Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

2. Волонтер. Стремится к цели и хочет ее. Про­являет энтузиазм. Добровольно участвует в об­щей цели. Делает все для ее достижения, но ру­ководствуется правилами и законами.

3. Согласен «в общем». Принимает цель. Пони­мает выгоды от достижения цели. Делает все, что должен, и даже больше. Следует «букве закона».

4. Согласен -формально. В целом, понимает выгоды от достижения цели. Делает все, что дол­жен, но не более.

5. Согласен вынужденно. Не видит выгод от достижения цели. Но не хочет потерять работу. В целом, делает все, что обязан, но не скрывает, что он в стороне.

6. Не согласен. Не видит выгод от достиже­ния цели и хочет уклониться. «Этим я занимать­ся не буду, и вы меня не заставите».

7. Апатичен. Ни за, ни против. Нет интереса. Нет энергии.

Преданность цели и волонтерство желатель­ны. Менеджеру, формирующему команду, могут быть даны некоторые рекомендации по их дости­жению [45]:

О Будьте добровольцем сами. Нет смысла по­ощрять других к участию в том, к чему вы сами равнодушны.

□ Будьте на уровне. Не преувеличивайте воз­можных в будущем выгод и не преумень­шайте проблем. Говорите о целях и планах со всей возможной честностью и простотой.

□ Дайте людям свободу выбора. Не нужно убеж­дать других перспективами будущих выгод. Чем настойчивее «вербовка», тем больше она похожа на манипулирование и тем сильнее сопротивление. Чем больше вы сохраняете свободу выбора, тем свободнее чувствуют себя люди. Дайте им время и гарантии безопасно­сти, чтобы у них появилось свое видение. Однако очень сложно вызвать в людях дух пре­данности или волонтерства. Данные рекомендации способствуют созданию благоприятных условий, но не гарантируют возникновение этого духа.

Зачастую менеджеру достаточно простого, хотя бы формального согласия. Открыто скажите о не­обходимости согласия: «Я понимаю, что в глуби­не души вам трудно принять новое направление, но все сложилось так, что руководство нацелено именно в этом направлении. Мне нужна ваша под­держка. Без этого у нас ничего не получится» [45]. Согласие показывает готовность человека ра­ботать и сотрудничать с другими людьми в одном направлении, выражаемом целью.

Получите от каждого члена команды согласие работать на достижение цели.

Второй признак команды — совместная дея­тельность (сотрудничество).

Принципиальное значение для команды имеет то, что люди здесь работают вместе, а не рядом.

Команда далеко не всегда регулярно собирает­ся на одной «площадке». Ее члены могут рабо-

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

гать индивидуально, но в то же самое время под­чиняться жесткой командной дисциплине. Напри­мер, члены команды, работающей над определен­ным проектом, могут находиться в разных кон­цах планеты, но делать свою часть работы, опе­ративно связываться друг с другом и интенсивно общаться по электронной почте и телефону.

В современных теории и практике управления все чаще стали появляться упоминания о так на­зываемых глобальных или дистанционных коман­дах. Таковыми называются группы, соответству­ющие определению команды, однако взаимодей­ствия их участников ограничены, так как они находятся на значительных расстояниях друг от друга [8, с. 353]. Их появление объясняется тем, что сегодня многие компании работают на меж­дународном уровне, на рынках многих стран, в разных временных поясах и культурах.

Сотрудничество — вот, что является одним из принципиальных признаков команды. Корень это­го слова буквально означает «совместный труд».

Члены команды согласовывают свои усилия и действия, соразмеряют темп деятельности. Каждый из них стремится не только сделать индивидуаль­ный вклад в общий трудовой процесс, но выпол­нить свою часть работы так, чтобы другой смог бо­лее эффективно выполнить свою часть работы.

Результатом любого трудового процесса явля­ется некоторый конечный продукт. Каждый участник процесса, выполняя свою работу, создает

промежуточный продукт, являющийся элементом или частью конечного продукта. Продукт, создан­ный в результате деятельности одного участника трудового процесса (выходящий промежуточный продукт), служит основой для деятельности дру­гого участника (входящий промежуточный про­дукт). 'Зачастую именно на рубеже передачи про­межуточного продукта от одного участника про­цесса другому возникают различного рода трения, связанные с качеством и другими параметрами передаваемого продукта. При работе в команде продукт считается переданным только тогда, ког­да он «начинает работать» у того члена команды, которому передан. То есть член команды, пере­дающий продукт, являющийся результатом его работы, сопровождает его до тех пор, пока член команды, получивший этот продукт, начнет вы­полнять на его основе свою часть работы (трудо­вого процесса).

Также одним из важных аспектов сотрудни­чества является общая ответственность, точнее, совмещение двух видов ответственности: инди­видуальной (персональной, личной) ответствен­ности и общей (командной) ответственности.

С одной стороны, каждый член команды име­ет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к выполняемой им части трудового процесса. При этом он несет исполни­тельскую ответственность за профессионально

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

полученный и своевременный результат в рам­ках своей части работы. Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное об­щение членов команды. Кроме того, дифферен­циация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием сотрудни­чества членов команды является кооперация, а результатом — не фрагментарное выполнение от­дельных элементов трудового процесса, а выпол­нение процесса в целом.

Поэтому одним из принципов работы коман­ды выступает распределение обязанностей и от­ветственности за достижение поставленных це­лей, а не жесткое закрепление выполняемых фун­кций. Это предполагает уход от детального раз­деления труда путем введения командной ответ­ственности за решение конкретных задач, но вме­сте с тем, не предполагает полного отказа от ин­дивидуальной ответственности.

В результате, каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою часть работы, т. е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны — ответственность за достиже­ние общей цели, за конечный продукт, произво­димый командой. Это способствует возникнове­нию «ответственной зависимости» между члена­ми команды и усиливает возможности команд­ной организации труда.

У руководителя, формирующего команду, есть еще один метод организации сотрудничества. Этим методом является делегирование полномочий.

Суть его заключается в передаче руководите­лем отдельным своим подчиненным части собствен­ных прав, обязанностей и ответственности, касаю­щихся выполнения тех или иных задач [22, с. 82]. Значение делегирования для сотрудничества подчеркивается многими теоретиками и практи­ками управления.

Авторы известного учебника «Основы менед­жмента» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что ожидания и обязательства, со­здаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели

[28, с. 356].

Джон С. Максвелл в своей книге «Шеф и его команда» называет делегирование самым мощным инструментом, которым может обладать лидер команды [27, с. 193].

Почему же делегирование является столь зна­чимым для сотрудничества? Делегирование при­носит следующие выгоды [9, с. 208]:

D Меньшее напряжение.

□ Лучшее развитие подчиненных.

□ Групповая работа становится более энергичной.

а Более творческим становится подход к работе.

Мы не будем давать здесь развернутое описа­ние правил и условий эффективного делегирова­ния. Это будет сделано позже. В третьей главе

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

работы мы рассмотрим вопросы, связанные с де­легированием более подробно.

Предложим читателю пройти тест, направлен­ный на определение ошибок, которые допуска­ются или могут быть допущены при делегирова­нии прав и обязанностей.

Тест 1. Недоразумения, связанные с делегированием [27, с. 199]

1. На каждый вопрос ответьте либо Верно (В), либо Неверно (Н).

1. Всегда делегируйте права и обязанности только тем подчиненным, кто имеет опыт выполнения подобных заданий	В	Н
2. Человек, которому Вы делегируете права и обязанности, должен обладать по возмож­ности всей информацией о задании	В	Н
3. С самого начала должен существовать ме­ханизм контроля, предусмотренный полу­ченным заданием	В	Н
4. Контроль над методом выполнения полу­ченного задания столь же важен, как и же­лаемый результат	В	Н
5. Если в процессе выполнения полученного задания возникает необходимость принять важное решение, то это должен делать ру­ководитель	В	Н
6. Поручаемое задание всегда должно выгля­деть трудным, даже если оно таковым не является	В	Н

7.	Делегирование означает распределение обязанностей	В	Н
8.	Не предлагайте помощь, когда поручаете задание	В	Н
9.	Во избежание появления любимчиков про­цедура и система отчетности должны быть одинаковыми для всех подчиненных, которым делегируются права и обязанности	В	Н
10.	Если подчиненному не удается выполнить порученное задание, никогда больше не делегируйте ему свои обязанности	В	Н

2. Оцените свои навыки и умения по делеги­рованию, посчитав количество баллов в соответ­ствии с ключом к тесту.

3. Проанализируйте каждое утверждение. Осо­бое внимание обратите на те утверждения, по которым ваши ответы не соответствуют ключу.

В совокупности два названных признака — об­щая цель и совместная деятельность (сотрудниче­ство) — формируют основную отличительную ха­рактеристику команды: особая качественная мо­дель поведения индивидов, входящих в команду.

Данная модель поведения предполагает, что:

□ выполняя индивидуальные задания, инди­виды ориентируются на достижение общей цели. Каждый осознает.себя частью коман­ды и понимает: все, что он делает или не делает, затрагивает и касается кого-то еще;

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

□ каждый член команды на равных правах участ­вует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными сло­вами, «все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех»;

□ участники команды соразмеряют и согласо­вывают свои действия. Каждый из них стре­мится не только выполнить свою часть ра­боты наилучшим образом, но и «подстроить­ся» под коллегу, т. е. создать условия для того, чтобы другой участник мог лучше вы­полнить свою часть работы;

□ члены команды оказывают друг другу по­мощь и поддержку, строят работу так, что недостатки одного участника компенсируют­ся достоинствами другого;

п индивиды часто и откровенно общаются (в основном неформально). Они не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы по­делиться ими, помочь друг другу.

Результатом подобной модели поведения яв­ляется так называемый синергетический эффект.

Демонстрация синергетического эффекта [27, с. 20]

На ярмарке на Среднем Западе происхо­дило соревнование лошадей (когда лошадь тащит тяжело нагруженную повозку).

Лошадь, ставшая абсолютной победи­тельницей, вытянула повозку с грузом 4.500 фунтов. Вторая была лошадь, вытя­нувшая 4.400 фунтов.

Кто-то заинтересовался, сколько они смогут вытянуть вместе.

Если сложить груз, который тянула каждая лошадь по отдельности, получит­ся 8.900 фунтов.

Но когда лошадей запрягли вместе и они стали работать в команде, то вытянули более 12.000 фунтов.

Иначе говоря, работа в команде позволяет до­стигнуть результата, существенно превышающе­го арифметическую сумму результатов, которые участники команды могли бы достичь по отдель­ности. Хорошая команда всегда представляет со­бой нечто большее, чем просто сумма ее состав­ляющих.

Чтобы сравнить, как действует команда и про­сто группа людей, давайте обратимся к примеру, описывающему поведение людей, ожидающих трамвай [27, с. 157].

Дело происходит жарким и душным лет­ним днем. На остановке стоят люди, ожи­дающие транспорт. Наконец подъезжает переполненный трамвай. Все бросаются к дверям. Каждый хочет попасть внутрь.

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

Женщина с коляской изо всех сил стара­ется протолкнуть своих четырех детей к одной из дверей, но внутри не хватает места для ее огромного семейства. К тому времени, как решает попытать счастья в другом вагоне, двери закрываются и трам­вай уезжает.

Тот же трамвай подъезжает к следу­ющей остановке, где его ждут двенадцать старшеклассников, членов баскетбольной команды, направляющихся со своим тре­нером на стадион. Увидев, насколько пе­реполнен трамвай, они также готовят­ся к битве за места. Один из игроков кри­чит: «Я проверю, есть ли места в первом вагоне». Другой говорит: «Я беру на себя второй». Тем временем тренер придержи­вает одну из дверей, зная, что трамвай не тронется, пока не закроются все две­ри. Игрок из последнего вагона кричит: «Здесь есть места!» — и при этом при­держивает дверь. Еще один бежит к пер­вому вагону на поиски отправившегося туда товарища. Когда все они собирают­ся в последнем вагоне, тренер пересчиты­вает их, чтобы убедиться, что никто не отстал.

Вышесказанное подводит нас к выводу о том, что команда — это не просто коллектив случай-

ных людей. Никто ведь не рассматривает как ус­тойчивую группу уличную толпу, т. е. непредна­меренно собравшихся в некотором месте людей, занятых личными делами, по окончании кото­рых они разойдутся и вряд ли встретятся когда-нибудь в будущем.

Основные отличия команды от простой группы сосредоточены вокруг трех основных идей [31, с. 7]:

1. Члены команды объединены общими целя­ми, задачами и намерениями.

2. Члены команды взаимозависимы (они нуж­даются друг в друге для достижения своей цели).

3. Члены команды согласны с тем, что для до­стижения своей цели они должны эффективно работать вместе.

В данной работе мы умышленно не определя­ем, какую именно команду рассматриваем. В со­временных организациях принято выделять че­тыре типа команд [15]:

1. Функциональная команда — команда, ра­ботающая в рамках функционального подразде­ления, все участники которой объединены зада­чами одного бизнес-процесса. Обычно соответству­ет границам подразделения. Например, торговая команда, команда сервисного центра, ремонтная команда и т. п.

2. Проектная группа — команда, собранная для решения актуальной бизнес-задачи на опре­деленное время. Задача может являться как внут­ренней для организации (например разработка си-

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

стемы мотивации, организация корпоративного праздника, реинжиниринг компании и т. д.), так и внешней (переговоры, продажи для особо важ­ного клиента, создание нового продукта, прове­дение акции по продвижению, работа на выстав­ке и т. д.).

3. Управленческая команда — команда руко­водителей организации (преимущественно руко­водителей высшего звена, топ-менеджеров),-вклю­ченных в процесс выработки стратегии и приня­тия решений по ее реализации.

4. МЕТАкоманда — персонал всей организа­ции, объединенный корпоративной культурой компании, разделяющий ее стратегические цели и получающий удовлетворение от своей принад­лежности к компании, а также личного участия в реализации ее миссии.

Каждый из названных типов команд имеет свою специфику. Но также следует отметить, что в правилах формирования команд различного типа имеется достаточно много общего. В данной работе рассматриваются общие для формирова­ния различных типов команд аспекты без учета их (команд) специфики.

Упражнение 1 «Определение командной работы» [20, с. 370]

Условие

Представлены четыре варианта действий руко­водителя, дающего поручение своему секретарю.

Задание

Определите, какой из вариантов обозначает процесс формирования команды. Объясните свой ответ.

Варианты действия руководителя

1. Марина, я продиктую тебе письмо, которое сегодня необходимо отправить. «Уважаемые гос­пода, запятая... В продолжение нашей беседы...». Здесь подробно, в деталях разъясняется, в чем заключается задача и как ее следует выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществля­ется контроль, все ли сделано согласно распоря­жению.

2. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей ин­формацией о... Ты не могла бы составить конс­пект письма, чтобы в 15.00 мы смогли его вмес­те посмотреть? При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставля­ется возможность сотрудникам самим выработать предложение, и при необходимости вносятся кор­рективы. В этом случае перед отправкой письма осуществляется контроль.

3. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я принимал утром, с дальнейшей информацией о... Ты не позаботишь­ся об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать. В этом случае дается распоряжение (что требуется), и лишь потом следуют разъясне-

Глава 1

Предназначение эффективной команды менеджера

ния, как его выполнить, в том случае, если со­трудник сам об этом попросит (например: «Вы сами подпишите письмо или это сделаю я?»). Осу­ществлять ли контроль до отправки письма, за­висит от того, попросит ли об этом сотрудник.

4. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей ин­формацией о... Ты не позаботишься об этом? Данную манеру руководства называют «делеги­рование»: дается распоряжение о том, что требу­ется, а выполнение предоставляется самому со­труднику. Контроль, как правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено.