Зачастую убедительность определяют как умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других лиц.
В повседневной практике общения довольно часто случается следующее.
Вы представили своему руководителю обстоятельный доклад, в котором сделали сравнительный анализ положения дел и обосновали предложения по улучшению работы организации. Вы немало потрудились для того, чтобы аргументация, содержащаяся в заключительной части доклада, не оставляла сомнений в необходимости существенного изменения стратегии деятельности всего учреждения и подчиненного Вам коллектива. Но... секретарь руководителя уведомила Вас, что Ваши предложения не приняты.
В чем же дело? Вы же все глубоко и всесторонне письменно обосновали? Вы были уверены в том, что факты всегда говорят сами за себя. Если же наши предложения отвергаются, то единственную причину мы зачастую видим в том, что начальство консервативно, имеет устаревшие взгляды, отстало от жизни, не хочет заниматься завтрашним днем и т. д. Так думают многие, особенно молодые люди. Действуя формально в соответствии с принципами принятия управленческих решений, они нередко упускают из виду специфику человеческого восприятия, т. е. психологический, человеческий фактор. Можно смело сказать, что слабое звено такого подхода — сосредоточение внимания лишь на одной проблеме, тогда как на самом деле проблем две.
Первая. Как правильно обосновать и решить стоящую задачу.
Глава 3 Управление персоналом
Вторая. Каким образом убедить начальство поддержать Вашу позицию.
Для того чтобы успешно справиться со второй проблемой, надо быть, как говорят психологи, убедительным. И об этом прекрасно знают опытные работники. Некоторые работники с большим стажем настолько глубоко чувствуют настроение своего шефа, что почти всегда могут безошибочно сказать, будет ли руководитель сегодня склонен принять их предложения. Рассказывают, например, что офицеры штаба командующего американскими войсками в Европе во время второй мировой войны генерала Эйзенхауэра избегали докладывать ему свои предложения в те дни, когда он одевал коричневый френч. Но неужели единственный способ научиться «пробивать» свои предложения — посвятить долгие годы изучению характера своего руководителя, чтобы безошибочно узнавать, когда он благосклонно отнесется к Вашим проектам, а когда ему лучше не показываться, потому что он видите ли «одет в коричневый френч»?! Может быть, все же есть какие-то методы, овладение которыми позволит стать более убедительным?
Исходя из результатов разнообразных исследований и специальных экспериментов, можно Дать следующие рекомендации:
1. Старайтесь использовать авторитеты для поддержки Ваших аргументов, выяснив предварительно, кто из этих авторитетов наиболее ува-
жаем Вашим руководителем. Но не полагайтесь только на это. Помните, что содержание доклада должно быть достаточно аргументированным и убедительным само по себе.
2. Преодолейте собственную стеснительность и предупреждение против личного общения с руководителем для того, чтобы вначале изложить свои предложения ему устно, в личной беседе.
3. Письменный доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения шефа и сможете сосредоточить внимание на их преодолении.
4. Постарайтесь вовлечь руководителя в обсуждение Ваших предложений еще на начальной стадии их разработки. Это отличное средство обеспечить его эмоциональную поддержку проекту. Кроме того, может сразу же выясниться, что Ваши идеи по каким-то причинам принципиально неприемлемы для него. В этом случае Вы сумеете избежать пустой траты времени.
5. Сделайте свой доклад объективным. Лучше указать на отрицательные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие. Это повышает убедительность и приемлемость Ваших идей. Кроме того, Ваш начальник будет лучше подготовлен к возможным возражениям со стороны других членов его команды.
6. Заручитесь поддержкой ближайшего окружения руководителя. Учитывайте возможное влияние на позицию Вашего руководителя коллек-
Глава 3 Управление персоналом
тивного мнения той группы лиц, вместе с которой он будет принимать решение о приемлемости Ваших предложений. Обязательно постарайтесь привлечь в свои сторонники одного или двух из этих специалистов.
Итак, Вы использовали все шесть рекомендаций. К сожалению, это еще не гарантия принятия Ваших предложений. Но, по крайней мере, вы полностью использовали свои шансы. Ну а если Вы проиграете? Что ж, значит, Ваш проект нуждается в доработке.
