Управления качеством в разных странах

 

В Советском Союзе формирование системы комплексного управления качеством следует отнести к 1960-м гг., когда на предприятиях Саратовской области стала создаваться система бездефектного изготовления продукции (БИП). В основу БИП была положена количественная оценка качества труда производителей продукции посредством определения процента сдачи продукции с первого предъявления ОТК. Этот процент вычислялся как отношение количества партий продукции, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий. Внедрение этой системы позволило обеспечить строгое выполнение технологических операций, повысить персональную ответственность рабочих, а также эффективно использовать моральные и материальные стимулы.

Позднее на предприятиях Львовской области была разработана более универсальная система бездефектного труда (СБТ). Согласно новой методике для каждого работника вычисляли коэффициент качества труда за установленный период времени. Для каждого вида дефекта определяли размер снижения коэффициента качества труда. По итоговому коэффициенту качества труда определяли размер выплат работникам предприятия. Эта система устраняла в основном субъективные причины, но недоработки, связанные с конструкцией и технологией, практически оставались, хотя на их долю приходилось до 80% брака.

Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) охватывала многие виды работ, начиная с проектирования и заканчивая эксплуатацией готовой продукции. Здесь делался упор на повышение надежности изделий благодаря поиску решений, которые обеспечили бы на каждом этапе создания изделия максимальную вероятность получения готового изделия с заданным качеством. Первоначально разработанная в Нижнем Новгороде, КАНАРСПИ получила развитие на Ярославском моторном заводе, где была внедрена система научной организации труда по увеличению моторесурса (НОРМ). Организация работ в системе была построена следующим образом: каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался после достижения в производстве ранее запланированного уровня. Эта система использовала положения ранее разработанных систем БИП и СБТ на стадии производства, а КАНАРСПИ — на стадии проектирования.

В 1980-е гг. во Львове была введена комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), целью которой было создание и производство продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам.

В 1978 г. Госстандарт СССР разработал и утвердил систему основных функций управления качеством продукции. Получают развитие метрологическое обеспечение производства, многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, аттестация продукции, группы и программы качества. Создаются отраслевые и территориальные системы. Госстандартом утверждены основные принципы Единой системы государственного управления качеством продукции.

В результате осуществления мероприятий государственных органов СССР и инициативной работы передовых предприятий сложилась комплексная система управления качеством, направленность которой во многом соответствовала принципам TQM и нормам ИСО 9000.

В 1995-1996 гг. в качестве руководящих документов были утверждены Госстандартом России международные стандарты серии ИСО 9000 версии 1984 г. В настоящие время действует версия 2000 г., в рамках которой утверждены стандарты ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Соединенные Штаты Америки впервые осознали, что проблема качества является важнейшей для повышения конкурентоспособности товаров, в послевоенный период. До этого времени США, которые не понесли значительных потерь во Второй мировой войне, как Европа и Япония, быстро развивали свою промышленность и, как казалось, могли в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире. Качество товаров, производимых в Америке в 40-е и 50-е гг. XX в., было относительно низким. Единственно важным вопросом был объем возможного производства. Однако многие специалисты в США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. До четверти всех текущих затрат американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Если добавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы за счет низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства. Однако ведущие компании считали, что основной путь — это оградить американскую промышленность от притока иностранных товаров. Правительство США по требованию предпринимателей приняло ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

В начале 1980-х гг. управление качеством сводилось к его планированию, при этом службы качества недостаточно внимания уделяли внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Такое управление качеством создавало лишь проблемы. В данной ситуации для американской промышленности не существовало другой альтернативы, кроме как повысить уровень качества.

Огромные капиталовложения были направлены в разработку новой технологии и новых видов продукции, а также на развитие новых отношений между рабочими и управляющими, которые должны базироваться на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы. Эти меры создали предпосылки для радикальной перестройки сознания руководства, полного пересмотра корпоративной культуры и постоянной мобилизации сил на всех ровнях организации для поиска путей непрерывного повышения качества американской продукции.

Основой революции в области качества в США было перемещение центра тяжести на удовлетворение требований потребителей. Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего. Однако этим тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывали руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представлялась грозой их авторитету и даже должностному положению. В связи с этим главой задачей высшего руководства предприятий была перестройка психологии среднего персонала, который должен был сосредоточиться на следующих основных моментах:

• совершенствование управления качеством компании в целом;

• внимание к процессам планирования качества с обязательным и регулярным контролем этих планов;

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики.

Внимание вопросам качества в США в настоящее время уделяется на всех уровнях исполнительной и законодательной власти и общественности. Конгресс США учредил национальные премии имени Малкольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

В 1946 г. было основано Американское общество по контролю качества, которое является ведущей в США научно-технической организацией, насчитывающей 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Одна из главных задач этой общенациональной компании - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!».

Сейчас в США многие отрасли промышленности начали строить собственную политику в области качества при сохраняющемся приоритете принципов международных стандартов серии ИСО 9000. Автомобильными корпорациями «Крайслер», «Форд», «Дженерал Моторс», к которым присоединились шесть крупнейших производителей грузовиков «Фрайт-Лайнер», «Мэк-Тракс», «Нэвистар интернейшнл», «Паккард», «Вольво», «Джи Эм Хеви Трак», разработан внутриотраслевой стандарт качества QS-9000. В этом стандарте дополнены требования к качеству, безопасности и экологичности, приведенные в ИСО 9000, и, кроме того, сформулированы отдельные требования этих автомобильных компаний.

Стандарт QS-9000 с 1997 г. обязателен для всех предприятий, являющихся поставщиками «большой тройки» и шести компаний, производящих грузовики, а также других фирм, присоединившихся к QS-9000. Многие европейские, японские и корейские автомобильные компании ориентированы на требования QS-9000. Интерес к стандарту проявляют и предприятия, не связанные с автомобилестроением. Рассматривается вопрос о признании QS-9000 в качестве европейского стандарта.

В настоящее время многие американские фирмы, такие как «Моторола», добились конкурентоспособности своей продукции не только и не столько благодаря внедрению новых достижений науки, но и вследствие внедрения систем качества и их неуклонного совершенствования.

Япония имела совершенно другие стартовые возможности по сравнению с США, когда обратилась к менеджменту качества, который впоследствии стал основным стержнем развития японских предприятий. Японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что основные положения теории качества имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны.

Толчок к развитию менеджмента качества в Японии дали лекции по управлению качеством американских ученых Э. Деминга и Дж. Джурана. Основные положения этих лекций, опубликованные в книгах Э. Деминга «Качество. Производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса», вошли в концепцию всеобщего управления качеством TQM. Авторский гонорар от книг и лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются в Японии с 1951 г. отдельным лицам и предприятиям.

Основная концепция «японского чуда»: повсеместное стимулирование творческой активности персонала компаний и его систематическое обучение, непрерывное улучшение качества производственных процессов путем внедрения новейших научных достижений, компьютеризация всех операций управления, анализа и контроля производства, внедрение новых материалов, автоматизированных систем проектирования, статистических методов. Особое внимание в японских компаниях уделяется проектированию и разработке новой продукции. Фирмы стараются все дефекты устранять на стадии проектирования. По мнению международных экспертов, ведущие японские предприятия затрачивают на устранение дефектов 8-10 % себестоимости продукции, в то время как у американских компаний эта цифра достигает 20-25 %. В Японии принята пожизненная система найма на работу и в связи с этим подготовке и обучению персонала уделяется очень большое внимание.

Обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству, в основу которых положен принцип, когда обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. Повсеместно культивируется работа кружков качества - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время, и если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет»; «Думай о качестве ежеминутно». Участники кружков изучают программу «Пять нулей», которая сформулирована в виде следующих правил:

• не создавать (условия для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

Так как считается, что лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании, то обучение начинается с высшего руководящего звена. Обычно это делается силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, сочетаются с конкретными приемами и рекомендациями. Важное значение для японских предприятий, особенно в последнее время, имеет работа с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, во взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное, нужно установить причины ненадлежащего качества независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализовать совместные мероприятия по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки. При наличии доверительных отношений с поставщиками, основанных на совместном поиске путей повышения качества продукции, опыт создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе, доказывает, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. Субподрядные сети связаны с организацией у поставщиков действенных подсистем обеспечения качества с оказанием финансового, технического и организационного содействия им в модернизации производственных мощностей и т. д. Характерно, что в таких случаях в систему качества основного предприятия включают системы связи с потребителями и поставщиками.

Все эти мероприятия в области качества позволили японским предприятиям одержать верх в конкурентной борьбе за мировые рынки сбыта продукции.

Европейские страны начали целенаправленную деятельность по интенсификации работ в области качества несколько позже США и Японии.

В связи с организацией общеевропейского рынка были выработаны единые стандарты, единые подходы к техническим регламентам, гармонизированы в соответствии с ИСО 9000 национальные стандарты на системы качества.

Крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантии стабильного качества продукции. Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии.

Деятельность Европейского фонда управления качеством направлена на поддержку европейских компаний в ускорении процесса создания систем качества, улучшения деятельности по внедрению новейших технологий, надлежащих систем поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологических средств контроля и испытаний продукции, эффективных систем подготовки кадров. Большое внимание уделяется решению проблем по разработке программ улучшения качества, статистических методов контроля, повышения ответственности за качество управляющих и служащих, разработке методов морального и материального стимулирования рабочих. С целью планомерного обеспечения конкурентоспособности европейских товаров Европейским фондом управления качеством совместно с Европейской организацией по качеству учреждена Европейская премия по качеству.

Несмотря на то, что система менеджмента качества не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности продукции, популярность ее растет. Сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме, о чем свидетельствуют данные по динамике сертификации систем качества на соответствие требованиям СМК. Так, по данным фирмы «Мобил», в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 тыс. систем качества. В 1995 г. их число возросло до 100 тыс. В настоящее время сертифицированных систем уже более 200 тыс. В последнее время многие транснациональные компании требуют от своих поставщиков обязательного внедрения систем качества согласно стандартам серии ИСО 9000.