Упражнение 2

«Оценка эффективности команды по качественным показателям»

Задание

1. Ознакомьтесь с тестом «Характеристики эф­фективной команды».

2. Оцените команду, к которой принадлежи­те, по названным в тесте характеристикам. Срав­ните каждый пункт с состоянием дел в вашей команде и поставьте соответствующее количество баллов в ячейке:

1 балл — утверждение не соответствует истине;

2 балла — соответствует в минимальной степени;

3 балла — соответствует в немалой степени;

4 балла — соответствует в значительной степени;

5 баллов — соответствует полностью.

3. Просуммируйте поставленные баллы. Чем ближе полученная сумма к 175 баллам, тем бо­лее эффективной (по качественным показателям) является ваша команда.

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

Тест «Характеристики эффективной команды»

	Баллы
Предназначение и ценности
1. Команда следует предназначению своего существования. Члены команды знают, в чем заключается работа команды, и понимают, по­чему она важна.
2. Общие ценности и нормы содействуют цель­ности команды и сотрудничеству в ней.
3. Конкретные цели команды ясны, достаточно трудны, согласованны и соответствуют ее пред­назначению.
4. Стратегии достижения целей ясны и согласо­ванны.
5. Ясны индивидуальные роли и понятна их связь с предназначением и целями команды.
Результативность
6. Команда постоянно добивается значительных результатов; всякое дело доводится до конца.
7. Команда придерживается высоких стандар­тов производительности и качества.
8. Команда учится на ошибках и постоянно со­вершенствуется.
9. Навыки решения проблем и принятия реше­ний помогают преодолевать трудности и спо­собствуют творчеству.
10. Команда по мере надобности координирует свои усилия с другими командами, с поставщи­ками и потребителями.

Оценка и признание
11. Индивидуальные и командные достижения оцениваются по заслугам руководителями и членами команды.
12. Члены команды считают свои личные дос­тижения вкладом в общее дело.
13. Вклад команды в дело всей организации признается иценится последней.
14. Члены команды чувствуют, что их высоко ценят в коллективе.
15. Команда отмечает успехи и важные вехи в своем развитии.
Дееспособность
16. Общие ценности и нормы поведения стиму­лируют инициативу, активное участие и твор­чество.
17. Команде доступна вся необходимая для ра­боты деловая и иная информация.
18. Команда в разумных пределах обладает пол­номочиями принимать решения и действовать.
19. Для поддержки развития коллектива и по­вышения квалификации его членов им дос­тупна вся имеющаяся в организации матери­альная база.
20. Команда содействует непрерывному росту и развитию всех своих членов.
Удовл етворение
21. Члены команды уверены в себе, полны эн­тузиазма в отношении деятельности команды и всей душой стремятся к успеху.

Глава 1

Предназначение эффективной команды менедж ера

22. Команда поощряет как трудолюбие, так и общие развлечения.
23. Члены команды гордятся ее работой.
24. Среди членов команды сильны доверие и коллективизм.
25. Члены команды заботятся друг о друге и помогают друг другу.
Коллективизм
26. Поощряются и учитываются различные идеи, мнения, чувства и взгляды всех членов команды.
27. Члены команды внимательно прислушива­ются к своим коллегам для того, чтобы понять, а не вынести осуждение.
28. Методы преодоления конфликтов и нахож­дения точек соприкосновения всем понятны.
29. Уважаются культурные и физические раз­личия, включающие расу, национальную принадлежность, пол, возраст и т. д.
30. Честная и заботливая обратная связь помо­гает членам команды осознавать свои сильные и слабые стороны.
Творческий подход
31. Члены команды делят ответственность за развитие команды, а также руководство ею.
32. Преодолевая трудности, команда исполь­зует уникальные таланты и способности своих членов.
33. Члены команды при необходимости изме­няют командный стиль поведения на поддер­живающий, и обратно.

34. Команда постоянно изучает новые формы деятельности и адаптируется к переменам 35. Готовность к просчитанному риску поощряется. Ошибки воспринимаются как благоприят­ная возможность на них учиться.

В свою очередь, характеристики и признаки не­эффективной команды также хорошо известны:

1. Нечеткость целей. Может быть, руководи­тель говорил об этом в самом начале, но нет при­знаков того, что команда поняла эти цели. Если нет ясного видения целей и задач, то отдельные члены команды не могут внести свой вклад в об­щий успех. Более того, возможно, что некоторые участники преследуют личные цели, которые ста­раются достигнуть в команде, и эти цели в зна­чительной степени противоречат целям других участников, команды и организации в целом.

2. Неограниченное господство лидера. Лидер команды занимает определенно руководящую по­зицию: выступает в качестве судьи, критикуя мнения других членов команды, отвергает без вся­ких аргументов представленные кем-то идеи, вся­чески подавляет другие мнения и инакомыслие.

3. Воюющие подгруппы. В команде имеет место разделение на клики и подгруппы, между которы­ми существует ярко выраженное противостояние. Разработка и принятие любого совместного реше­ния оборачивается настоящей войной. Иногда одна из подгрупп может быть настолько агрессивна, что

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

члены другой просто подчиняются ей, молчат и не высказывают своих мыслей, чтобы сохранить мир и возможность продолжать работу.

4. Ограниченная коммуникация. Члены коман­ды склонны умалчивать о своей деятельности, скры­вать свои взгляды, в связи с чем важные вопросы остаются невысказанными, теряется много энергии, усилий и творчества. Многие участники команды высказываются только для того, чтобы произвести впечатление или оказать воздействие на кого-то.

5. Равнодушие и отрицательное отношение друг к другу. Люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. В отношениях имеет место напряженность, раздражительность, недоверие, злость, враждебность, личная ненависть. Люди не слушают друг друга.

Английский ученый Дуглас МакГрегор объяс­няет возможность существования неэффективных команд следующими причинами [34, с. 82]:

1. Люди мало чего ждут от работы в команде. Опыт эффективной работы в команде у них неве­лик, и поэтому они не представляют себе того хорошего, что это может дать.

2. Очень немногие знают что-либо о факторах, влияющих на эффективную деятельность в команде.

3. Неправильное представление о том, что эф­фективность команды зависит только от ее руково­дителя. В действительности ключ к эффективно­сти — это способности всех членов команды, а так­же критический анализ ими своей деятельности.

1.3. Цели формирования команды

Чтобы понять, зачем организации нужна коман­да, следует идти от противного. То есть выяснить, что произойдет, если в организации команды нет. Во многих случаях ответить на этот вопрос можно лаконично — ничего. То есть дела в организации будут идти своим чередом, как и прежде [16].

Формирование команды является одной из управленческих технологий, которая дает ка­кие-либо результаты только в том случае, если применяется в соответствующее время и в соот­ветствующих условиях.

В целом, можно выделить следующие возмож­ные выгоды для организации, связанные с пере­ходом на командные методы управления:

1. Освобождение руководителя от выполнения значительного числа оперативных функций, ко­торые могут быть организационно отделены от управленческих задач.

Очевидно, что современные организации на­деляют руководителей различных уровней ответ­ственностью за более широкий круг задач, чем тот, с которым они могли бы справиться лично. Чтобы нести эту ответственность, руководитель может применить командный менеджмент.

Командный менеджмент, то есть менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования команды, основан на перерас­пределении ответственности и делегировании пол-

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

номочий. Передавая часть ответственности и пол­номочий членам команды, руководитель концен­трируется на выполнении двух ролей.

Первая из них — роль стратега. У руководителя появляется возможность заняться стратегической управлением фирмой: определением и постановка целей деятельности, оценкой перспектив, налажи­ванием новых связей и развитием контактов.

Вторая — роль администратора, предполагаю­щая организацию и обеспечение процесса совме­стного труда членов команды: подготовка коман­ды, профессиональные консультации, решение проблем, снижающих эффективность труда ко­манды, мотивация и поддержка команды.

2. Повышение качества решения сложных задач.

К сложным относятся:

О Стратегические задачи. Решения по таким задачам принимаются на продолжительный срок в будущем.

□ Межфункциональные задачи. Задачи, реше­ние которых затрагивает несколько или все функции.

□ Задачи, затрагивающие ценностные сообра­жения (этические, социальные, политиче­ские и прочие). Решения таких задач пред­полагают выработку и установление стандар­тов деятельности и поведения.

□ Уникальные, редкие задачи. Такие задачи связаны с определением общего правила (ре­шения в принципе).

Решение любой из этих задач требует совмест­ной работы определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному человеку.

При работе в команде осуществляется груп­повое обсуждение, которое позволяет опереться на более широкий, чем у одного специалиста, опыт, получить большее количество мнений, глубже и шире анализировать факты — «ум хо­рошо, а два — лучше».

3. Повышение производительности организации.

Организация является социальной системой, т. е. ее основным действующим элементом явля­ется человек.

Известно, что человек имеет устойчивую привя­занность к коллективному образу жизни и желание опереться на группу. Следовательно, осознание при­надлежности к общему делу и ощущение командно­го духа в значительной степени являются мотиви­рующими факторами для повышения производитель­ности труда сотрудников и организации в целом.

Еще в рамках Хоторнских экспериментов (1924-1932 гг.) были сделаны выводы о том, что [21, с. 248-250]:

□ улучшение взаимоотношений между работ­никами (формирование организованной со­циальной группы) оказывает положительное влияние на производительность их труда;

□ поведение людей является функцией груп­повых норм.

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

4. Повышение эффективности передачи ин­формации.

Все лица, работающие над общей проблемой или проектом, могут познакомиться с ними, одновремен­но выслушивают решения и получают инструкции, имея возможность уточнить для себя их детали.

Благодаря этому экономится много времени, а устная речь помогает лучше достичь желаемой цели, чем чтение самым тщательным образом написанной докладной записки.

5. Улучшение координации деятельности пер­сонала.

Команда особенно хороша для соединения спе­циалистов с генералистами при исследовании и устранении межподразделенческих проблем.

Дело в том, что в количественном выражении установить степень, в которой именно создание команды повлияло на изменение каких-либо по­казателей деятельности организации, достаточ­но сложно.

Поэтому эффект от формирования команды за­частую определяется качественными оценками. Так, например, по оглашенным Техасским отде­лением компании IBM данным, внедрение команд­ных методов управления в 1995 г. дало следу­ющие качественные результаты [19, с. 99]:

□ возросли качество и скорость принятия ре­шений;

□ сократился временной цикл создания про­дукта;

О снизилось количество дефектов;

□ улучшились микроклимат и взаимоотноше­ния в фирме;

□ уменьшилась текучесть кадров;

□ возросла производительность;

П увеличилась согласованность действий;

□ возросло удовлетворение потребителей;

□ выросли доходы.

То есть можно сказать, что внедрение команд­ных методов управления повлияло на изменение названных показателей, но очень сложно устано­вить в какой степени и количественно оценить степень влияния.

В большинстве случаев результаты, получа­емые организацией от формирования команды, нельзя оценить по экономическим показателям.

Однако в некоторых случаях это возможно. «Нам не понадобились дополнительные инвести­ции. Только за счет организационных перестро­ек мы увеличили доходность нашего направле­ния в три раза», — эти слова были сказаны руко­водителем одной из российских компаний через четыре месяца после завершения работы по со­зданию команды менеджеров [16].

Перечисленные выше положения дают ответ на вопрос «Какой результат может получить орга­низация от создания команды?»

В свою очередь, каждая работающая команда имеет перед собой вполне конкретные цели и за­нимается решением конкретных задач. Понима-

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

ние самими участниками команды смысла ее пред­назначения, т. е. того, для чего она была созда­на, является одним из условий успешного функ­ционирования команды.

Ниже дается упражнение, выполнение кото­рого позволит сформулировать задачи команды, участником которой Вы являетесь.

Упражнение 3 «Формулирование задач команды» [31, с. 82]

Цель: сформулировать задачи команды. Сфор­мулированные задачи включают в себя описание основной продукции или услуг команды, а так­же ее клиентов. Члены команды должны отве­тить на следующие вопросы:

□ Что мы делаем?

□ Для кого мы это делаем? Время выполнения: 1 час. Участники: члены единой команды. Обстановка: столы и кресла, расставленные в

форме буквы «П». Рабочий материал:

□ Стенд для плакатов, ватман, скотч.

□ «Бланк для формулирования задач коман­ды» на каждого участника.

□ «Критерии для оценки формулировки задач команды» на каждого участника.

Ход выполнения упражнения: 1. Каждый участник, используя предоставлен­ный рабочий материал — «Бланк для формули-

рования задач команды», — должен написать одно или два предложения с описанием продукции или услуг команды, а также ее клиентов.

2. Один человек записывает все предложенные формулировки на плакате.

3_V Команда обсуждает и редактирует написан­ное до момента, когда все придут к согласию от­носительно используемых слов.

Примечание: не пытайтесь получить окон­чательное решение.

4. Каждому участнику раздается материал «Критерии для оценки формулировки задач ко­манды».

5. Команда оценивает и редактирует формули­ровки в соответствии с заданными критериями.

6. Один из участников берет на себя обязан­ность по распечатке полученных формулировок и раздаче их остальным участникам.

7. Назначается дата, время и место повторной встречи, до которой каждый член команды дол­жен подумать над полученными формулировка­ми и внести изменения и корректировки, необ­ходимые с его точки зрения.

Допускается вариант, при котором отдельная подгруппа отредактирует предварительные форму­лировки и представит их на следующей встрече.

8. На следующей встрече участники обсужда­ют написанное и достигают соглашения относи­тельно окончательного формулирования задач команды.

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

Рабочие материалы

Бланк для формулирования задач команды Задачи нашей команды — это:______________

________________________________________

________________________________________

Критерии для оценки формулировки задач команды

1. Согласованность: соответствуют ли задачи команды задачам компании?

2. Краткость: насколько кратка форму­лировка и насколько она отражает суть?

3. Ясность: легка ли она для понимания?

4. Специфичность: относится ли она к осо­бым характеристикам и специфике команды?

5. Обобщенность: содержит ли она дос­таточный объем информации об основных потребителях, свойствах и областях приме­нения продукции или услуг, производимых командой?

6. Чувство гордости: вызывает ли у вас формулировка задач чувство гордости? Хо­тели бы вы поместить ее в рамку и пове­сить на своем рабочем месте? Показать бос­су? Своим клиентам?

1.4. Стадии становления команды

Любая команда в своем формировании и раз­витии проходит несколько стадий. Зачастую вы­деляют четыре основные стадии (рис. 2).

Для характеристики указанных стадий, во-пер­вых," дадим краткое логическое описание каждой из них.

Стадия 1 «Объединение». Происходит добро­вольный или директивный отбор членов коман­ды в соответствии с требуемыми навыками. Чле­ны команды знакомятся, обмениваются исклю­чительно официальной информацией друг о дру­ге и вносят предложения об организации совмест­ного труда.

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

Стадия 2 «Смятение». Стадия характеризует­ся возникновением конфликтов внутри команды.

По мере движения к поставленной цели ее члены выражают различные интересы, которые они не высказывали на стадии формирования. Индивиды осознают, что каждый из них имеет специфические интересы, другие приоритеты или руководствуются иными мотивами. Возникают различные мнения, складываются особые отно­шения членов к команде, к ее тактике. Некото­рые индивиды недовольны тем, что совместный труд занимает слишком много времени, в то вре­мя как им приходится участвовать в решении других производственных вопросов. Постепенно проявляются различия в ценностях и нормах членов команды. Какие-то команды на этом эта­пе «разваливаются», другие либо приспосабли­ваются к различиям, либо жестко подавляют «бунт на корабле», либо открыто обсуждают про­тиворечия. Во многом успешное прохождение данного этапа определяется руководителем ко­манды, который должен провести ее через «рифы» смятения на следующую стадию.

Стадия 3 «Нормирование». Члены команды начинают конструктивно приспосабливаться к ин­дивидуальным различиям коллег, находят адек­ватные методы совместного труда.

Они разрабатывают набор общепринятых норм ожидаемого поведения относительно взаимодей­ствий, подходы к выполнению задания, отноше-

ния к различиям. Индивиды выбирают или при­нимают командные роли, которые могут либо формально распределяться руководителем, либо самостоятельно выбираться на стадии объедине­ния команды. Члены команды находят общий язык, что приводит к возрастанию эффективно­сти их совместной деятельности.

Стадия 4 «Эффективность». Совместный труд членов команды организован в соответствии с тре­буемыми стандартами и задачами.

Данная стадия является пиковой. Не всем ко­мандам удается достичь четвертой стадии разви­тия. Поэтому, достигнув этого уровня, команда будет предпринимать все усилия для его сохра­нения, осуществляя необходимые изменения.

В свою очередь, для расширения возможно­стей сравнительного анализа выделенных стадий структурируем их описание на основе введения четырех описательных критериев:

1) вопросы, возникающие у членов команды в процессе совместной работы;

2) основные черты межличностных отношений;

3) проблемы, связанные с совместным выпол­нением задач;

4) эффективное поведение руководителя ко­манды.

В табл. 1 представлена сравнительная харак­теристика стадий формирования и развития ко­манды по указанным критериям.

Таблица 1 Критериальное описание стадий развития команды [Филонович, с. 135—138]

		Стадии ра	звигня команды
	Стадия 1: объединение	Стадия 2: смятение	Стадия 3: нормирование	Стадия 4: эффективность
Вопросы членов команды	• Что представляют	• Как мы будем разрешать	• Каковы принятые нормы и	• Как мы будем непрерывно
собой другие члены	разногласия?	ожидания?	совершенствоваться?
команды?	• Как мы будем сообщать	• Насколько я должен	* Как мы можем укреплять
• Что происходит?	негативную информацию?	подчиняться принятым	инновационный и творческий
• Что от меня ожидают?	• Можно ли изменить состав	нормам?	подход к делу?
• Куда мы движемся и	команды?	• Какую роль я должен	* Как мы можем использовать
почему?	• Как мы будем принимать	играть?	паши ключевые навыки?
• Кто здесь лидер?	решения при наличии	• Поддержат ли меня?	• Какие усовершенствования
• Какие у пас цели?	разногласий?	• Куда мы движемся?	могут быть привнесены в
* Как я вписываюсь в	• Нужен ли нам именно такой	• Каким должен быть мой	процессы нашей групповой
команду?	лидер?	вклад в работу команды и	работы?
• Каков объем	• Хочу ли я оставаться членом	насколько я должен быть	* Как мы можем поддерживать
предстоящей работы?	именно этой команды?	предан ее целям?	высокий уровень энергии и
			преданности целям команды?
Межличностные отношения	• Молчание	* Поляризация членов команды	• Сотрудничество	• Высокое взаимное доверие
• Самоосозпанис	* Формирование коалиций	• Игнорирование разногласий	• Безусловная преданность членов
• Зависимость	• Конкуренция между членами	• Конформизм по отношению	команды
• Поверхностный	команды	к стандартам и ожиданиям	• Многосторонность
характер	• Разногласия с лидером	• Покорность в отношении	взаимоотношений между
• Реактивное поведение	• Оспаривание точек зрения	указаний лидера	членами команды
• Неопределенность	других членов команды	• Усиление межличностного	• Взаимное обучение и помощь в
	• Нарушение командных норм	притяжения	развитии
		* Преданность командному	• Предпринимательский дух
		видению перспективы	• Самодостаточность

Окончание табл. 1

Проблемы, связанные с заданием	• Ориентация членов	• Управление конфликтами	• Поддержание единства и	• Укрепление ключевых навыков
команды	• Легитимизация	связности	• Поддержание духа постепенного
• Создание комфортной	продуктивного выражения	• Дифференциация и	совершенствования
атмосферы в команде	индивидуальности	уточнение ролей	• Повышение темпов работы и
• Формирование	• Преодоление группового	• Определение уровня	сокращение сроков
атмосферы доверия	единомыслия	личного вклада в работу	• Поощрение творческого
• Установление	• Анализ ключевых процессов	команды	подхода к решению проблем
отношений с лидером	командной работы	• Прояснение будущего
• Прояснение целей	• Превращение противостояния	• Решение вопроса о будущем
	во взаимодействие	команды
Эффективное поведение лидера	• "Вводные	• Определение общего	• Помощь в распределении	• Поддержка одновременно
мероприятия"	противника и укрепление	ролей между членами	постепенного
• Ответы на вопросы	видения перспективы	команды	совершенствования и инноваций
• Выработка оснований	• Порождение у членов	• Демонстрация поддержки	• Закрепление культуры качссгва
для взаимного доверия	команды приверженности ее		в работе команды
• Формирование модели	целям	• Обеспечение обратной связи	• Обеспечение регулярной
ожидаемого поведения	• Эффективное посредничество	• Формулирование видения	обратной связи в отношении
• Прояснение целей,	• Обеспечение признания	перспективы для членов	функционирования команды
правил, процедур и	достижений команды и ее	команды	• Поддержка и направление
ожиданий	отдельных членов	• Помощь в формировании	членов команды
л*			приверженности видению	• Помощь команде в
			перспективы	предотвращении возврата к
				пройденным стадиям развития

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

Полученные нами результаты показали, что большинство из исследованных управленческих команд (56%) достигли в своем развитии третьей стадии (рис. 3).

Стадия I Стадия II Стадия III Стадия IV

Стадии становления команд

Рис. 3. Характеристика исследованных управленческих команд по стадиям становления

В своем развитии команда последовательно проходит названные стадии независимо от уров­ня профессионализма своих членов и их опыта совместной работы.

Последовательно означает, что ни одна стадия не может быть пропущена: невозможно перейти из стадии 1 сразу в стадию 4.

Эта закономерность характерна как для про­грессивного, так и для регрессивного развития команды.

Регрессивное развитие команды, то есть воз­вращение из последующей в предыдущую стадию, например, из стадии 3 в стадию 2, возможно при:

П изменении поставленных задач;

□ изменении состава;

П других обстоятельствах, нарушающих за­планированный ход работы.

Упражнение 4 «Определение стадии развития команды»

Задание

1. Ознакомьтесь с описанием ситуации 1 и оп­ределите стадию развития, на которой находится команда, описанная в ней. Аргументируйте ответ.

2. Аналогичным образом разберите ситуации 2, 3, 4.

Ситуация 1 [6, с. 43]

Заседание временной комиссии для разработ­ки новой системы оценки работы сотрудников компании началось ровно в 14.00. Председатель­ствовал на заседании директор по производству. Обменявшись приветствиями с членами комис­сии, он открыл заседание.

— Я окрылен перспективами нашей работы. Я вижу наш коллектив как очень сильную ко­манду, которая может внести важный вклад в общее дело нашей организации. Нам поручено пересмотреть существующую систему оценки ра­боты, чтобы она способствовала повышению мо-

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

тивации и эффективности деятельности всей организации. Новая система должна помочь всем сотрудникам видеть перед собой ясные цели и осознавать, насколько их деятельность соответ­ствует этим целям. Она должна обеспечить ос­нову для анализа и признания вклада каждого работника, а также помочь менеджерам достичь большей эффективности в деле повышения ком­петентности и заинтересованности своих подчи­ненных.

— Я надеюсь, — продолжал председатель, — что наша работа поможет компании стать орга­низацией, любимой работниками и потребителя­ми. Это сложная задача, и нам надо учиться ра­ботать вместе, быть открытыми в общении друг с другом, делить ответственность в принятии ре­шений и суметь превратить наш коллектив в вы­сокоэффективную команду. Нам дан месяц на вы­полнение этой задачи. Первый наш шаг — про­яснить для себя нашу миссию и согласовать наши цели и те роли, которые каждый из нас будет играть в решении этой задачи.

Председатель начал записывать цели и роли на большом листе бумаги, укрепленном во главе стола.

По ходу собрания большинство членов комис­сии выказывали пыл и энтузиазм. Но некоторые выражали обеспокоенность, особенно относитель­но намерения справиться с работой за месяц, а кое-кто был явно напряжен.

Ситуация 2 [6, с. 56]

Это было четвертое заседание комиссии, кото­рая работала над совершенствованием системы расчетов для уменьшения числа жалоб со сторо­ны покупателей. В состав комиссии входили че­тыре человека из отдела доставки, двое из бух­галтерии, трое из отдела сбыта и директор ин­формационной службы.

Заседание было назначено на 14.00. В 14.05 председатель попыталася начать работу, но кто-то из участников заявил, что нужно дождаться всех. В 14.10 все были в сборе, и председатель начала заседание.

— Это наша четвертая встреча, — сказала она, — и хотя мы уже поставили перед собой цель повысить точность расчетов и снизить ко-личество жалоб со стороны потребителей, мы еще не согласовали четкие стратегии и планы мероприятий по выполнению каждой из этих задач.

— Неправда, — возразил один из сотрудни­ков отдела сбыта. — Мы предоставляем бухгал­терии точную информацию о заказах, но она по­чему-то не в состоянии обрабатывать эти данные.

Тут же представитель бухгалтерии и директор ^; информационной службы вскочили с мест и в течение нескольких минут старались перекричать друг друга. Заседание превратилось в хаос.

Выждав несколько минут, председатель стук­нула по столу и сказала:

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

— Успокойтесь. Это нас ни к чему не приве­дет. Нельзя, чтобы все говорили одновременно. Высказывайтесь по очереди. Давайте пойдем по кругу, и пусть каждый одной фразой скажет, какой вопрос он считает самым важным.

Это позволило несколько прояснить обстанов­ку. Участникам в какой-то мере удалось выяс­нить, что более всего заботит каждого из них, но раздражение и неудовлетворенность сохранились до конца заседания.

Примерно в 15.30 члены комиссии покинули зал заседаний.

Ситуация 3 [6, с. 69]

Собрание сотрудников отдела доставки началось в 8.45. Сотрудники отдела разрабатывали способ сокращения времени выполнения какой-то про­цедуры на 15%. Они постоянно обращались к схе­мам и графикам, развешенным на стене. Сторон­него наблюдателя могла поразить их система от­слеживания прогресса на пути к цели 15%-ного снижения. Смущало только одно: трудно было понять, кто руководил этим коллективом.

Команда работала слаженно, обмениваясь ин­формацией и предлагая идеи. Люди имели раз­ные мнения, даже спорили между собой, но они всегда находили какое-то разрешение. То и дело раздавались шутки. В какой-то момент команда разделилась на три подгруппы, чтобы найти ре­шение по одному из процедурных вопросов. За-

тем они опять собрались вместе и пришли к кон­сенсусу. Все вопросы решались энергично и про­дуктивно. Но кто же все-таки начальник? Каза­лось, никакого начальника нет. Команда работа­ла как единое целое, и в разные моменты време­ни руководство брал на себя то один сотрудник, то другой.

В 10.15 в комнату вошел высокий, серьезного вида мужчина тридцати с небольшим лет.

— Простите, что опоздал. У меня была другая работа, — сказал он.

Команда поприветствовала его, продолжая ра­ботать в прежнем темпе. Вошедший вносил свои идеи, которые остальные порой поддерживали, а порой отвергали. Его участие ничем не отлича­лось от участия остальных членов команды, и к нему самому относились точно так же, как и ко всем остальным.

В 10.45 заседание закончилось.

Ситуация 4 [6, с. 79]

В начале заседания комиссии по стратегичес­кому планированию председатель предложила проанализировать те усилия, которые коллектив приложил для определения направления своей деятельности, целей на будущий год и результа­тов, которые им в конце концов удалось согласо­вать ранее. В ходе этого анализа раздавалось много шуток и смеха, участники дружелюбно подначи­вали друг друга. Казалось, что им нравится рабо-

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

тать в одном коллективе, несмотря на прежние разногласия, а может и благодаря им. Председа­тель шутила и смеялась вместе со всеми.

Затем участники заседания перешли к обсуж­дению нового вопроса, по которому следовало принять какое-то решение. Они сразу же вклю­чились в работу, внимательно выслушивая друг друга и зачастую с готовностью соглашаясь с чу­жими идеями. Когда тема обсуждения измени­лась, председатель фактически передала управ­ление другим членам коллектива.

В зале царил дух уважения и учтивости. Но было заметно, что некоторые участники с течени­ем времени стали менее голосистыми. Когда, ка­залось, решение было готово, председатель, обра­щаясь к одному из присутствующих, сказала:

— Кажется, Вы ничего не говорили последние десять минут. У Вас есть возражения?

— Есть, но небольшие, — ответил он.

— Поделитесь ими с нами, пожалуйста, — ска­зала председатель. — Как Вы понимаете, самые лучшие, самые творческие решения проистека­ют из разногласий.

— Хорошо, — произнес он и начал осторожно излагать свои возражения. Другие участники поначалу протестовали, а затем разгорелось жар­кое обсуждение всех «за» и «против» предложен­ных поправок.

Председатель слушала, поощряла высказывать­ся несогласных, воздавала по заслугам каждому

предложению и вносила свои идеи. Другие дела­ли тоже самое.

Человек, к которому ранее обратилась предсе­датель, нерешительно заговорил снова:

— Если опираться на согласованные нами пла­ны и. если наши надежды на прибыль от новых продуктов при адекватном сокращении издержек по другим отделам достаточно обоснованны, мы могли бы позволить себе вложить некоторые сред­ства в необходимые капитальные совершенство­вания.

Пока он говорил, остальные слушали, а потом начали согласно кивать головами. Затем он спро­сил, все ли с ним согласны. Вся комиссия с энту­зиазмом поддержала его. Вскоре после этого за­седание было закрыто. Участники чувствовали себя уверенно и радовались успеху. Были слыш­ны реплики «хорошо поработали» и «мы все-таки справились с этим делом».

Резюме

Под командой понимается группа людей, со­вместно работающих на достижение общей цели. В данном определении содержатся два основных для описания команды признака:

О общая цель;

О совместная работа (сотрудничество).

В совокупности эти два признака формиру­ют основную отличительную характеристику ко­манды — особая качественная модель поведения

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

индивидов, входящих в команду: единое направле­ние действий, сработанность и согласованность в работе, взаимная поддержка и содействие, интен­сивный и целенаправленный обмен информацией. Группу, в которой поведение участников соот­ветствует выделенным условиям, можно формаль­но считать командой. Различие между группами будет заключаться только в степени их эффектив­ности. Это как в спорте: все коллективы называ­ются командами. Но среди них есть команды-ли­деры и команды-аутсайдеры, отличающиеся друг от друга показанными результатами.

При этом условно для эффективной команды можно выделить некоторый набор характеристик: D Предназначение и ценности. Четко опреде­лены цели и ценности, способствующие их достижению.

О Результативность. Поставленные целевые показатели достигаются.

□ Оценка и признание успехов. Достигнутые результаты соответствующим образом оце­ниваются и признаются как самими члена­ми команды, так и ее окружением.

□ Дееспособность. Команда имеет доступ ко всем ресурсам, необходимым ей для дости­жения поставленных целей, и ее члены дос­таточно квалифицированны, чтобы их ис­пользовать.

□ Удовлетворение. Члены команды получают удовлетворение от работы команды.

П Коллективизм. В команде имеет место по­зитивный психологический климат, выра­жающийся в благоприятных взаимоотноше­ниях ее членов.

D Творческий подход. Члены команды поло­жительно относятся к новшествам, легко воспринимают изменения, готовы к риску, генерируют и реализуют творческие идеи. Перечисленные характеристики нельзя срав­нивать друг с другом по степени важности. Все они имеют разные функции.

Но чем больше из названных характеристик свойственно команде, тем более эффективной она является.

В большинстве случаев результаты, полученные от формирования команды, нельзя оценить по эко­номическим показателям. Эффективная команда дает для организации следующие выгоды:

П Освобождение руководителя от выполнения значительного числа не свойственных ему оперативных функций. П Повышение качества решения сложных

задач.

D Повышение производительности организации. П Повышение эффективности передачи инфор­мации.

□ Улучшение координации деятельности пер­сонала.

Следует отметить, что команда «не рождает­ся» эффективной, а становится таковой. На пути

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

достижения максимальной степени эффективно­сти собственной работы любая команда развива­ется и проходит определенные стадии становле­ния. В соответствии с происходящими на данных стадиях процессами их (стадии) можно обозна­чить следующим образом:

1. Объединение.

2. Смятение.

3. Нормирование.

4. Эффективность.

Каждая из этих стадий является частью на пути к формированию эффективной команды.