, учета и отчетности, нацелива€ ее, в первую очередь, на удовлетворение потребностей внутризаводского управлени€.

 ратко рассмотрим суть де€тельности по контроллингу. Ќа обыденном уровне контроллер, прежде всего, воспринимаетс€ как руководитель службы внутренних планово-экономических расчетов. —огласно [22] така€ трактовка наименовани€ должности не совсем верна€, т.к. не отражает роли де€тельности по управлению затратами в рамках концепции TQM.

ќдна крайн€€ точка зрени€ заключаетс€ в том, что контроллер €вл€етс€ Ђшефом Ц расчетчикомї, который все считает, ведет протокол и, образно говор€, Ђс острым карандашом в руке за всем следит, лучше всех все знает и смотрит другим под рукиї. ƒруга€ крайность - приписывать контроллеру всеобъемлющее право вето. Ёто как бы означает, что без ведома контроллера ничего не происходит. Ќо в таком случае контролер должен быть одновременно еще и генеральным директором. Ќи та, ни друга€ интерпретаци€ функции контроллера не верна.

Ђ“о controlї означает регулировать или управл€ть. ¬ соответствии с этим определением контроллер €вл€етс€ своего рода экономическим Ђлоцманомї фирмы, который с помощью количественной информации помогает Ђкапитанамї функциональных направлений Ц менеджерам по сбыту, производству, Ќ»ќ – и закупок уверенно управл€ть де€тельность своих подчиненных в посто€нно измен€ющихс€ услови€х реального рынка. ќн должен подать сигнал, если есть опасность нарушени€ взаимосв€зи между оборотом, затратами и прибылью. ѕоэтому контроллер не должен просто контролировать, он должен заботитьс€ о том, чтобы каждый мог контролировать себ€ сам в процессе достижени€ поставленных руководством фирмы целей, прежде всего, цели по прибыли (доход Ц затраты). ѕри этом подразумеваетс€, что цели действительно став€тс€.  роме того, самоконтроль функционирует только тогда, когда проводитс€ планирование, посредством которого задаютс€ критерии дл€ самоконтрол€. »менно поэтому контроллер €вл€етс€ также как бы Ђпродавцомї целей и планов.

“аким образом, контроллинг представл€ет собой де€тельность по сравнению плановых и фактических показателей.  онтроллер предлагает систему индикаторов отклонений, которые должны ориентировать менеджеров на осуществление корректирующих меропри€тий, чтобы плановый курс достижени€ цели был выдержан, насколько это возможно.

ѕоскольку цели предпри€ти€ и критерии планировани€ формулируютс€ преимущественно в форме чисел, контроллеру дл€ выполнени€ его задачи необходим соответствующий набор инструментов.  огда речь идет о практике контроллинга, имеютс€ в виду не цифры в духе обычной отчетности за истекший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет (management accounting).

√лавный вопрос контроллера о любой количественной информации отличаетс€ от вопроса, который задает себе бухгалтер, забот€щийс€ о том, чтобы все было правильно и сошлось.  лючевой вопрос контроллера звучит так: кого информирует этот отчет, €вл€€сь первым шагом к разработке программы меропри€тий по улучшению ситуации.

 онтроллер работает, ориентиру€сь на получател€ информации, а также сам €вл€етс€ поставщиком информации. ќн выполн€ет сервисную функцию по отношению к менеджерам, осуществл€€ планирование и регулирование, которое ориентировано на поставленные цели. ¬ыполн€ема€ им функци€ требуетс€ дл€ реализации современных стилей управлени€ в рамках TQM (например, при делегировании полномочий, управлении по цел€м и т.п.). ќднако при этом не об€зательно вводить на предпри€тии должность контроллера. ≈го функции могут быть распределены между подразделени€ми и/или возложены на отдельных должностных лиц. “ак, например, реализацией функций контроллера могут заниматьс€ существующие на многих фирмах отделы центрального планировани€ или подразделени€ информационного менеджмента, включающие группы организации, системного анализа и вычислительный центр, а также, естественно, экономические службы. ¬нутренние аудиторы службы качества в некоторых случа€х также могут выполн€ть некоторые функции контроллера.

—вое дальнейшее развитие принципы контролинга получили в концепции LTM (Lean Thinking and Manufacturing), известной как концепци€ Ђбережливого производства и мышлени€ї.

 

 онцепци€ ЂЅережливого ѕроизводства и ћышлени€ї (LTM)

ќдной из наиболее значительных публикаций последнего времени, в которой в попул€рной форме, но достаточно глубоко и подробно освещаютс€ основные проблемы данного подхода и пути их решени€, €вл€етс€ классический труд ƒ. ¬умека и ƒ. ƒжонса ЂЅережливое производство:  ак избавитьс€ от потерь и добитьс€ процветани€ вашей компанииї [18].

јнализ и обобщение результатов использовани€ концепции LTM на €понских, английских, американских, а также российских предпри€ти€х показал, что данный подход заключаетс€ не просто в улучшении сложившихс€ стилей управлени€ и организации производства, а во внедрении и развитии совершенно иной культуры организации, принципиально иного стил€ менеджмента, нового мышлени€ среди руководителей и работников предпри€ти€.

—уть концепции LTM ЂЅережливого ѕроизводства и ћышлени€ї заключаетс€ в использовании п€ти основных принципов, которые не противоречат, а кое в чем и дополн€ют концепцию TQM, рассмотренную в разделе 2 данной работы.

  основным принципам LTM относ€тс€:

  • определение ценности конкретного продукта
  • определение потока создани€ ценности дл€ этого продукта
  • обеспечение непрерывного течени€ потока создани€ ценности продукта
  • обеспечение условий потребителю дл€ выт€гивани€ продукта
  • стремление к совершенству.

ћаксимальную выгоду от внедрени€ Ђбережливогої производства можно получить, если хорошо пон€ть эти принципы и примен€ть их в комплексе.

 ратко рассмотрим основные пон€ти€, примен€емые в концепции LTM.

 онцепци€ ЂЅережливого ѕроизводства и ћышлени€ї построена вокруг пон€ти€ муда. Ёто одно из €понских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую де€тельность, котора€ потребл€ет ресурсы, но не создает ценности. ѕримерами типичных муда €вл€ютс€:

  • ошибки, которые надо исправл€ть
  • производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готова€ продукци€ горами скапливаетс€ на складах)
  • выполнение действий, без которых вполне можно обойтись
  • перемещение людей и грузов из одного места в другое безо вс€кой цели
  • задержка выполнени€ какой-либо стадии процесса из-за того, что запаздывает реализаци€ предыдущей стадии
  • продукци€ и услуги, которые не отвечают требовани€м потребител€.

ћогут существовать и другие типы муда, которые можно определить в результате сравнени€ распор€дка и реального содержани€ обычного рабочего дн€ в обычной организации.

ЂЅережливоеї производство €вл€етс€ эффективным средством борьбы с муда. ќно помогает определ€ть ценность, выстраивать действи€ по ее созданию в наилучшей последовательности, выполн€ть работу без лишних перерывов и делать ее все более эффективно. ЂЅережливоеї производство именно потому и называетс€ бережливым, что позвол€ет делать больше, затрачива€ при этом меньше (например, человеческих усилий, сырь€, материалов, комплектующих, количества и ресурса оборудовани€, времени и производственных площадей), не забыва€ о том, какого качества от продукции ожидает потребитель.

ЂЅережливоеї производство позвол€ет получать удовлетворение от работы, так как обеспечивает немедленную обратную св€зь, и люди узнают, как в результате их усилий муда преобразуетс€ в ценность.  роме того, отлича€сь от практики реинжиниринга, бережливое производство способно создавать новые рабочие места, а не просто сокращать численность сотрудников под видом борьбы за эффективность.

ј) ќпределение ценности продукта


ќтправна€ точка бережливого мышлени€ - это ценность. ÷енность товара (продукции, услуги) может быть определена только конечным потребителем. √оворить о ней имеет смысл, только име€ в виду конкретный товар (продукцию или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное врем€ способен удовлетворить потребности покупателей.

÷енность создаетс€ производителем. — точки зрени€ потребител€, ради этого производитель и существует. “ем не менее, по р€ду причин большинство производителей не вполне €сно представл€ют себе, в чем состоит ценность продукции или услуги.  ак правило, с их точки зрени€ ценность производимой ими продукции определ€етс€ ценой, которую потребитель должен заплатить за ее покупку и тем самым продлить срок существовани€ их предпри€ти€ на рынке.

Ѕольшинство менеджеров, говор€ о ценности продукта, имеют в виду неотложные нужды акционеров и финансовые устремлени€ высших руководителей предпри€ти€. ѕри этом они оперируют агрегированными финансовыми показател€ми.  ак правило, мало кто из них может ответить на следующие ключевые вопросы:

  • ћожете ли вы представить себ€ в роли разработчика проекта и посмотреть, как измен€етс€ проект от стадии разработки концепции до выпуска издели€?
  • ћожете ли вы представить себ€ на месте исполнител€ заказа, который трансформирует полученную от покупател€ информацию в готовый продукт?
  • ћожете ли вы представить себе, как из сырь€ получаетс€ физический продукт, который потом попадает к потребителю?
  • ћожете ли вы описать, что будет при этом происходить с вами на каждом этапе?

¬торым типичным примером искажени€ понимани€ ценности €вл€етс€ так называемый Ђпрофессиональныйї подход. Ёто означает, что чаще всего, люди, возглавл€ющие производственные фирмы, €вл€ютс€ хорошими техническими специалистами в своей области и работать Ђпо-насто€щемуї означает дл€ них дополн€ть продукт разными техническими Ђнаворотамиї, которые на самом деле ни дл€ кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представл€ют. »х доводы, как правило, звучат следующим образом: Ђѕокупатель об€зательно захочет это вз€ть, ему лишь надо все хорошенько объ€снитьї. —вои неудачи Ђспециалистыї объ€сн€ют тем, что Ђпокупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы пон€ть все преимущества нашего замечательного продуктаї.

≈ще одним примером искажени€ понимани€ ценности €вл€етс€ подход, при котором, ценность зависит от места, где конкретно она создаетс€. Ѕольшинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (котора€ была создателем концепции Ђбережливогої производства), начинали процесс определени€ ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себ€ в японии. “ак они пытались оправдать ожидани€ общества, св€занные с обеспечением долгосрочной зан€тости, и сохранить стабильные отношени€ с поставщиками.

Ќа деле же почти все потребители предпочитают продукты, спроектированные с учетом местных особенностей. ј это очень сложно сделать, наход€сь за Ђтридев€ть земельї. ћногие потребители хотели бы, чтобы продукты, изготовленные в точном соответствии с их заказом, были доставлены им немедленно. ≈сли же все доставл€ть из —траны восход€щего солнца, сделать это не представл€етс€ возможным. ѕотребител€м все равно, где спроектирован и сделан продукт. √лавное - насколько он им нужен, чем он дл€ них ценен.

ќсознание этого, а также факт укреплени€ €понской валюты иены заставили высших менеджеров €понских промышленных предпри€тий задуматьс€ о том, что делать товары Ђу себ€ дома, чего бы это ни стоилої невыгодно. ѕостепенно истощались финансовые ресурсы, которые требовались дл€ разработки новой продукции. “екущие нужды сотрудников и поставщиков вз€ли верх над потребност€ми покупателей, которые €вл€ютс€ основой стабильного успеха любой фирмы.

“аким образом, пон€тие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представлени€ об экономии на масштабах. ћенеджеры по всему миру говор€т: ЂЁто мы умеем делать при помощи того оборудовани€, что у нас есть. ≈сли потребител€м не нравитс€, мы будем снижать цены или Ђподнимем шумї (то есть устроим громкую рекламную кампанию)ї[18].

’от€ на самом деле лучшим выходом €вл€етс€ радикальное переосмысление пон€ти€ ценности с точки зрени€ потребител€. ѕримером того, что это надо делать и делать как можно скорей, €вл€етс€ современна€ индустри€ авиаперевозок. — точки зрени€ обычного клиента любой авиакомпании ценность услуги заключалась в том, чтобы попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложност€ми и по разумной цене. јвиалинии же, чаще всего, понимают ценность иначе. √лавным дл€ них €вл€етс€ максимально эффективно использовать существующие активы, что на практике означает ненужные пересадки дл€ пассажиров, которые просто хот€т перелететь из пункта ј в пункт Ѕ. „тобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха дл€ высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

ƒанна€ проблема обостр€етс€, когда между интересующими пассажира отправным и конечным пунктами маршрута имеютс€ небольшие аэродромы, которые могли быть использованы маленькими самолетами. ¬место этого авиакомпании предлагают пассажирам долететь аэробусом до другого ближайшего населенного пункта, имеющего соответствующий аэродром, а затем добиратьс€ до конечного пункта другими видами транспорта.

ќтсюда возникает вполне закономерный вопрос, почему авиакомпании, а также авиастроительные фирмы вместо повышени€ грузоподъемности аэробусов с целью снижени€ затрат и улучшени€ сервиса не примен€ют маленькие самолеты? Ётим можно было бы увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходитьс€ небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов). —ледует заметить, что причиной нежелани€ мен€ть сложившеес€ положение могут быть также и политические соображени€, т.к. власти всех стран мира требуют, чтобы маршруты всех государственных авиакомпаний пролегали через столицы.

Ќекоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Ёто происходит потому, что каждый день их менеджеры начинают с мысли о том, как наиболее эффективно использовать уже имеющиес€ дорогие машины и инфраструктуру аэропортов, а также как применить существующие знани€ инженеров, инструменты и оборудование дл€ производства других авиагигантов. ”старевшее представление об эффективности заставл€ет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, использу€ дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. “акой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки - на самолетах и пересадочных центрах. Ќеудивительно, что при этом тер€етс€ видение ситуации в целом. — точки зрени€ ценности дл€ пассажира подобные расчеты - это не нужна€ им де€тельность.

»з-за того, что последние годы в —Ўј господствовал именно такой подход, пассажиры потер€ли вс€кую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимани€ авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании на целый дес€ток лет провалились в такую финансовую €му, что были недалеки от банкротства. ≈вропа и частично ¬осточна€ јзи€ находились в похожей ситуации [18].

“аким образом, Ђбережливоеї производство должно начинатьс€ с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и имеющего определенную цену. ¬се это надо делать путем диалога с определенными потребител€ми без огл€дки на существующие активы и технологии компании. ѕуть к этому состоит в том, чтобы при помощи командной работы переосмыслить всю де€тельность фирмы, св€занную с выпускаемыми продуктами. “акже нужно пересмотреть роль технических экспертов и значение географическое расположение самого предпри€ти€ при проведении стратегического анализа бизнеса. ясно, что ни один менеджер не сможет сделать все это сразу. ќднако очень важно иметь четкое видение того, что следует предприн€ть. »наче понимание ценности неизбежно будет искажено.

ќпределение ценности - первый и самый важный этап в организации Ђбережливогої производства, т.к. производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создани€ муда.

Ѕ) ќпределение потока создани€ ценности дл€ продукта


ѕоток создани€ ценности - это совокупность всех действий, которые требуетс€ совершить, чтобы определенный товар (продукци€, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу:

  • решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектировани€ до выпуска готового издели€)
  • управление информационными потоками (от получени€ заказа до составлени€ детального графика проекта и поставки товара)
  • физическое преобразование (от сырь€ до того, как в руках у потребител€ окажетс€ готовый продукт).

ќпределение всего потока создани€ ценности дл€ каждого товара - это следующий этап построени€ Ђбережливогої производства. —ледует отметить, что данный этап редко включаетс€ в процесс анализа, хот€ всегда показывает, насколько огромна величина муда.

¬се действи€, которые составл€ют поток создани€ ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1) действи€, создающие ценность (например, сборка компьютера или перелет пассажира из одного пункта в другой)

2) действи€, не создающие ценность, но неизбежные в силу р€да причин (например, технологических - типа проверки качества сборки и работоспособности компьютера или дополнительных рейсов самолетов к пересадочному центру (муда первого рода)


3) действи€, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

¬ [18] приводитс€ типичный пример муды второго рода, когда фирма Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создани€ ценности дл€ трех типов двигателей. ¬ результате исследований было обнаружено, что усили€ поставщиков сырь€ по получению сверхчистых металлов дублировались (причем с очень большими затратами) другими фирмами, сто€щими ниже по потоку создани€ ценности (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки дл€ механической обработки).

 роме того, вы€снилось, что масса титанового или никелевого слитка, подаваемого дл€ обработки, превышала требуемую в 10 раз. Ёто означало, что 90% ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Ћитейщики не придавали особого значени€ тому, какую окончательную форму примет изделие, т.к. по их подсчетам они действовали эффективно. ¬ результате прин€тых решений со стороны заказчика (фирмы Pratt & Whitney) литейщики вынуждены были с немалыми затратами дл€ себ€ начать выпускать несколько разных типов слитков, которые соответствовали новым техническим требовани€м, установленным дл€ каждого двигател€ Pratt & Whitney. ѕри этом эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов.

 аким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение дес€тилетий? ќчень просто. Ќи одна из четырех фирм, вход€щих в единый поток создани€ ценности авиадвигател€, который состо€л из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенност€ми своей де€тельности. „астично это оправдывалось соображени€ми конфиденциальности, так как фирмы бо€лись, что подобна€ информаци€ будет использована другими дл€ поднимани€ цен. «ачастую же это просто забывалось.

“аким образом, все участники процесса создани€ конечной продукции, тщательно изуча€ свои собственные производства, никогда не предпринимали попыток посмотреть на поток создани€ ценности целиком, хот€ в едином потоке действи€ одной фирмы неизбежно сказывались на действи€х другой.  огда же они это сделали, то обнаружили огромные потери.

Ётот пример убедительно показывает, что Ђбережливоеї производство должно распростран€тьс€ за пределы фирмы, охватывать ситуацию в целом и воздействовать на весь комплекс действий, в результате которых создаетс€ продукт. Ќапример, от начала разработки концепции через рабочее проектирование к готовому изделию или от получени€ за€вки через оформление заказа и составление графика работ до поставки или от сырь€, добытого далеко от предпри€ти€, до товара, который держит в руках потребитель.

 онцепци€ Ђбережливогої производства предполагает налаживание взаимодействи€ всех участников процесса с целью формировани€ такого канала, по которому потечет поток создани€ ценности, ликвидирующий на своем пути, по крайней мере, муду второго рода.

—ледует отметить, что на практике руководител€ми компаний иде€ Ђбережливогої производства часто воспринимаетс€ как необходимость создани€ нового предпри€ти€ в форме Ђвиртуальной корпорацииї, отражающей вертикальную интеграцию. Ќа самом деле нужно совершенно противоположное.

¬ то врем€ как ведущие мировые компании выполн€ют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за част€ми в едином потоке создани€ ценности, провер€ть каждый шаг создани€ ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Ќапример, дл€ такой продукции, как автомобили, разработка которых длитс€ достаточно долго, этот срок будет измер€тьс€ дес€тилети€ми, дл€ продуктов с коротким жизненным циклом - несколько мес€цев (например, дл€ узкоспециализированного программного обеспечени€).

¬ этом случае создание Ђбережливыхї предпри€тий об€зательно потребует нового типа мышлени€ в взаимоотношени€х между фирмами, выработки простых принципов регулировани€ поведени€ по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создани€ ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные примен€ют обоюдно установленные принципы.

ѕосле того как будет точно определена ценность, составлена карта потока создани€ ценности, ликвидированы €вно лишние этапы, наступает этап организации движени€ потока.

¬) ќрганизаци€ и обеспечение непрерывного течени€ потока создани€ ценности продукта


ќбычно считаетс€ очевидным, чтобы все виды де€тельности были сгруппированы так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление - более простым. —читаетс€, что дл€ повышени€ эффективности работы внутри подразделений все должно делатьс€ парти€ми. Ќапример, в отделе обработки претензий сначала обрабатываютс€ все претензии от клиентов с фамили€ми на ј, потом на Ѕ и т.д. ¬ цехе покраски сначала, например, окрашиваютс€ все зеленые детали, затем красные, а заканчиваетс€ все черными.

Ќа практике работа парти€ми всегда сопр€жена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроитс€ на тот вид обработки, который требуетс€ на следующей стадии. “акой подход хорош тем, что никто не сидит без дела, а все станки загружены на 100%. Ёто оправдывает приобретение узкоспециализированного, скоростного оборудовани€. ƒл€ Ђбережливогої производства такое понимание термина Ђэффективностьї в корне неверно.

ѕо этому поводу “айити ќно, основатель системы TPS (Toyota Production System) (котора€ упоминалась в начале данного раздела), высказалс€ вполне определенно. ќн считал, что в распространенности мышлени€ типа Ђпарти€ми и очеред€миї следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполн€ть работу парти€ми и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и складировать его в зернохранилища) [18].

Ќа самом деле существует более эффективный и разумный способ, когда продукт, проход€ путь от сырь€ до готового издели€, подвергаетс€ обработке непрерывно. ƒл€ повышени€ эффективности надо акцентировать внимание не на предпри€тии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. “аким образом, вс€ работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполн€тьс€ в одном непрерывном потоке.

√енри ‘орд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. ≈му удалось уменьшить затраты труда на сборку Ђ‘ордаї модели Ђ“ї на 90%, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки [18].

¬последствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производ€щие детали дл€ модели Ђ“ї, в правильной последовательности. “аким образом, он попыталс€ создать поток на всем пути от добычи сырь€ до доставки готового автомобил€ потребителю. ќднако такой метод производства был лишь особым случаем. ћетод ‘орда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, собиравшихс€ из абсолютно одинаковых деталей.  роме того эти модели автомобилей выпускались без изменений годами (например, ћодель Ђ“ї выпускалась в течение дев€тнадцати лет). ѕрименение данного подхода оправдывало использование высокоскоростных сборочных линий.

ѕосле ¬торой мировой войны “айити ќно и его коллеги, специалисты по менеджменту качества, пришли к выводу, что если надо сделать не миллион изделий, а всего сотню или дес€ток, то надо создавать непрерывный поток. ƒл€ производства небольших объемов продукции это была достаточно серьезна€ задача, т.к. теперь за успех дела отвечала не одна Ђмощна€ рекаї, а множество Ђмаленьких ручейковї.

 оманде “айити ќно удалось создать Ђпотокї дл€ производства небольших объемов продукции, практически не использу€ конвейерную сборку. ¬место конвейера они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать Ђправильноеї (компактное) оборудование. –азработка способов применени€ этого оборудовани€ позволило выполн€ть разные виды работ последовательно друг за другом (например, штамповку, покраску и сборку). ќбрабатываемый объект при этом как бы Ђплылї по непрерывному потоку производства. ѕерестройка с работы парти€ми в разных цехах (отделах) на непрерывный поток позволило повысить производительность в 2 раза, а также значительно уменьшить число ошибок и случаев брака. —ледует отметить, что данна€ перестройка зан€ла всего один рабочий день [18].

Ќесмотр€ на эти результаты, подавл€ющее большинство работ по всему миру и по сей день выполн€етс€ традиционно, когда партии продукции перемещаютс€ из цеха в цех (из отдела в отдел), выстраива€сь в очередь к станку или другому оборудованию.

ќсновна€ проблема заключаетс€ в том, что мышление категори€ми потока противоречит здравому смыслу большинства людей, мысл€щих традиционно. ƒело в том, что когда высокопроизводительное оборудование установлено и за цехами (отделами) закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и легкости ведени€ бухгалтерии (бухгалтеров всегда радует, когда дорогое оборудование работает полностью и непрерывно), что не способствует переходу на поточный способ работы.

Ѕыли попытки решить данную проблему с помощью реинжиниринга. ќднако сместить фокус управлени€ с организационных категорий (цехов, отделов) на Ђпроцессыї, создающие ценность (например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов), не удалось. Ќеудача объ€сн€етс€ тем, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. ќни по-прежнему оперировали разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов дл€ всей гаммы продуктов, вместо того чтобы совершенствовать де€тельность в рамках целостного потока создани€ ценности каждого продукта. ¬ своих планах и действи€х они редко выходили за пределы фирмы, котора€ платила им гонорары, хот€ реальные улучшени€ могут иметь место, только если рассматривать поток создани€ ценности в целом [18].

Ѕолее того, привлечение внешних команд по SWOT- анализу (или функционально-стоимостному анализу Ц ‘—ј) невольно приводило к возникновению и усилению враждебных отношений как между отдельными сотрудниками, так и между целыми отделами предпри€ти€. «акономерным результатом было падение морали среди тех, кто не был уволен после реинжиниринга, а также деградаци€ организации в целом.

јльтернатива, которую предлагает Ђбережливоеї производство, состоит в переосмыслении роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребност€м сотрудников на всем прот€жении цепочки создани€ ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движени€ ценности по потоку). ƒл€ этого недостаточно простого создани€ Ђбережливогої производства дл€ каждого продукта. “ребуютс€ переосмысление роли фирмы, функциональных служб и профессий, а также разработка Ђбережливойї стратегии.

√) ќбеспечение условий потребителю дл€ выт€гивани€ продукта


¬ыт€гивание продукта €вл€етс€ следующим элементов концепции Ђбережливогої производства. ѕервый видимый эффект изменени€ организации работы (от отделов и партий к продуктовым командам и потоку) про€вл€лс€ в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском издели€, между продажей и доставкой, между получением сырь€ и вручением готового товара потребителю.

ѕосле внедрени€ потокового метода срок проектировани€ уменьшаетс€ с нескольких лет до считанных мес€цев, врем€ обработки заказов сокращаетс€ с дней до часов, а само производство продукта требует нескольких часов вместо недель или мес€цев. ЂЅережливоеї производство позвол€ет свободно измен€ть последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменени€ спроса. ≈сли в результате управленческих усилий врем€ разработки товара не уменьшаетс€ в 2 раза, срок обработки заказа не сокращаетс€ на 3/4, а период физической обработки не удаетс€ уменьшить на 90%, то следует признать, что на каком - то этапе реформировани€ производства совершена ошибка [18].

≈ще один существенный эффект Ђбережливогої производства про€вл€етс€ в том, что на предпри€тии по€вл€ютс€ Ђсвободныеї деньги, получаемые в результате значительного сокращени€ запасов и ускорени€ возврата на инвестиции. Ёто происходит потому, что способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то врем€, когда ему это нужно, приводит к сокращению необоснованных затрат, св€занных, в том числе, с маркетинговыми работами по прогнозированию объема продаж.

Ёто означает, что создаютс€ услови€ дл€ того, чтобы потребитель как бы выт€гивал продукт из предпри€ти€, когда ему это требуетс€, вместо того, чтобы производитель вынуждал его покупать не то, что ему надо в данный момент. ¬ результате того, что потребители знают, что могут получить нужный товар немедленно, потребительский спрос значительно стабилизируетс€. ѕри этом производителю нет необходимости устраивать периодические распродажи (нес€ определенные затраты) дл€ того, чтобы избавитьс€ от никому не нужных товаров. ¬се эти эффекты возникают тогда, когда участники потока создани€ ценности эффективно примен€ют на деле принцип выт€гивани€.

 ак только организаци€ научитс€ правильно определ€ть ценность, видеть весь поток создани€ ценности, непрерывно добавл€ть ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю выт€гивать ценность из организации, придет осознание всеми участниками процесса того, что процесс улучшени€ бесконечен.

ƒело в том, что можно создавать продукт, который все больше и больше приближаетс€ к тому, что действительно нужно потребителю, и одновременно уменьшать трудозатраты, врем€, производственные площади, себестоимость и число ошибок. “ак про€вл€ет себ€ следующий принцип Ђбережливогої производства - совершенство.

ƒ) —тремление к совершенству


ѕрактика показала, что соблюдение четырех вышеуказанных принципов создают все услови€ дл€ возникновени€ потребности предпри€ти€ в непрерывном совершенствовании. Ќапример, увеличение скорости движени€ потока всегда вы€вл€ет муда, котора€ до этого была незаметна. „ем выше скорость выт€гивани€, тем больше возникает преп€тствий движению потока. Ћиквидацией этих преп€тствий в тесном контакте с потребител€ми занимаютс€ выделенные продуктовые команды. »х задача состоит в еще более точном определении ценности, увеличении скорости потока и упрощении процесса выт€гивани€.

’от€ ликвидаци€ муда иногда и требует внедрени€ новых технологий, обычно можно обойтись вполне простыми методами. ¬ыше приводилс€ пример завода Pratt&Whitney. ѕосле проведени€ анализа затрат он полностью заменил автоматическую систему дл€ шлифовки лопастей турбин на устройство, позвол€ющее делать все необходимое с затратами в 4 раза меньшими. »нженеры Pratt&Whitney сами и за очень короткое врем€ спроектировали и установили ее.

Ќова€ система позволила сократить производственные затраты вдвое, уменьшить врем€ выпуска на 99%, сократить врем€ переналадки с нескольких часов до секунд. “еперь фирма Pratt&Whitney могла приступать к работе сразу после получени€ заказа и делать именно то, что нужно потребителю. ƒаже если не будет сделано больше ничего, кроме сдачи в металлолом остатков прежней автоматизированной системы, переход на Ђбережливоеї производство дл€ Pratt&Whitney уже принесло свои плоды [18].

Ќеоспоримое преимущество бережливого производства заключаетс€ в прозрачности. ¬се участники процесса - субподр€дчики, поставщики первого уровн€*, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники - могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышени€ ценности. ƒл€ процесса посто€нных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают ценную дл€ них информацию о результатах. ‘инансова€ прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы - ключевые элементы повышени€ заинтересованности и вовлеченности сотрудников.

*ѕоставщики первого уровн€ - это поставщики, которые снабжают фирмы, создающее конечный продукт. —уществуют также поставщики второго, третьего уровн€ и т.д. ѕоставщики каждого последующего уровн€ снабжают поставщиков предыдущего уровн€.


—ложности возникают, когда надо св€зать прозрачность финансов и вознаграждени€ за результаты работы с улучшением самой работы. ≈сли никто не знает, как выполн€ть работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. –ешение проблемы заключаетс€ в организации поток а и соблюдении принципа выт€гивани€.  огда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребител€, большинство методов Ђкнута и пр€никаї, на которых построен традиционный менеджмент, отпадут за ненадобностью.

“аким образом, Ђбережливое производство и мышлениеї (LTM) предоставл€ет возможности дл€ достижени€ совершенства предпри€ти€ как в долгосрочной перспективе, так и в ближайшей перспективе.

ќпыт показал, что преобразование классического массового производства в Ђбережливоеї позвол€ет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить врем€ выпуска и уровень запасов. Ќаполовину уменьшаетс€ уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. ¬рем€ вывода нового товара на рынок сокращаетс€ вдвое. «а очень небольшую дополнительную плату потребителю становитс€ доступным существенно большее число модификаций товара.  апитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют [18].

“акой эффект возникает из-за радикальных улучшений потока создани€ ценности. ƒальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений, которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. “акие улучшени€ могут в течение двух или трех лет оп€ть в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и врем€ производственного цикла.  омбиниру€ указанные стратегии, можно продолжать улучшени€ бесконечно.

≈ще одно достоинство Ђбережливогої производства заключаетс€ в том, что оно €вл€етс€ не просто средством против муда в абстрактном смысле слова. Ёто средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим все ведущие страны мира, в том числе и –оссию. “радиционно люди пытаютс€ добитьс€ экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучени€, что доказывает рост публикаций на тему снижени€ стоимости обработки и/или передачи данных при помощи »нтернета. ѕо логике сокращение стоимости информации вместе с обучением современным методам управлени€ должно давать существенный прирост производительности. ќднако в реальности этого не происходит.

«а последние годы произошла революци€ в сфере применени€ роботов, новых материалов (например, керамические автомобильные двигатели и самолеты из пластика), микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. ќднако при этом объем внутреннего продукта на душу населени€ (то есть дол€ ценности, приход€ща€с€ на человека в среднем) во всех развитых странах практически не вырос.

Ёто означает, что проблема не в новых технологи€х самих по себе, так как они охватывают очень малую долю экономики. ќчень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое врем€ вырасти в гигантов бизнеса. Ѕольшинство предпри€тий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питани€, производства и предоставлени€ услуг мен€ютс€ очень медленно. Ѕолее того, они могут вообще не изменитьс€, если не будет найден способ создани€ ценности и применени€ новых технологий при помощи командной работы. ј ведь эти традиционные виды де€тельности отвечают за более чем 95% всего производства и потреблени€.

»наче говор€, все экономически активные страны представл€ют собой смесь традиционных видов де€тельности, выполн€емых традиционными способами. Ќовые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. ¬недрение же Ђбережливогої производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет [18].

 роме того, бизнес большинство своих проблем решает за счет традиционных способов сокращени€ затрат, предлагаемых специалистами по реинжинирингу. ¬ результате этого растут р€ды безработных, а у работающих пропадает стимул самоотверженно трудитьс€ на благо компании. ЂЅережливоеї производство, со своей стороны, предлагает решени€, позвол€ющие достичь желанных результатов с минимальным ущербом дл€ всех заинтересованных сторон.

„то касаетс€ –оссии, то идеи и методы Ђбережливогої производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран. ƒело в том, что, переход от массового производства к Ђбережливомуї во многих случа€х не требует особо серьезных вложений. Ќе всегда, но часто не надо закупать новое дорогосто€щее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и т.д. Ќадо всего лишь изменить культуру управлени€ предпри€тием, систему взаимоотношений между различными уровн€ми и подразделени€ми предпри€ти€, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношени€.   сожалению, вот это Ђвсего лишьї сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку той или иной Ђжелезкиї. »менно поэтому, реально переход от массового производства к Ђбережливомуї легче всего осуществить во времена кризисов или любых иных потр€сений и переломов.

ƒругими словами, у российских предпри€тий, дл€ которых крайне необходим реинжиниринг или реструктуризаци€, есть возможность выбрать путь не технократической, а культурной реструктуризации. ”спех возможен, поскольку положение в нашей стране в начале XXI века вовсе не хуже того, какое было в оккупированной японии сразу после ¬торой мировой войны, когда Ђбережливоеї производство начинало создаватьс€.   тому же нам не надо изобретать велосипед - у нас есть возможность использовать уже накопленный за много дес€тилетий опыт создани€ таких систем в разных странах и различных отрасл€х народного хоз€йства.

«десь важно отметить, что идеологи€ Ђбережливогої производства попутно решает важную задачу выбора правильного уровн€ автоматизации производства. ќказываетс€, не во всех случа€х нужно стремитьс€ к полной автоматизации. ќрганизаци€ работы по системе Ђточно воврем€ї требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо дл€ минимизации затрат на обслуживание оборудовани€.

„то будет дальше, и в каком направлении развиваютс€ системы Ђбережливогої производства в насто€щее врем€? Ќа этот вопрос нет однозначного ответа, но одна из возможностей уже €вно про€вл€етс€. ¬ последнее врем€ по€вилось довольно много публикаций о так называемом Ђактивном производствеї. јвторы этих статей считают, что активное производство - это то, что придет на смену системе Ђбережливогої производства, т.е. согласно этому подходу хронологи€ смены типов производства выгл€дит следующим образом:

  • ремесленное (кустарное) производство
  • массовое производство
  • Ђбережливоеї производство
  • активное производство.

ќсновное отличие активного производства от Ђбережливогої заключаетс€ в том, что первое работает в относительно стабильных услови€х, а второе способно работать в совершенно непредсказуемых быстромен€ющихс€ услови€х, практически в хаосе.

—ледует отметить, что Ђбережливоеї производство имеет не только плюсы, но и свои минусы. —ледует иметь в виду, что возможны ситуации, когда производство парти€ми (разновидность массового производства) оказываетс€ предпочтительнее Ђбережливогої производства.  роме того, система Ђбережливогої производства предъ€вл€ет столь высокие требовани€ к напр€женности труда людей, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности. Ќапример, из-за этого Toyota стала вводить в производство специальные буферные зоны дл€ того, чтобы снизить интенсивность нагрузки на людей. ѕри этом, буферные зоны не рассматриваютс€ как потери, поскольку они нужны дл€ обеспечени€ желаемых условий труда [18].

¬ заключение необходимо отметить момент, важный дл€ внедрени€ данного подхода в нашей стране. ’от€ переход на систему Ђбережливогої производства - дело далеко не простое (например, Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы первой пройти этот путь), сейчас это можно сделать гораздо быстрее, но путь этот не будет легче.

«ј Ћё„≈Ќ»≈ ¬ данном разделе раскрыто основное содержание управлени€ по целевым издержкам, имеющее такое же значение дл€ конкурентоспособности предпри€ти€, как и вопросы обеспечени€ и управлени€ качеством продукции и услуг. ѕоказано, что применение в интегрированном управлении предпри€тием подхода ЂЅережливого ѕроизводства и ћышлени€ї (LTM) позволит обеспечить долговременную конкурентоспособность предпри€ти€. —овершенствование управлени€, улучшение де€тельности по повышению качества и безопасности де€тельности может осуществл€тьс€ за счет внутренних инвестиций, обеспеченных рациональной экономией различных видов ресурсов. ƒл€ российских компаний освоение принципов и методов LTM приобретает особую актуальность в св€зи с проблемами, обусловленными менталитетом большинства российских людей и про€вл€ющих себ€ в расточительности и необоснованных затратах времени и ресурсов в производстве




ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-06; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2021 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

80% успеха - это по€витьс€ в нужном месте в нужное врем€. © ¬уди јллен
==> читать все изречени€...

490 - | 489 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.054 с.