Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ќсновополагающие принципы




ќпределение всеобщего качества было прин€то в 1992 г. группой председателей совета директоров и главных исполнительных директоров дев€ти крупных корпораций —Ўј в сотрудничестве с деканами факультетов бизнеса и инженерных факультетов крупнейших университетов и признанными консультантами в области качества. Ѕазу концепции TQM составили принципы, разработанные известными специалистами ƒемингом, ƒжураном,  росби.

ј) ќсновные положени€ философии ƒеминга


¬ отличие от других специалистов и консультантов в области менеджмента ƒеминг никогда не давал точного определени€ качества и даже не описывал его. ќн утверждал: Ђ“овар или услуга обладают качеством, если они помогают кому-то и позвол€ют получить хороший и устойчивый рынокї. ƒеминг подчеркивал, что более высокое качество ведет к более высокой производительности, что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочную конкурентную силу. ¬ обобщенном виде Ђцепна€ реакци€ї, предложенна€ ƒемингом, показана на рис. 2.3.

ƒеминг обобщил свою философию в виде системы Ђглубокого знани€ї. —ледует отметить, что в системе, предложенной ƒемингом, оригинальных составл€ющих мало. ¬клад ƒеминга определ€етс€ предложенной им комбинацией нескольких базовых концепций. ќн пон€л синергию, имеющуюс€ у различных субъектов, и на их основе создал свою теорию управлени€.

—истема Ђглубокого знани€ї состоит из четырех элементов:

  • оценивани€ системы
  • понимани€ отклонений процесса
  • теории знани€
  • психологии.

 ратко рассмотрим содержание каждого из указанных элементов.

 

–ис. 2.3. Ђ÷епна€ реакци€ї ƒеминга

 

—истемы

—истема - это набор функций или видов де€тельности, выполн€емых в организации, которые в совокупности предназначены дл€ достижени€ организационных целей. —истема должна иметь цель, к достижению которой она посто€нно стремитс€.

ƒеминг был уверен, что цель любой системы, в достижении которой участвует каждое заинтересованное лицо (акционеры, работники, потребители, сообщество и окружающа€ среда), состоит в получении в долгосрочной перспективе какой-то конкретной выгоды дл€ себ€.

Ќапример, акционеры могут добитьс€ более высоких финансовых результатов, работники - получить возможность дл€ профессиональной подготовки и обучени€, потребители - иметь товары и услуги, удовлетвор€ющие их запросы и обеспечивающие удовлетворение их желаний, сообщество может выиграть от управлени€ бизнесом, а окружающа€ среда - от социально ответственного менеджмента.

ƒеминг подчеркивал, что основна€ работа менеджеров - заниматьс€ оптимизацией системы. ѕринима€ решени€, которые подход€т всего лишь дл€ небольшой части системы (часто этому способствует конкуренци€), можно выйти только на уровень субоптимизации, что мешает системе добиватьс€ своих целей. Ќапример, общеизвестна практика, когда материалы или услуги закупают у поставщика, предложившего самые низкие цены. ќднако дешевые материалы могут быть настолько плохого качества, что вызовут большие дополнительные затраты на исправление и ремонт во врем€ производства отдельных деталей и их сборки.

“а же сама€ концепци€ в полной мере применима и к управлению людьми. ЂЌатравливаниеї отдельных людей или отделов друг на друга в их борьбе за ресурсы - это процесс, ведущий к собственному поражению. ѕри таком подходе некоторые люди или отделы могут в максимальной степени добитьс€ ожидаемого выигрыша, но этого нельз€ сказать о компании в целом. ƒл€ работы системы требуетс€ сотрудничество.

ќтклонение

¬ любом производственном процессе содержитс€ много источников, порождающих отклонени€. –азные партии материалов отличаютс€ прочностными характеристиками, толщиной, содержанием влаги и многими другими параметрами. –ежущие инструменты изначально отличаютс€ по своим прочностным качествам и составу металла. ¬о врем€ производства инструменты изнашиваютс€, вибраци€ оборудовани€ может сбить первоначальные настройки, а колебани€ силы тока в электрических цеп€х - привести к изменению мощностных характеристик. –абочие могут не закрепл€ть детали в зажимах каждый раз совершенно одинаково.  омплексное воздействие всех этих отклонений в материалах, инструментах, оборудовании, действи€х рабочих и среды пон€ть в полной мере нельз€. ќтклонение, по€вившеес€ из любого отдельного источника, выгл€дит случайным. ќднако их совместное про€вление стабильно, и обычно его можно предсказать на основе статистических данных.

‘акторы, которые представл€ют естественную часть процесса, называютс€ общими причинами отклонений. Ќа общие причины обычно приходитс€ около 80-90% всех наблюдаемых отклонений в производственном процессе. ќставшиес€ 10-20% дают особые причины отклонений, которые часто называют систематической погрешностью.

ќсобые причины порождают внешние источники, изначально не встроенные в процесс. ѕримерами подобных источников можно назвать партию плохого материала, закупленного у поставщика, плохо подготовленного рабочего, излишний износ инструмента или неправильную калибровку измерительных инструментов. ќсобые причины про€вл€ютс€ в виде неестественно высоких отклонений, нарушающих типовой вид выборки, определ€емой взаимодействием только общих причин. ѕоэтому, использу€ статистические методы, их обычно легко обнаружить. »сход€ из экономических показателей, такие отклонени€ следует устран€ть.

—истема, в которой действуют только общие причины, стабильна, а ее показатели функционировани€ можно надежно прогнозировать. » наоборот, особые причины нарушают прогнозируемые модели.   сожалению, на практике менеджеры либо избыточно активно реагируют на отклонени€, вызванные обычными причинами, либо, наоборот, игнорируют особые причины в случае их по€влени€. ≈сли они пытаютс€ Ђисправитьї общую причину, это чаще всего приводит к увеличению отклонени€ в работе системы. ≈сли же они игнорируют особые причины, то не пользуютс€ возможност€ми, позвол€ющими улучшить показатели.

ѕо мнению ƒеминга, основна€ причина плохого качества - отклонени€. ѕри механических сборках, например, отклонени€ размеров деталей от спецификаций привод€т к нестабильности показателей функционировани€, преждевременному износу оборудовани€ и его поломкам. Ќестабильность в предоставлении услуг порождает недовольство клиентов и отрицательно сказываетс€ на имидже фирмы. ќтклонени€ также повышают затраты на ведение бизнеса.

ќт минимизации отклонений выигрывают все. ѕроизводитель выигрывает потому, что снижаютс€ затраты на проверку продукции, у него меньше отходов и повторных работ и выше производительность. ј потребитель уверен, что все продукты имеют одни и те же характеристики качества. Ёто особенно важно, когда потребителем становитс€ друга€ компани€, использующа€ закупаемый продукт в больших количествах дл€ своих производственных или сервисных операций.

≈динственный способ снижени€ отклонени€, по€вл€ющегос€ в результате действи€ общей причины, - изменить технологию процесса, то есть используемое оборудование, людей, материалы, методы и измерени€, примен€емые системно. ѕодобные решени€ могут принимать только менеджеры, заставл€€ работников добиватьс€ более высоких уровней качества, что в итоге приведет к повышению напр€женности в межличностных отношени€х.

ќтклонени€, возникающие из-за особых причин, могут вы€вить и сами работники, примен€€ дл€ этого, например, карты контрол€. ќднако, дл€ этого требуетс€ определенна€ подготовка работников и их поддержка со стороны менеджеров.

“еори€ знани€

“реть€ составл€юща€ глубокого знани€ называетс€ теорией знани€. Ёто часть философии ƒеминга, где рассматриваютс€ природа и масштабы знаний, допущени€ и базовые пон€ти€ в этой области и обща€ надежность имеющихс€ знаний. —амое главное в его теории заключаетс€ в том, что управленческие решени€ должны определ€тьс€ фактами, данными и проверенными теори€ми, а не просто чьими-то мнени€ми. ќпыт нельз€ тестировать или проверить, хот€ хорошие теории, подкрепленные данными, могут показать причинно-следственные отношени€, которыми можно воспользоватьс€ дл€ прогнозировани€. “еори€ объ€сн€ет, почему случаютс€ те или иные вещи. Ќапример, нередко многие компании принимаютс€ активно реализовывать последние модные теории в области управлени€, которые пропагандируют попул€рные бизнес-консультанты, но в результате сталкиваютс€ лишь с неудачами. Ёто часто случаетс€ из-за того, что они просто не понимают условий и допущений, требующихс€ дл€ того, чтобы выполн€ть свою работу успешно.

ѕсихологи€

Ќи один руководитель не может управл€ть, не понима€ и не учитыва€ того, что продукты и процессы разрабатывают люди, они же обслуживают потребителей, и они же добиваютс€ тех или иных результатов. ѕсихологи€ помогает менеджерам лучше понимать людей, сущность их взаимодействий и обсто€тельства, в которых они осуществл€ютс€, взаимоотношени€ начальника и подчиненных, а также факторы, вли€ющие на поведение людей.

≈ще более важно понимание того, что люди изначально имеют право получать удовольствие от работы. ѕсихологи€ помогает подпитывать и сохран€ть у работников позитивный настрой на работу.

ѕ. Ўолтц, известный консультант в области качества, обобщил свои наблюдени€ того, почему не всем удаетс€ пон€ть компоненты и идеи Ђглубокого знани€ї, предложенного ƒемингом. ѕо его мнению, это происходит в следующих случа€х.

 огда люди не понимают систем:

  • они рассматривают событи€ как отдельные случаи, а не как итоговый результат многих взаимодействующих и взаимозависимых сил
  • они вид€т симптомы, а не причины проблем
  • они не понимают, как вмешательство в одну часть организации может породить хаос в другой части или в той же части, но в другое врем€
  • при по€влении проблемы они обвин€ют в этом отдельных людей, причем даже в тех случа€х, когда эти люди не имеют возможности контролировать ход событий, который привел к сложной ситуации
  • они не понимают смысла поговорки Ђребенка воспитывают всей деревнейї.

 огда люди не понимают отклонений:

  • они не вид€т уже сложившихс€ тенденций
  • они вид€т тенденции там, где их нет
  • они не знают, когда ожидани€ реалистичны
  • они не понимают прошлых показателей функционировани€ и поэтому не могут прогнозировать будущее
  • при по€влении проблемы они обвин€ют в этом отдельных людей, причем даже в тех случа€х, когда эти люди не имеют возможности контролировать ход событий, который привел к сложной ситуации
  • они хвал€т или обвин€ют других людей за их высокие или низкие результаты в тех случа€х, когда эти люди либо просто удачливы, либо, наоборот, столкнулись с неблагопри€тным стечением обсто€тельств. “акое случаетс€ часто, поскольку люди, как правило, приписывают все результаты человеческим усили€м, героическим действи€м, человеческим слабост€м, ошибкам или преднамеренному саботажу, не принима€ во внимание и, скорее всего, мало различа€ конкретные факты и мнени€ о них.

 огда люди не понимают психологии:

  • они не понимают мотивации или не могут объ€снить, почему люди что-то должны делать
  • они прибегают к политике Ђкнута и пр€никаї и другим формам создани€ мотивации, которые на самом деле не имеют положительного вли€ни€, т.к. ослабл€ют взаимоотношени€ тех, кто добиваетс€ мотивации, и тех, у кого надо вызвать мотивацию
  • они не понимают процесса изменений и сопротивлени€ им
  • при взаимодействии с людьми они прибегают к принуждению и патернализму*
  • их действи€ порождают цинизм, деморализацию, демотивацию, чувство вины и сожалени€.

 огда люди не понимают теории знаний:

  • они не знают, как планировать обучение и совершенствование и как реализовывать эти планы на практике
  • они не понимают различи€ между совершенствованием и изменением
  • проблемы остаютс€ нерешенными, несмотр€ на самые большие усили€.

«аслуга ƒеминга состоит в том, что он, сформулировав свои 14 принципов управлени€, существенно способствовал развитию менеджмента качества. ѕринципы управлени€, предложенные ƒемингом, представлены в табл. 3.

*ѕатернализм [от лат. paternus - отцовский, отеческий] - покровительственные отношени€ фирмы по отношению к своим служащим, государства - к своим гражданам, одной страны Ц к другой, надежда на подобное покровительство [2].


 ратко раскроем особенности применени€ и сложности практического внедрени€ данных принципов.

“аблица 3. ѕринципы управлени€, предложенные ƒемингом

 

є п/п —одержание принципов управлени€
  —формулируйте за€вление о цел€х и задачах компании или другой организации и доведите его до всех заинтересованных лиц. –уководители должны посто€нно демонстрировать, что они действуют в соответствии с этим за€влением
  »зучите новую философию на уровне как топ-менеджеров, так и всего персонала
  ѕонимайте сущность проверок, проводимых дл€ совершенствовани€ процессов и снижени€ затрат
  ѕрекратите практику прин€ти€ решений по сделкам только на основе цены
  ѕосто€нно и всесторонне совершенствуйте каждый производственный и сервисный вид де€тельности
  ¬ведите в практику посто€нную профессиональную подготовку персонала
  ќбучайте лидерству, добейтесь, чтобы оно стало неотъемлемой составл€ющей вашей организации
  »згоните из организации чувство страха. —оздайте атмосферу довери€. ¬недрите дух инновационности и творчества
  »сход€ из задач и целей организации, оптимизируйте де€тельность команд, групп и всего персонала
  ќткажитесь от назидателей
  ќткажитесь от количественных стандартов работы. ¬место них переходите на изучение методов совершенствовани€ и их внедрение. ќткажитесь от управлени€ на основе поставленных целей. ¬место этого изучайте характеристики рабочих процессов и возможности их совершенствовани€
  ”стран€йте барьеры, мешающие работнику про€вить свое мастерство
  —тарайтесь, чтобы каждый член организации занималс€ самообразованием и повышением своей профессиональной квалификации
  ƒобейтесь изменений в организации


1) ¬овлеченность руководства. ћенеджерам по-прежнему сложно посто€нно заниматьс€ совершенствованием организации. ƒаже в тех случа€х, когда менеджеры провод€т всестороннее оценивание своих организаций и знают, что им надо изменить, многие из них замечают далеко не все возможности. ѕричины этого могут быть самые разные, от простого отрицани€ (Ђћы просто не можем быть настолько плохими!ї) до оправдани€ (Ђ” нас сейчас слишком много срочных делї). Ёффективное руководство начинаетс€ с об€зательств

2) ќвладение новой философией. —овременное руководство требует новых подходов к мышлению, не отрица€ полностью достоинства и преимущества систем управлени€, проверенных практикой. —егодн€ многие компании сделали принципы всеобщего качества важнейшей частью своей бизнес-стратегии. ќднако люди мен€ют место работы, а у организаций обычно коротка€ пам€ть, поэтому и тем и другим требуетс€ периодически обновл€ть свои представлени€, изучать новые подходы и возвращатьс€ ко многим прежним.

3) ѕонимание сущности проверок. ¬ середине XX века проверки были основным средством контрол€ качества.  омпании выдел€ли дес€тки, а порой и сотни людей, провер€ющих качество в течение всего рабочего дн€, то есть занимались работой, котора€ не добавл€ла никакой ценности продукту. ƒеминг высказал предположение, что проверки должны быть более продуманными и рассматриватьс€ как инструмент сбора информации, необходимой дл€ совершенствовани€.
—егодн€ нова€ роль проверок интегрирована в методы управлени€ качеством, примен€емые в большинстве компаний. ќднако только немногие менеджеры по-насто€щему понимают, как именно отклонени€ вли€ют на процессы, методы и способы проверок. Ѕлагодар€ более глубокому пониманию сущности проверок менеджеры смогут устранить ненужные проверки и снизить затраты на процессы, не добавл€ющие ценности. »ли, напротив, усилить внимание важнейшим инспекционным проверкам с целью исключени€ дорогих ремонтов на нижних звень€х общего потока производства.

4) –ешение о фиксировании конечной цены. ѕри традиционном анализе конкурирующих предложений решение о закупках определ€етс€ затратами, но не качеством. ќднако проблемы, возникающие из-за плохих материалов и компонентов, повышают затраты на более поздних этапах производства и могут намного превысить Ђэкономиюї от выбора привлекательного по цене предложени€. ƒеминг выступал за то, чтобы считать отделы закупок Ђвнутренними поставщикамиї производства, и призывал устанавливать долгосрочные св€зи с небольшим кругом поставщиков, счита€, что это благотворно скажетс€ на ло€льности и повышении возможностей дл€ совершенствовани€. —овременный акцент на управлении цеп€ми поставок (supply chain management, SCM) по своей сущности эквивалентен пункту 4 в перечне ƒеминга. ¬ SCM большое внимание удел€етс€ системному подходу к цеп€м поставок и решению задачи минимизации общих затрат в цеп€х поставок и формированию более прочных взаимоотношений с поставщиками.

5) ѕосто€нное совершенствование. ѕри традиционном подходе посто€нное совершенствование не было типичным в бизнесе. —егодн€ оно рассматриваетс€ как средство, необходимое дл€ выживани€ в высококонкурентной и глобальной среде бизнеса. ”лучшени€ необходимы как при проектировании, так и на уровне операций. Ѕолее совершенные товары и услуги обеспечиваютс€ более полным пониманием потребительских запросов, анализом результатов, полученных при регул€рном проведении обзоров рынка, использованием других источников обратной св€зи, а также пониманием сущности процессов производства и предоставлени€ услуг. Ѕолее совершенных операций можно добитьс€, снижа€ число причин, которые привод€т к отклонени€м, и ослабл€€ их действие, а также побужда€ всех сотрудников заниматьс€ инноваци€ми и искать способы, позвол€ющие им выполн€ть свою работу более производительно и эффективно.
»нструменты дл€ совершенствовани€ посто€нно развиваютс€, и поэтому организаци€м необходимо добитьс€, чтобы их сотрудники знали об этих инструментах и умели пользоватьс€ ими эффективно, а это требует хорошей профессиональной подготовки.

6) ѕрофессиональна€ подготовка персонала. —амый ценный ресурс любой организации - люди. ќбычно работники хот€т хорошо выполн€ть свою работу, но часто не знают, как это делать. ѕоэтому профессиональна€ подготовка приводит не только к повышению качества товаров и услуг и показателей функционировани€ организации, но и в целом благотворно вли€ет на общий климат в рабочем коллективе, так как показывает работникам, что компани€ настроена помогать им и вкладывать средства в их будущее.
ѕодготовка не должна ограничиватьс€ получением работниками базовых трудовых навыков и умений (например, обучение работе с оборудованием или изучение того, как вести себ€ с клиентом). ѕодготовка должна включать освоение методов и приемов, пользу€сь которыми можно вы€вл€ть проблемы, вли€ющие на показатели функционировани€ и качество, заниматьс€ их диагностикой, анализом и решением. ¬ насто€щее врем€ многие компании имеют отличные программы профессиональной подготовки по технологи€м, непосредственно св€занным с производством, но по-прежнему не могут развивать и дополн€ть другие навыки и умени€, необходимые их работникам. »менно здесь лежат многие привлекательные возможности, реализу€ которые можно существенно повли€ть на основные результаты бизнеса.

7) Ћидерство. «адача менеджеров состоит в лидерстве и руководстве, а не в контроле за работой подчиненных и выдаче им указаний. –уководители должны быть, образно говор€, тренерами, а не полицейскими, их де€тельность должна обеспечивать св€зь между менеджерами и работниками. Ћидерство может помочь устран€ть страхи и поощр€ть командную работу. Ћидерство было, есть и останетс€ наиболее сложной проблемой дл€ любой организации, что особенно будет про€вл€тьс€ по мере того, как новые поколени€ менеджеров замен€т тех, кто чему-то в этой области научилс€. ѕоэтому этот пункт в списке ƒеминга дл€ организации всегда будет оставатьс€ важным.

8) ”странение страха. —трах при работе про€вл€етс€ в различных формах (например, страх упрека, страх совершить ошибку, страх неизвестности, страх изменений). —трах порождает эгоистическое мышление и не способствует долгосрочным улучшени€м. ¬ любой организации страх €вл€етс€ составл€ющей культуры. —оздание культуры без страха требует много времени.  роме того, данный процесс может быть нарушен в результате изменений в лидерских подходах и корпоративных приемах. ѕоэтому менеджеры должны внимательно относитьс€ к воздействию, которое страх может оказать на их организацию.

9) ќптимизаци€ командных усилий. Ѕарьеры, существующие между отдельными людьми и отделами, ведут к снижению качества, поскольку внутренние Ђпотребителиї не получают того, что они хотели бы от своих Ђпоставщиковї внутри организации. „асто это результат внутренней конкуренции за карьерное продвижение или более высокий рейтинг по показател€м де€тельности. —ломать подобные барьеры, существующие между внутренними потребител€ми и поставщиками, помогает командна€ работа. ќсновное внимание должно удел€тьс€ удовлетворению потребительских запросов и совершенствованию процессов.  омандна€ работа служит важным средством, позвол€ющим компании добитьс€ своих целей.

10) ќтказ от увещеваний. ≈сли в организации существуют доверие и лидерство, а также если она не ограничиваетс€ одними слоганами, то ее сотрудники мотивированы лучше. —логаны, призывающие повышать качество, обычно исход€т из допущени€, что низкое качество - это результат отсутстви€ мотивации. Ќо работники не могут только благодар€ мотивации действовать лучше в случае, если система, в которой они труд€тс€, ограничивает показатели их работы. Ќаоборот, работники станов€тс€ более напр€женными, переполн€ютс€ отрицательными эмоци€ми, а показатели их работы снижаютс€. ”лучшение - это результат более совершенной организационной структуры и использовани€ процессов, примен€емых с учетом получаемых результатов.

11) ќтказ от нормативов и управлени€ на основе поставленных целей. „исловые показатели при поведении порождают ориентацию на краткосрочные, а не на долгосрочные цели, особенно если вознаграждени€ или оценки прив€заны к тому, насколько полно выполнены задани€.
ƒеминг признавал, что цели полезны, но при этом считал, что числовые показатели, устанавливаемые без определени€ метода их достижени€, порождают негативные чувства, от разочаровани€ до негодовани€. Ѕолее того, отклонени€ в работе системы, наблюдаемые из года в год или из квартала в квартал, например повышение на 5% или снижение на 6%, делают сравнени€ бесполезным заданием. ¬место того чтобы фокусироватьс€ на достижении краткосрочных целей, менеджерам следует разобратьс€ в причинах отклонений или низких показател€х функционировани€ и указать средства дл€ их улучшени€.

12) ”странение барьеров, мешающих работникам про€вить свое мастерство. Ќекоторые организации рассматривают работников как еще один вид товара. ѕорой производственные рабочие занимаютс€ выполнением монотонных задач, работают на устаревшем оборудовании и пользуютс€ материалами и инструментами низкого качества. ћало того, их принуждают не обращать внимание на отклонени€ качества изделий и оправл€ть бракованную продукцию дальше по цепочке Ц вплоть до отдела продаж. ¬ насто€щее врем€ такое отношение постепенно исчезает, уступа€ место наделению работников более широким кругом полномочий, благодар€ чему у них по€вл€етс€ чувство сопричастности к выполн€емым работам и более высока€ самооценка.

13) —амообразование и повышение профессиональной квалификации работников. ѕрофессиональна€ подготовка относитс€ к трудовым навыкам и умени€м, образование св€зано с саморазвитием.  омпании отвечают также за то, чтобы их персонал развивалс€ и тем самым самореализовалс€. »нвестиции в людей - очень мощный метод мотивации. ¬ насто€щее врем€ многие компании начинают понимать, что повышение общей базы знаний своего персонала, то есть более широкий подход, не ограниченный конкретными трудовыми навыками и умени€ми, многократно окупаетс€. ќднако другие по-прежнему рассматривают эту задачу в основном со стороны затрат, которые можно легко сократить, если необходимо пойти на какие-то компромиссные финансовые варианты.

14) Ќеобходимость действий. Ћюбые изменени€ в области культуры де€тельности начинаютс€ с топ-менеджеров, после чего охватывают остальных. »зменени€ организационной культуры обычно встречают скептицизм и сопротивление, в результате чего многие компании сталкиваютс€ с большими трудност€ми. Ёти трудности принимают особенно острые формы в случае, когда традиционные приемы управлени€, которые должны быть устранены, глубоко внедрились в организационную культуру предпри€ти€.

Ѕ) ќсновные положени€ философии ƒжурана


ƒжуран подходил к изменени€м более прагматично. ќн выступал за подходы, которые минимизируют риск отторжени€ изменений организаци€ми за счет их согласовани€ с принципами стратегического планировани€ бизнеса в компании.

ƒжуран рассматривал вопросы качества на двух уровн€х:

  • на уровне миссии компании по достижению высокого качества продукции
  • на уровне миссии каждого отдельного подразделени€ компании по достижению высокого производственного качества.

¬ процессе управлени€ качеством активными лидерами должны стать топ-менеджеры. ƒжуран признавал, что работники, действующие в организации на разных уровн€х, Ђговор€т на разных €зыкахї о качестве. “оп-менеджеры говор€т на €зыке долларов, рабочие - на €зыке продукции, а менеджеры среднего уровн€ должны говорить на обоих этих €зыках и переводить доллары в продукты, а продукты в доллары. ѕоэтому, чтобы привлечь внимание топ-менеджеров к аспектам качества, эти аспекты должны быть переведены на пон€тный им €зык - доллары.

¬ св€зи с этим ƒжуран был большим сторонником бухгалтерского учета и анализа затрат на качество, так как результаты, получаемые на этих участках, позвол€ют фокусировать внимание всех заинтересованных лиц на проблемах качества. —ледует отметить, что ƒеминг также считал статистику единым €зыком дл€ всех сторон, заинтересованных в качестве.

Ќа операционном уровне ƒжуран делал акцент на повышении соответстви€ спецификаци€м за счет устранени€ недостатков, активно использу€ дл€ анализа статистические инструменты.

ƒжуран определ€л качество как Ђпригодность дл€ использовани€ї. ¬ целом он раздел€л качество на четыре составл€ющие:

  • качество проектировани€
  • качество пригодности
  • наличие
  • обслуживание на местах.

 ачество проектировани€ в основном св€зано с проведением рыночных исследований, выбором концепции продукта и заданием проектных спецификаций.  ачество пригодности учитывает вопросы технологии и степень подготовки работников и руководителей. ≈сли говорить о наличии, здесь основное внимание удел€етс€ надежности, сохранению свойств и логистической поддержке.  ачество обслуживани€ на местах св€зано с оперативностью, компетенцией и целостностью.

ѕредписани€ ƒжурана фокусируютс€ на трех основных аспектах качества, в совокупности называемых Ђтрилоги€ качестваї:

  • планирование качества - процесс подготовки, обеспечивающий достижение целей качества
  • контроль качества - процесс достижени€ целей качества в ходе выполн€емых операций
  • повышение качества (совершенствование) - процесс выхода на недостижимые в прошлом уровни функционировани€.

ѕланирование качества начинаетс€ с идентификации внешних и внутренних потребителей, определени€ их запросов и разработки характеристик продукта, соответствующих этим потребительским запросам.

 онтроль качества включает определение того, что надо провер€ть. ѕри этом единицы измерени€ параметров задаютс€ таким образом, чтобы данные можно объективно оценить. “акже определ€ют стандарты функционировани€, процедуры измерени€ фактических результатов функционировани€, правила интерпретации отличий между фактическими и стандартными показател€ми и выполнение необходимых действий при по€влении таких отличий.

ѕовышение качества достигаетс€ за счет выполнени€ конкретных проектов, привлечени€ необходимых сотрудников, диагностики причин плохих показателей функционировани€, разработки способов, позвол€ющих устран€ть причины низкого качества, проверки того, насколько эти средства действительно €вл€ютс€ эффективными, и осуществлени€ контрол€, чтобы сохранить полученные высокие результаты.

¬) ќсновные положени€ философии  росби


—ущность философии качества  росби можно выразить тем, что он назвал Ђабсолютами управлени€ качествомї и Ђбазовыми элементами усовершенствовани€ї.

  абсолютам управлени€ качеством  росби относит следующие положени€.

 ачество означает соответствие требовани€м, а не элегантность.  росби разве€л миф, что качество - это лишь просто чувство Ђотличногої. “ребовани€ должны быть сформулированы четко и так, чтобы их нельз€ было пон€ть ошибочно. “ребовани€ - это неоспоримые средства дл€ осуществлени€ коммуникаций. ѕосле того как задача выполнена, можно сделать необходимые измерени€, чтобы определить, насколько полно выполнены требовани€. ¬ы€вленные отклонени€ свидетельствуют об отсутствии качества. ѕроблемы качества при таком подходе станов€тс€ проблемами несоответстви€, то есть отклонени€ми, вы€вленными у выпущенной продукции. ќтветственность за формулирование требований возлагаетс€ на менеджеров.

ѕроблем с качеством не существует. ѕроблемы должны вы€вл€тьс€ теми людьми или отделами, которые их и порождают. —уществуют проблемы бухгалтерии, проблемы производства, проблемы проектировани€, проблемы служащих, непосредственно взаимодействующих с клиентом, и т.д.  ачество создаетс€ в функциональных подразделени€х, а не в отделе качества, и поэтому ответственность за такие проблемы возлагаетс€ на функциональные подразделени€. ќтдел качества должен измер€ть степень соответстви€, показывать полученные результаты в отчетах и задавать общее направление развити€ положительного отношени€ к повышению качества. ¬ этом смысле положение эквивалентно пункту 3 в принципах ƒеминга.

Ёкономики качества не существует: всегда дешевле выполн€ть работу правильно с первого раза.  росби поддерживает мнение тех, кто утверждает, что пон€тие Ђэкономика качестваї не имеет смысла.  ачество бесплатно. “о, за что надо дополнительно платить деньги, - это действи€, которые выполн€ютс€ из-за того, что работа с первого раза не сделана правильно. ѕо своей сути цепь реакций ƒеминга отражает ту же идею.

≈динственный показатель функционировани€ - затраты на качество. «атраты на качество - это плата за непригодность, или за несоответствие требовани€м.  росби отмечает, что большинство компаний трат€т от 15 до 20% денежных средств от продажи продукции на оплату затрат на качество.  омпани€, хорошо выполн€юща€ программу управлени€ качеством, может добитьс€ того, что ее затраты на качество станут ниже 2,5% выручки (в основном это затраты, св€занные с недопущением брака и оценкой состо€ни€ продукции). ѕрограмма  росби предусматривает измерение затрат, возникающих из-за низкого качества, и доведение этой информации до всех заинтересованных лиц. ƒанные о затратах на качество полезны как инструмент привлечени€ должного внимани€ менеджеров к этим проблемам, выбора варианта корректирующих действий и отслеживани€ динамики повышени€ качества. ѕодобные данные станов€тс€ нагл€дным свидетельством улучшений и помогают демонстрировать достижени€ в этой области. Ётих же взгл€дов придерживалс€ и ƒжуран.

≈динственный стандарт функционировани€ - нулевое количество недостатков и брака. —тандарт функционировани€ - Ђнулевое количество бракаї - €вл€етс€ стандартом мастера, независимо от того, что ему поручили. „тобы достичь нулевого количества брака, нужно все делать правильно с первого раза. Ёто означает стремление не допустить брака, вместо про€влени€ мастерства в его отыскании и исправлении. Ћюди привыкли считать, что ошибки неизбежны, поэтому они не только готовы согласитьс€ с ошибками, но и ожидают их по€влени€ и не особенно беспоко€тс€ по этому поводу.

” каждого работника есть собственные стандарты, в которых задаютс€ собственные критерии, при превышении которых ошибки начинают их беспокоить.  онечно, хорошо получить отличную оценку, но могут быть ситуации, когда вполне достаточно и удовлетворительной. ќднако люди не готовы соглашатьс€ с подобными стандартами, когда речь заходит об их личной жизни. ≈сли бы это происходило в действительности, то люди должны ожидать того, чтобы их периодически обсчитывали при оплате чеков или что транспорт может с определенной частотой опаздывать к месту посадки или высадки пассажиров и т.п. ¬ частной жизни, конечно, подобных вещей не допускаетс€. ƒругими словами, у большинства людей сложились двойные стандарты.

Ѕольшинство человеческих ошибок объ€сн€ютс€ не столько нехваткой знаний, сколько отсутствием должного внимани€. Ќехватка внимани€ по€вл€етс€, когда люди допускают, что ошибка неизбежна. ≈сли предельно внимательно учитывать услови€ работы, посто€нно и осознанно прилагать усили€ дл€ того, чтобы каждый раз делать работу правильно с первого раза, то этим самым может быть сделан гигантский шаг в направлении, позвол€ющем устранить отходы или повторные работы и ремонты. ¬ результате этого сниз€тс€ затраты и повыситс€ полезность реализуемых возможностей.

—ледует отметить, что ƒжуран и ƒеминг по этому поводу за€вили бы, что это не имеет смысла. ƒело в том, что нельз€ призывать рабочего в цеху добиватьс€ совершенствовани€ в случае, если подавл€юща€ часть узких мест в его работе объ€сн€етс€ плохим проектированием производственных систем, которые он не может контролировать.

 

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-06; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2033 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—туденческа€ общага - это место, где мен€ научили готовить 20 блюд из макарон и 40 из доширака. ј майонез - это вообще десерт. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

723 - | 644 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.038 с.