Основополагающие принципы

Определение всеобщего качества было принято в 1992 г. группой председателей совета директоров и главных исполнительных директоров девяти крупных корпораций США в сотрудничестве с деканами факультетов бизнеса и инженерных факультетов крупнейших университетов и признанными консультантами в области качества. Базу концепции TQM составили принципы, разработанные известными специалистами Демингом, Джураном, Кросби.

А) Основные положения философии Деминга

В отличие от других специалистов и консультантов в области менеджмента Деминг никогда не давал точного определения качества и даже не описывал его. Он утверждал: «Товар или услуга обладают качеством, если они помогают кому-то и позволяют получить хороший и устойчивый рынок». Деминг подчеркивал, что более высокое качество ведет к более высокой производительности, что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочную конкурентную силу. В обобщенном виде «цепная реакция», предложенная Демингом, показана на рис. 2.3.

Деминг обобщил свою философию в виде системы «глубокого знания». Следует отметить, что в системе, предложенной Демингом, оригинальных составляющих мало. Вклад Деминга определяется предложенной им комбинацией нескольких базовых концепций. Он понял синергию, имеющуюся у различных субъектов, и на их основе создал свою теорию управления.

Система «глубокого знания» состоит из четырех элементов:

• оценивания системы
• понимания отклонений процесса
• теории знания
• психологии.

Кратко рассмотрим содержание каждого из указанных элементов.

 

Рис. 2.3. «Цепная реакция» Деминга

 

Системы

Система - это набор функций или видов деятельности, выполняемых в организации, которые в совокупности предназначены для достижения организационных целей. Система должна иметь цель, к достижению которой она постоянно стремится.

Деминг был уверен, что цель любой системы, в достижении которой участвует каждое заинтересованное лицо (акционеры, работники, потребители, сообщество и окружающая среда), состоит в получении в долгосрочной перспективе какой-то конкретной выгоды для себя.

Например, акционеры могут добиться более высоких финансовых результатов, работники - получить возможность для профессиональной подготовки и обучения, потребители - иметь товары и услуги, удовлетворяющие их запросы и обеспечивающие удовлетворение их желаний, сообщество может выиграть от управления бизнесом, а окружающая среда - от социально ответственного менеджмента.

Деминг подчеркивал, что основная работа менеджеров - заниматься оптимизацией системы. Принимая решения, которые подходят всего лишь для небольшой части системы (часто этому способствует конкуренция), можно выйти только на уровень субоптимизации, что мешает системе добиваться своих целей. Например, общеизвестна практика, когда материалы или услуги закупают у поставщика, предложившего самые низкие цены. Однако дешевые материалы могут быть настолько плохого качества, что вызовут большие дополнительные затраты на исправление и ремонт во время производства отдельных деталей и их сборки.

Та же самая концепция в полной мере применима и к управлению людьми. «Натравливание» отдельных людей или отделов друг на друга в их борьбе за ресурсы - это процесс, ведущий к собственному поражению. При таком подходе некоторые люди или отделы могут в максимальной степени добиться ожидаемого выигрыша, но этого нельзя сказать о компании в целом. Для работы системы требуется сотрудничество.

Отклонение

В любом производственном процессе содержится много источников, порождающих отклонения. Разные партии материалов отличаются прочностными характеристиками, толщиной, содержанием влаги и многими другими параметрами. Режущие инструменты изначально отличаются по своим прочностным качествам и составу металла. Во время производства инструменты изнашиваются, вибрация оборудования может сбить первоначальные настройки, а колебания силы тока в электрических цепях - привести к изменению мощностных характеристик. Рабочие могут не закреплять детали в зажимах каждый раз совершенно одинаково. Комплексное воздействие всех этих отклонений в материалах, инструментах, оборудовании, действиях рабочих и среды понять в полной мере нельзя. Отклонение, появившееся из любого отдельного источника, выглядит случайным. Однако их совместное проявление стабильно, и обычно его можно предсказать на основе статистических данных.

Факторы, которые представляют естественную часть процесса, называются общими причинами отклонений. На общие причины обычно приходится около 80-90% всех наблюдаемых отклонений в производственном процессе. Оставшиеся 10-20% дают особые причины отклонений, которые часто называют систематической погрешностью.

Особые причины порождают внешние источники, изначально не встроенные в процесс. Примерами подобных источников можно назвать партию плохого материала, закупленного у поставщика, плохо подготовленного рабочего, излишний износ инструмента или неправильную калибровку измерительных инструментов. Особые причины проявляются в виде неестественно высоких отклонений, нарушающих типовой вид выборки, определяемой взаимодействием только общих причин. Поэтому, используя статистические методы, их обычно легко обнаружить. Исходя из экономических показателей, такие отклонения следует устранять.

Система, в которой действуют только общие причины, стабильна, а ее показатели функционирования можно надежно прогнозировать. И наоборот, особые причины нарушают прогнозируемые модели. К сожалению, на практике менеджеры либо избыточно активно реагируют на отклонения, вызванные обычными причинами, либо, наоборот, игнорируют особые причины в случае их появления. Если они пытаются «исправить» общую причину, это чаще всего приводит к увеличению отклонения в работе системы. Если же они игнорируют особые причины, то не пользуются возможностями, позволяющими улучшить показатели.

По мнению Деминга, основная причина плохого качества - отклонения. При механических сборках, например, отклонения размеров деталей от спецификаций приводят к нестабильности показателей функционирования, преждевременному износу оборудования и его поломкам. Нестабильность в предоставлении услуг порождает недовольство клиентов и отрицательно сказывается на имидже фирмы. Отклонения также повышают затраты на ведение бизнеса.

От минимизации отклонений выигрывают все. Производитель выигрывает потому, что снижаются затраты на проверку продукции, у него меньше отходов и повторных работ и выше производительность. А потребитель уверен, что все продукты имеют одни и те же характеристики качества. Это особенно важно, когда потребителем становится другая компания, использующая закупаемый продукт в больших количествах для своих производственных или сервисных операций.

Единственный способ снижения отклонения, появляющегося в результате действия общей причины, - изменить технологию процесса, то есть используемое оборудование, людей, материалы, методы и измерения, применяемые системно. Подобные решения могут принимать только менеджеры, заставляя работников добиваться более высоких уровней качества, что в итоге приведет к повышению напряженности в межличностных отношениях.

Отклонения, возникающие из-за особых причин, могут выявить и сами работники, применяя для этого, например, карты контроля. Однако, для этого требуется определенная подготовка работников и их поддержка со стороны менеджеров.

Теория знания

Третья составляющая глубокого знания называется теорией знания. Это часть философии Деминга, где рассматриваются природа и масштабы знаний, допущения и базовые понятия в этой области и общая надежность имеющихся знаний. Самое главное в его теории заключается в том, что управленческие решения должны определяться фактами, данными и проверенными теориями, а не просто чьими-то мнениями. Опыт нельзя тестировать или проверить, хотя хорошие теории, подкрепленные данными, могут показать причинно-следственные отношения, которыми можно воспользоваться для прогнозирования. Теория объясняет, почему случаются те или иные вещи. Например, нередко многие компании принимаются активно реализовывать последние модные теории в области управления, которые пропагандируют популярные бизнес-консультанты, но в результате сталкиваются лишь с неудачами. Это часто случается из-за того, что они просто не понимают условий и допущений, требующихся для того, чтобы выполнять свою работу успешно.

Психология

Ни один руководитель не может управлять, не понимая и не учитывая того, что продукты и процессы разрабатывают люди, они же обслуживают потребителей, и они же добиваются тех или иных результатов. Психология помогает менеджерам лучше понимать людей, сущность их взаимодействий и обстоятельства, в которых они осуществляются, взаимоотношения начальника и подчиненных, а также факторы, влияющие на поведение людей.

Еще более важно понимание того, что люди изначально имеют право получать удовольствие от работы. Психология помогает подпитывать и сохранять у работников позитивный настрой на работу.

П. Шолтц, известный консультант в области качества, обобщил свои наблюдения того, почему не всем удается понять компоненты и идеи «глубокого знания», предложенного Демингом. По его мнению, это происходит в следующих случаях.

Когда люди не понимают систем:

• они рассматривают события как отдельные случаи, а не как итоговый результат многих взаимодействующих и взаимозависимых сил
• они видят симптомы, а не причины проблем
• они не понимают, как вмешательство в одну часть организации может породить хаос в другой части или в той же части, но в другое время
• при появлении проблемы они обвиняют в этом отдельных людей, причем даже в тех случаях, когда эти люди не имеют возможности контролировать ход событий, который привел к сложной ситуации
• они не понимают смысла поговорки «ребенка воспитывают всей деревней».

Когда люди не понимают отклонений:

• они не видят уже сложившихся тенденций
• они видят тенденции там, где их нет
• они не знают, когда ожидания реалистичны
• они не понимают прошлых показателей функционирования и поэтому не могут прогнозировать будущее
• при появлении проблемы они обвиняют в этом отдельных людей, причем даже в тех случаях, когда эти люди не имеют возможности контролировать ход событий, который привел к сложной ситуации
• они хвалят или обвиняют других людей за их высокие или низкие результаты в тех случаях, когда эти люди либо просто удачливы, либо, наоборот, столкнулись с неблагоприятным стечением обстоятельств. Такое случается часто, поскольку люди, как правило, приписывают все результаты человеческим усилиям, героическим действиям, человеческим слабостям, ошибкам или преднамеренному саботажу, не принимая во внимание и, скорее всего, мало различая конкретные факты и мнения о них.

Когда люди не понимают психологии:

• они не понимают мотивации или не могут объяснить, почему люди что-то должны делать
• они прибегают к политике «кнута и пряника» и другим формам создания мотивации, которые на самом деле не имеют положительного влияния, т.к. ослабляют взаимоотношения тех, кто добивается мотивации, и тех, у кого надо вызвать мотивацию
• они не понимают процесса изменений и сопротивления им
• при взаимодействии с людьми они прибегают к принуждению и патернализму*
• их действия порождают цинизм, деморализацию, демотивацию, чувство вины и сожаления.

Когда люди не понимают теории знаний:

• они не знают, как планировать обучение и совершенствование и как реализовывать эти планы на практике
• они не понимают различия между совершенствованием и изменением
• проблемы остаются нерешенными, несмотря на самые большие усилия.

Заслуга Деминга состоит в том, что он, сформулировав свои 14 принципов управления, существенно способствовал развитию менеджмента качества. Принципы управления, предложенные Демингом, представлены в табл. 3.

*Патернализм [от лат. paternus - отцовский, отеческий] - покровительственные отношения фирмы по отношению к своим служащим, государства - к своим гражданам, одной страны – к другой, надежда на подобное покровительство [2].

Кратко раскроем особенности применения и сложности практического внедрения данных принципов.

Таблица 3. Принципы управления, предложенные Демингом

 

№ п/п	Содержание принципов управления
	Сформулируйте заявление о целях и задачах компании или другой организации и доведите его до всех заинтересованных лиц. Руководители должны постоянно демонстрировать, что они действуют в соответствии с этим заявлением
	Изучите новую философию на уровне как топ-менеджеров, так и всего персонала
	Понимайте сущность проверок, проводимых для совершенствования процессов и снижения затрат
	Прекратите практику принятия решений по сделкам только на основе цены
	Постоянно и всесторонне совершенствуйте каждый производственный и сервисный вид деятельности
	Введите в практику постоянную профессиональную подготовку персонала
	Обучайте лидерству, добейтесь, чтобы оно стало неотъемлемой составляющей вашей организации
	Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия. Внедрите дух инновационности и творчества
	Исходя из задач и целей организации, оптимизируйте деятельность команд, групп и всего персонала
	Откажитесь от назидателей
	Откажитесь от количественных стандартов работы. Вместо них переходите на изучение методов совершенствования и их внедрение. Откажитесь от управления на основе поставленных целей. Вместо этого изучайте характеристики рабочих процессов и возможности их совершенствования
	Устраняйте барьеры, мешающие работнику проявить свое мастерство
	Старайтесь, чтобы каждый член организации занимался самообразованием и повышением своей профессиональной квалификации
	Добейтесь изменений в организации

1) Вовлеченность руководства. Менеджерам по-прежнему сложно постоянно заниматься совершенствованием организации. Даже в тех случаях, когда менеджеры проводят всестороннее оценивание своих организаций и знают, что им надо изменить, многие из них замечают далеко не все возможности. Причины этого могут быть самые разные, от простого отрицания («Мы просто не можем быть настолько плохими!») до оправдания («У нас сейчас слишком много срочных дел»). Эффективное руководство начинается с обязательств

2) Овладение новой философией. Современное руководство требует новых подходов к мышлению, не отрицая полностью достоинства и преимущества систем управления, проверенных практикой. Сегодня многие компании сделали принципы всеобщего качества важнейшей частью своей бизнес-стратегии. Однако люди меняют место работы, а у организаций обычно короткая память, поэтому и тем и другим требуется периодически обновлять свои представления, изучать новые подходы и возвращаться ко многим прежним.

3) Понимание сущности проверок. В середине XX века проверки были основным средством контроля качества. Компании выделяли десятки, а порой и сотни людей, проверяющих качество в течение всего рабочего дня, то есть занимались работой, которая не добавляла никакой ценности продукту. Деминг высказал предположение, что проверки должны быть более продуманными и рассматриваться как инструмент сбора информации, необходимой для совершенствования.
Сегодня новая роль проверок интегрирована в методы управления качеством, применяемые в большинстве компаний. Однако только немногие менеджеры по-настоящему понимают, как именно отклонения влияют на процессы, методы и способы проверок. Благодаря более глубокому пониманию сущности проверок менеджеры смогут устранить ненужные проверки и снизить затраты на процессы, не добавляющие ценности. Или, напротив, усилить внимание важнейшим инспекционным проверкам с целью исключения дорогих ремонтов на нижних звеньях общего потока производства.

4) Решение о фиксировании конечной цены. При традиционном анализе конкурирующих предложений решение о закупках определяется затратами, но не качеством. Однако проблемы, возникающие из-за плохих материалов и компонентов, повышают затраты на более поздних этапах производства и могут намного превысить «экономию» от выбора привлекательного по цене предложения. Деминг выступал за то, чтобы считать отделы закупок «внутренними поставщиками» производства, и призывал устанавливать долгосрочные связи с небольшим кругом поставщиков, считая, что это благотворно скажется на лояльности и повышении возможностей для совершенствования. Современный акцент на управлении цепями поставок (supply chain management, SCM) по своей сущности эквивалентен пункту 4 в перечне Деминга. В SCM большое внимание уделяется системному подходу к цепям поставок и решению задачи минимизации общих затрат в цепях поставок и формированию более прочных взаимоотношений с поставщиками.

5) Постоянное совершенствование. При традиционном подходе постоянное совершенствование не было типичным в бизнесе. Сегодня оно рассматривается как средство, необходимое для выживания в высококонкурентной и глобальной среде бизнеса. Улучшения необходимы как при проектировании, так и на уровне операций. Более совершенные товары и услуги обеспечиваются более полным пониманием потребительских запросов, анализом результатов, полученных при регулярном проведении обзоров рынка, использованием других источников обратной связи, а также пониманием сущности процессов производства и предоставления услуг. Более совершенных операций можно добиться, снижая число причин, которые приводят к отклонениям, и ослабляя их действие, а также побуждая всех сотрудников заниматься инновациями и искать способы, позволяющие им выполнять свою работу более производительно и эффективно.
Инструменты для совершенствования постоянно развиваются, и поэтому организациям необходимо добиться, чтобы их сотрудники знали об этих инструментах и умели пользоваться ими эффективно, а это требует хорошей профессиональной подготовки.

6) Профессиональная подготовка персонала. Самый ценный ресурс любой организации - люди. Обычно работники хотят хорошо выполнять свою работу, но часто не знают, как это делать. Поэтому профессиональная подготовка приводит не только к повышению качества товаров и услуг и показателей функционирования организации, но и в целом благотворно влияет на общий климат в рабочем коллективе, так как показывает работникам, что компания настроена помогать им и вкладывать средства в их будущее.
Подготовка не должна ограничиваться получением работниками базовых трудовых навыков и умений (например, обучение работе с оборудованием или изучение того, как вести себя с клиентом). Подготовка должна включать освоение методов и приемов, пользуясь которыми можно выявлять проблемы, влияющие на показатели функционирования и качество, заниматься их диагностикой, анализом и решением. В настоящее время многие компании имеют отличные программы профессиональной подготовки по технологиям, непосредственно связанным с производством, но по-прежнему не могут развивать и дополнять другие навыки и умения, необходимые их работникам. Именно здесь лежат многие привлекательные возможности, реализуя которые можно существенно повлиять на основные результаты бизнеса.

7) Лидерство. Задача менеджеров состоит в лидерстве и руководстве, а не в контроле за работой подчиненных и выдаче им указаний. Руководители должны быть, образно говоря, тренерами, а не полицейскими, их деятельность должна обеспечивать связь между менеджерами и работниками. Лидерство может помочь устранять страхи и поощрять командную работу. Лидерство было, есть и останется наиболее сложной проблемой для любой организации, что особенно будет проявляться по мере того, как новые поколения менеджеров заменят тех, кто чему-то в этой области научился. Поэтому этот пункт в списке Деминга для организации всегда будет оставаться важным.

8) Устранение страха. Страх при работе проявляется в различных формах (например, страх упрека, страх совершить ошибку, страх неизвестности, страх изменений). Страх порождает эгоистическое мышление и не способствует долгосрочным улучшениям. В любой организации страх является составляющей культуры. Создание культуры без страха требует много времени. Кроме того, данный процесс может быть нарушен в результате изменений в лидерских подходах и корпоративных приемах. Поэтому менеджеры должны внимательно относиться к воздействию, которое страх может оказать на их организацию.

9) Оптимизация командных усилий. Барьеры, существующие между отдельными людьми и отделами, ведут к снижению качества, поскольку внутренние «потребители» не получают того, что они хотели бы от своих «поставщиков» внутри организации. Часто это результат внутренней конкуренции за карьерное продвижение или более высокий рейтинг по показателям деятельности. Сломать подобные барьеры, существующие между внутренними потребителями и поставщиками, помогает командная работа. Основное внимание должно уделяться удовлетворению потребительских запросов и совершенствованию процессов. Командная работа служит важным средством, позволяющим компании добиться своих целей.

10) Отказ от увещеваний. Если в организации существуют доверие и лидерство, а также если она не ограничивается одними слоганами, то ее сотрудники мотивированы лучше. Слоганы, призывающие повышать качество, обычно исходят из допущения, что низкое качество - это результат отсутствия мотивации. Но работники не могут только благодаря мотивации действовать лучше в случае, если система, в которой они трудятся, ограничивает показатели их работы. Наоборот, работники становятся более напряженными, переполняются отрицательными эмоциями, а показатели их работы снижаются. Улучшение - это результат более совершенной организационной структуры и использования процессов, применяемых с учетом получаемых результатов.

11) Отказ от нормативов и управления на основе поставленных целей. Числовые показатели при поведении порождают ориентацию на краткосрочные, а не на долгосрочные цели, особенно если вознаграждения или оценки привязаны к тому, насколько полно выполнены задания.
Деминг признавал, что цели полезны, но при этом считал, что числовые показатели, устанавливаемые без определения метода их достижения, порождают негативные чувства, от разочарования до негодования. Более того, отклонения в работе системы, наблюдаемые из года в год или из квартала в квартал, например повышение на 5% или снижение на 6%, делают сравнения бесполезным заданием. Вместо того чтобы фокусироваться на достижении краткосрочных целей, менеджерам следует разобраться в причинах отклонений или низких показателях функционирования и указать средства для их улучшения.

12) Устранение барьеров, мешающих работникам проявить свое мастерство. Некоторые организации рассматривают работников как еще один вид товара. Порой производственные рабочие занимаются выполнением монотонных задач, работают на устаревшем оборудовании и пользуются материалами и инструментами низкого качества. Мало того, их принуждают не обращать внимание на отклонения качества изделий и оправлять бракованную продукцию дальше по цепочке – вплоть до отдела продаж. В настоящее время такое отношение постепенно исчезает, уступая место наделению работников более широким кругом полномочий, благодаря чему у них появляется чувство сопричастности к выполняемым работам и более высокая самооценка.

13) Самообразование и повышение профессиональной квалификации работников. Профессиональная подготовка относится к трудовым навыкам и умениям, образование связано с саморазвитием. Компании отвечают также за то, чтобы их персонал развивался и тем самым самореализовался. Инвестиции в людей - очень мощный метод мотивации. В настоящее время многие компании начинают понимать, что повышение общей базы знаний своего персонала, то есть более широкий подход, не ограниченный конкретными трудовыми навыками и умениями, многократно окупается. Однако другие по-прежнему рассматривают эту задачу в основном со стороны затрат, которые можно легко сократить, если необходимо пойти на какие-то компромиссные финансовые варианты.

14) Необходимость действий. Любые изменения в области культуры деятельности начинаются с топ-менеджеров, после чего охватывают остальных. Изменения организационной культуры обычно встречают скептицизм и сопротивление, в результате чего многие компании сталкиваются с большими трудностями. Эти трудности принимают особенно острые формы в случае, когда традиционные приемы управления, которые должны быть устранены, глубоко внедрились в организационную культуру предприятия.

Б) Основные положения философии Джурана

Джуран подходил к изменениям более прагматично. Он выступал за подходы, которые минимизируют риск отторжения изменений организациями за счет их согласования с принципами стратегического планирования бизнеса в компании.

Джуран рассматривал вопросы качества на двух уровнях:

• на уровне миссии компании по достижению высокого качества продукции
• на уровне миссии каждого отдельного подразделения компании по достижению высокого производственного качества.

В процессе управления качеством активными лидерами должны стать топ-менеджеры. Джуран признавал, что работники, действующие в организации на разных уровнях, «говорят на разных языках» о качестве. Топ-менеджеры говорят на языке долларов, рабочие - на языке продукции, а менеджеры среднего уровня должны говорить на обоих этих языках и переводить доллары в продукты, а продукты в доллары. Поэтому, чтобы привлечь внимание топ-менеджеров к аспектам качества, эти аспекты должны быть переведены на понятный им язык - доллары.

В связи с этим Джуран был большим сторонником бухгалтерского учета и анализа затрат на качество, так как результаты, получаемые на этих участках, позволяют фокусировать внимание всех заинтересованных лиц на проблемах качества. Следует отметить, что Деминг также считал статистику единым языком для всех сторон, заинтересованных в качестве.

На операционном уровне Джуран делал акцент на повышении соответствия спецификациям за счет устранения недостатков, активно используя для анализа статистические инструменты.

Джуран определял качество как «пригодность для использования». В целом он разделял качество на четыре составляющие:

• качество проектирования
• качество пригодности
• наличие
• обслуживание на местах.

Качество проектирования в основном связано с проведением рыночных исследований, выбором концепции продукта и заданием проектных спецификаций. Качество пригодности учитывает вопросы технологии и степень подготовки работников и руководителей. Если говорить о наличии, здесь основное внимание уделяется надежности, сохранению свойств и логистической поддержке. Качество обслуживания на местах связано с оперативностью, компетенцией и целостностью.

Предписания Джурана фокусируются на трех основных аспектах качества, в совокупности называемых «трилогия качества»:

• планирование качества - процесс подготовки, обеспечивающий достижение целей качества
• контроль качества - процесс достижения целей качества в ходе выполняемых операций
• повышение качества (совершенствование) - процесс выхода на недостижимые в прошлом уровни функционирования.

Планирование качества начинается с идентификации внешних и внутренних потребителей, определения их запросов и разработки характеристик продукта, соответствующих этим потребительским запросам.

Контроль качества включает определение того, что надо проверять. При этом единицы измерения параметров задаются таким образом, чтобы данные можно объективно оценить. Также определяют стандарты функционирования, процедуры измерения фактических результатов функционирования, правила интерпретации отличий между фактическими и стандартными показателями и выполнение необходимых действий при появлении таких отличий.

Повышение качества достигается за счет выполнения конкретных проектов, привлечения необходимых сотрудников, диагностики причин плохих показателей функционирования, разработки способов, позволяющих устранять причины низкого качества, проверки того, насколько эти средства действительно являются эффективными, и осуществления контроля, чтобы сохранить полученные высокие результаты.

В) Основные положения философии Кросби

Сущность философии качества Кросби можно выразить тем, что он назвал «абсолютами управления качеством» и «базовыми элементами усовершенствования».

К абсолютам управления качеством Кросби относит следующие положения.

Качество означает соответствие требованиям, а не элегантность. Кросби развеял миф, что качество - это лишь просто чувство «отличного». Требования должны быть сформулированы четко и так, чтобы их нельзя было понять ошибочно. Требования - это неоспоримые средства для осуществления коммуникаций. После того как задача выполнена, можно сделать необходимые измерения, чтобы определить, насколько полно выполнены требования. Выявленные отклонения свидетельствуют об отсутствии качества. Проблемы качества при таком подходе становятся проблемами несоответствия, то есть отклонениями, выявленными у выпущенной продукции. Ответственность за формулирование требований возлагается на менеджеров.

Проблем с качеством не существует. Проблемы должны выявляться теми людьми или отделами, которые их и порождают. Существуют проблемы бухгалтерии, проблемы производства, проблемы проектирования, проблемы служащих, непосредственно взаимодействующих с клиентом, и т.д. Качество создается в функциональных подразделениях, а не в отделе качества, и поэтому ответственность за такие проблемы возлагается на функциональные подразделения. Отдел качества должен измерять степень соответствия, показывать полученные результаты в отчетах и задавать общее направление развития положительного отношения к повышению качества. В этом смысле положение эквивалентно пункту 3 в принципах Деминга.

Экономики качества не существует: всегда дешевле выполнять работу правильно с первого раза. Кросби поддерживает мнение тех, кто утверждает, что понятие «экономика качества» не имеет смысла. Качество бесплатно. То, за что надо дополнительно платить деньги, - это действия, которые выполняются из-за того, что работа с первого раза не сделана правильно. По своей сути цепь реакций Деминга отражает ту же идею.

Единственный показатель функционирования - затраты на качество. Затраты на качество - это плата за непригодность, или за несоответствие требованиям. Кросби отмечает, что большинство компаний тратят от 15 до 20% денежных средств от продажи продукции на оплату затрат на качество. Компания, хорошо выполняющая программу управления качеством, может добиться того, что ее затраты на качество станут ниже 2,5% выручки (в основном это затраты, связанные с недопущением брака и оценкой состояния продукции). Программа Кросби предусматривает измерение затрат, возникающих из-за низкого качества, и доведение этой информации до всех заинтересованных лиц. Данные о затратах на качество полезны как инструмент привлечения должного внимания менеджеров к этим проблемам, выбора варианта корректирующих действий и отслеживания динамики повышения качества. Подобные данные становятся наглядным свидетельством улучшений и помогают демонстрировать достижения в этой области. Этих же взглядов придерживался и Джуран.

Единственный стандарт функционирования - нулевое количество недостатков и брака. Стандарт функционирования - «нулевое количество брака» - является стандартом мастера, независимо от того, что ему поручили. Чтобы достичь нулевого количества брака, нужно все делать правильно с первого раза. Это означает стремление не допустить брака, вместо проявления мастерства в его отыскании и исправлении. Люди привыкли считать, что ошибки неизбежны, поэтому они не только готовы согласиться с ошибками, но и ожидают их появления и не особенно беспокоятся по этому поводу.

У каждого работника есть собственные стандарты, в которых задаются собственные критерии, при превышении которых ошибки начинают их беспокоить. Конечно, хорошо получить отличную оценку, но могут быть ситуации, когда вполне достаточно и удовлетворительной. Однако люди не готовы соглашаться с подобными стандартами, когда речь заходит об их личной жизни. Если бы это происходило в действительности, то люди должны ожидать того, чтобы их периодически обсчитывали при оплате чеков или что транспорт может с определенной частотой опаздывать к месту посадки или высадки пассажиров и т.п. В частной жизни, конечно, подобных вещей не допускается. Другими словами, у большинства людей сложились двойные стандарты.

Большинство человеческих ошибок объясняются не столько нехваткой знаний, сколько отсутствием должного внимания. Нехватка внимания появляется, когда люди допускают, что ошибка неизбежна. Если предельно внимательно учитывать условия работы, постоянно и осознанно прилагать усилия для того, чтобы каждый раз делать работу правильно с первого раза, то этим самым может быть сделан гигантский шаг в направлении, позволяющем устранить отходы или повторные работы и ремонты. В результате этого снизятся затраты и повысится полезность реализуемых возможностей.

Следует отметить, что Джуран и Деминг по этому поводу заявили бы, что это не имеет смысла. Дело в том, что нельзя призывать рабочего в цеху добиваться совершенствования в случае, если подавляющая часть узких мест в его работе объясняется плохим проектированием производственных систем, которые он не может контролировать.