Как убедить своего руководителя

Зачастую убедительность определяют как уме­ние добиваться желаемых изменений во взгля­дах и убеждениях других лиц.

В повседневной практике общения довольно часто случается следующее.

Вы представили своему руководителю обстоя­тельный доклад, в котором сделали сравнитель­ный анализ положения дел и обосновали предло­жения по улучшению работы организации. Вы немало потрудились для того, чтобы аргумента­ция, содержащаяся в заключительной части до­клада, не оставляла сомнений в необходимости существенного изменения стратегии деятельнос­ти всего учреждения и подчиненного Вам кол­лектива. Но... секретарь руководителя уведоми­ла Вас, что Ваши предложения не приняты.

В чем же дело? Вы же все глубоко и всесто­ронне письменно обосновали? Вы были увере­ны в том, что факты всегда говорят сами за себя. Если же наши предложения отвергаются, то единственную причину мы зачастую видим в том, что начальство консервативно, имеет уста­ревшие взгляды, отстало от жизни, не хочет заниматься завтрашним днем и т. д. Так дума­ют многие, особенно молодые люди. Действуя формально в соответствии с принципами при­нятия управленческих решений, они нередко упускают из виду специфику человеческого вос­приятия, т. е. психологический, человеческий фактор. Можно смело сказать, что слабое звено такого подхода — сосредоточение внимания лишь на одной проблеме, тогда как на самом деле проблем две.

Первая. Как правильно обосновать и решить стоящую задачу.

Глава 3 Управление персоналом

Вторая. Каким образом убедить начальство под­держать Вашу позицию.

Для того чтобы успешно справиться со второй проблемой, надо быть, как говорят психологи, убедительным. И об этом прекрасно знают опыт­ные работники. Некоторые работники с большим стажем настолько глубоко чувствуют настроение своего шефа, что почти всегда могут безошибоч­но сказать, будет ли руководитель сегодня скло­нен принять их предложения. Рассказывают, например, что офицеры штаба командующего американскими войсками в Европе во время вто­рой мировой войны генерала Эйзенхауэра избе­гали докладывать ему свои предложения в те дни, когда он одевал коричневый френч. Но неужели единственный способ научиться «пробивать» свои предложения — посвятить долгие годы изучению характера своего руководителя, чтобы безошибоч­но узнавать, когда он благосклонно отнесется к Вашим проектам, а когда ему лучше не показы­ваться, потому что он видите ли «одет в коричне­вый френч»?! Может быть, все же есть какие-то методы, овладение которыми позволит стать бо­лее убедительным?

Исходя из результатов разнообразных иссле­дований и специальных экспериментов, можно Дать следующие рекомендации:

1. Старайтесь использовать авторитеты для поддержки Ваших аргументов, выяснив предва­рительно, кто из этих авторитетов наиболее ува-

жаем Вашим руководителем. Но не полагайтесь только на это. Помните, что содержание доклада должно быть достаточно аргументированным и убедительным само по себе.

2. Преодолейте собственную стеснительность и предупреждение против личного общения с ру­ководителем для того, чтобы вначале изложить свои предложения ему устно, в личной беседе.

3. Письменный доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения шефа и сможете со­средоточить внимание на их преодолении.

4. Постарайтесь вовлечь руководителя в обсуж­дение Ваших предложений еще на начальной ста­дии их разработки. Это отличное средство обес­печить его эмоциональную поддержку проекту. Кроме того, может сразу же выясниться, что Ваши идеи по каким-то причинам принципиально не­приемлемы для него. В этом случае Вы сумеете избежать пустой траты времени.

5. Сделайте свой доклад объективным. Лучше указать на отрицательные стороны проекта само­му, чем ждать, пока это сделают другие. Это по­вышает убедительность и приемлемость Ваших идей. Кроме того, Ваш начальник будет лучше подготовлен к возможным возражениям со сто­роны других членов его команды.

6. Заручитесь поддержкой ближайшего окру­жения руководителя. Учитывайте возможное вли­яние на позицию Вашего руководителя коллек-

Глава 3 Управление персоналом

тивного мнения той группы лиц, вместе с кото­рой он будет принимать решение о приемлемости Ваших предложений. Обязательно постарайтесь привлечь в свои сторонники одного или двух из этих специалистов.

Итак, Вы использовали все шесть рекоменда­ций. К сожалению, это еще не гарантия приня­тия Ваших предложений. Но, по крайней мере, вы полностью использовали свои шансы. Ну а если Вы проиграете? Что ж, значит, Ваш проект нуждается в доработке.