Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


“ипи орган≥зац≥йних структур управл≥нн€




ќдним ≥з найважлив≥ших елемент≥в внутр≥шнього середовища п≥дприЇмства Ї його орган≥зац≥йна структура управл≥нн€. ќрган≥зац≥йна структура регулюЇ: розпод≥л завдань по в≥дд≥лам ≥ п≥дрозд≥лам п≥дприЇмства; компетентн≥сть в≥дд≥л≥в та п≥дрозд≥л≥в у вир≥шенн≥ певних проблем; загальну взаЇмод≥ю в≥дд≥л≥в та п≥дрозд≥л≥в. ќрган≥зац≥йна структура маЇ безпосередн≥й вплив на реал≥зац≥ю стратег≥њ п≥дприЇмства, його взаЇмод≥ю ≥з зовн≥шн≥м середовищем та ефективне вир≥шенн€ поставлених завдань.

¬ивченн€ практики д≥€льност≥ в≥тчизн€них та заруб≥жних п≥дприЇмств св≥дчить про велику р≥зноман≥тн≥сть орган≥зац≥йних структур управл≥нн€, сукупн≥сть €к≥ можна розпод≥лити на два типи: механ≥стичн≥ та орган≥чн≥ (рис.1).

–ис.1. “ипи та види орган≥зац≥йних структур управл≥нн€

 

ћехан≥стичн≥ структури управл≥нн€ (њх часто називають ≥Їрарх≥чними, бюрократичними, формальними, традиц≥йними, класичними) характеризуютьс€ на€вн≥стю жорсткого ≥Їрарх≥чного розпод≥лу влади, формал≥зац≥Їю правил та процедур, централ≥зованим прийн€тт€м р≥шень. ¬они функц≥онують €к ч≥тко налагоджений механ≥зм. ƒо таких структур управл≥нн€ належать л≥н≥йна, функц≥ональна, л≥н≥йно-функц≥ональна та л≥н≥йно-штабна структури управл≥нн€.

ќрган≥чн≥ структури управл≥нн€ характеризуютьс€ слабким використанн€м формальних правил та процедур, децентрал≥зац≥Їю повноважень та участю прац≥вник≥в у прийн€тт≥ р≥шень, гнучк≥стю структури управл≥нн€ та незначною к≥льк≥стю р≥вн≥в ≥Їрарх≥њ управл≥нн€, що дають змогу п≥дприЇмству швидко адаптуватись до зм≥н зовн≥шнього середовища. ƒо цього типу структур управл≥нн€ належать див≥з≥ональн≥, матричн≥, проектн≥, множинн≥ та ≥нш≥ структури, €к≥ характеризуютьс€ гнучк≥стю п≥д час взаЇмод≥њ ≥з зовн≥шн≥м середовищем п≥дприЇмства.

–озгл€немо сутн≥сть, переваги та недол≥ки окремих вид≥в орган≥зац≥йних структур управл≥нн€.

Ћ≥н≥йна орган≥зац≥йна структура. «алежно в≥д довжини ≥Їрарх≥чного ланцюга виокремлюють елементарну л≥н≥йну структуру та л≥н≥йну ≥Їрарх≥ю. ≈лементарна л≥н≥йна орган≥зац≥йна структура представл€Ї собою найпрост≥шу двор≥вневу структуру, €ка формуЇтьс€ на невеликому п≥дприЇмств≥, ≥ призначена дл€ в≥докремленн€ управл≥нн€ в≥д безпосереднього виконанн€ роботи. ¬она Ї доц≥льною на п≥дприЇмствах, що характеризуютьс€ невеликими масштабами д≥€льност≥ ≥ прац≥вники €ких виконують приблизно однаков≥ роботи (виготовл€ють один вид продукц≥њ чи надають однотипн≥ послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). ≈лементарн≥ орган≥зац≥йн≥ структури мають невелику к≥льк≥сть виконавц≥в, що посилюЇ в≥дпов≥дальн≥сть кожного з них за свою роботу, та кер≥вника (€к правило, власника п≥дприЇмства), €кий безпосередньо зац≥кавлений у к≥нцевих результатах роботи. “ак≥ структури управл≥нн€ дають змогу швидко приймати р≥шенн€, вчасно реагувати на зм≥ни зовн≥шнього середовища, забезпечувати неформальн≥ п≥дходи до мотивац≥њ та контролю д≥€льност≥ прац≥вник≥в.

«ростанн€ п≥дприЇмства супроводжуЇтьс€ формуванн€м л≥н≥йноњ управл≥нськоњ ≥Їрарх≥њ, у €к≥й дом≥нують вертикальн≥ ≥нформац≥йн≥ потоки (рис.2).  ожен прац≥вник маЇ т≥льки одного безпосереднього кер≥вника. ћенеджери нижчих р≥вн≥в узгоджують ус≥ своњ д≥њ з вищим кер≥вництвом, що при зростанн≥ к≥лькост≥ р≥вн≥в ≥Їрарх≥њ призводить до впов≥льненн€ процесу прийн€тт€ р≥шень. «б≥льшенн€ обс€г≥в ≥нформац≥йних поток≥в призводить до необх≥дност≥ концентрац≥њ уваги кер≥вник≥в на вир≥шенн≥ поточних завдань. ” той же час на прогноз майбутнього стану зовн≥шнього середовища, вивченн€ перспектив розвитку п≥дприЇмства та розробку в≥дпов≥дноњ стратег≥њ часу не залишаЇтьс€. ќтже, в умовах зростанн€ масштаб≥в д≥€льност≥ п≥дприЇмства л≥н≥йна орган≥зац≥йна структура стаЇ неефективною.

–ис.2. —хема л≥н≥йноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€

 

ƒо переваг л≥н≥йноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ належать: 1) ч≥тк≥сть ≥ простота взаЇмозвТ€зк≥в, отриманн€ п≥длеглими несуперечливих, узгоджених м≥ж собою завдань та розпор€джень; 2) оперативн≥сть п≥дготовки та впровадженн€ управл≥нських р≥шень; 3) повна в≥дпов≥дальн≥сть кер≥вника за результати д≥€льност≥; 4) забезпеченн€ Їдност≥ кер≥вництва зверху донизу, тобто дотриманн€ принципу Їдност≥ розпор€дництва, в≥дсутн≥сть дублюванн€ в робот≥; 5) над≥йний контроль.

Ќедол≥ками такоњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ Ї наступн≥: 1) обмеженн€ ≥н≥ц≥ативи виконавц≥в та менеджер≥в нижчих р≥вн≥в управл≥нн€; 2) персонал, що зад≥€ний у виробництв≥, збут≥ та розпод≥л≥ продукц≥њ повинен, окр≥м своњх обовТ€зк≥в виконувати так≥ функц≥њ, €к обл≥к, контроль за €к≥стю, розрахунков≥ операц≥њ тощо. “обто, кер≥вники повинн≥ бути ун≥версальними фах≥вц€ми, здатними охопити вс≥ функц≥њ управл≥нн€; 3) значний обс€г ≥нформац≥њ, що передаЇтьс€ з одного р≥вн€ ≥Їрарх≥њ управл≥нн€ на ≥нший.

‘ункц≥ональна орган≥зац≥йна структура управл≥нн€ передбачаЇ функц≥ональний розпод≥л прац≥ та функц≥ональну спец≥ал≥зац≥ю п≥дрозд≥л≥в. Ќайб≥льш важлив≥ дл€ д≥€льност≥ п≥дприЇмства функц≥њ (виробництво, маркетинг, ф≥нанси тощо) знаход€ть орган≥зац≥йне в≥докремленн€ у в≥дпов≥дних п≥дрозд≥лах. ѕри цьому кожний такий п≥дрозд≥л може одержувати розпор€дженн€ одночасно в≥д дек≥лькох кер≥вник≥в функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в (рис.3). Ќаприклад, конструкторське бюро виконуЇ розпор€дженн€ безпосереднього кер≥вника Ц начальника п≥дрозд≥лу науково-досл≥дних та конструкторських роб≥т, кер≥вника в≥дд≥лу маркетингу (вимоги щодо зовн≥шнього виду та характеристик розроблюваноњ продукц≥њ), кер≥вника планово-економ≥чного в≥дд≥лу (розпор€дженн€ щодо л≥м≥т≥в витрачанн€ ресурс≥в).

–ис. 3. —хема функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€

 

ѕеревагами функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ Ї наступн≥: 1) створюютьс€ найкращ≥ умови дл€ виробленн€ та практичноњ реал≥зац≥њ Їдиноњ техн≥чноњ, виробничоњ, збутовоњ пол≥тики п≥дприЇмства, що робить легким перех≥д на випуск новоњ продукц≥њ, впровадженн€ нових технолог≥чних процес≥в, матер≥ал≥в, гарантуванн€ дотриманн€ стандарт≥в та контроль за њхн≥м дотриманн€м; 2) спри€нн€ п≥дтриманню високих профес≥йних стандарт≥в фах≥вц≥в у галуз≥ техн≥ки, виробництва, маркетингу тощо, €к≥ зосереджен≥ у великих спец≥ал≥зованих п≥дрозд≥лах. ÷е полегшуЇ ц≥леспр€мовану п≥дготовку та переп≥дготовку кадр≥в; 3) створюютьс€ найкращ≥ умови не т≥льки дл€ стратег≥чного, а й поточного кер≥вництва та контролю; 4) функц≥ональна структура управл≥нн€ Ї потужним орган≥зац≥йним засобом ≥нтеграц≥њ стратег≥њ та поточноњ операц≥йноњ д≥€льност≥ по вертикал≥ управл≥нськоњ ≥Їрарх≥њ; 5) Ї найб≥льш економ≥чною з точки зору формуванн€ апарату управл≥нн€ та скороченн€ адм≥н≥стративно-управл≥нських витрат.

Ќедол≥ками функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ Ї: 1) в≥дпов≥дальн≥сть за к≥нцев≥ результати п≥дприЇмства несе його вище кер≥вництво (голова ради директор≥в або президент), тобто людина, €ка маЇ охоплювати вс≥ функц≥ональн≥ сфери д≥€льност≥ п≥дприЇмства та бути компетентною у м≥жфункц≥ональному кер≥вництв≥; 2) недосконала ринкова ор≥Їнтац≥€ вс≥Їњ д≥€льност≥ п≥дприЇмства; 3) перевантаженн€ вищого кер≥вництва, що змушене втручатись у вир≥шенн€ значних та несуттЇвих м≥жфункц≥ональних проблем; 4) упов≥льнен≥ темпи прийн€тт€ та реал≥зац≥њ управл≥нських р≥шень; 5) досить вузький п≥дх≥д менеджер≥в до проблем п≥дприЇмства, виключно з позиц≥й своњх функц≥й; 5) в≥дсутн≥сть умов дл€ вихованн€ кер≥вник≥в - Ђдженерал≥ст≥вї з широким п≥дходом до вир≥шенн€ комплексних проблем кер≥вництва п≥дприЇмством; 6) ≥снуЇ ≥мов≥рн≥сть суперечливост≥ розпор€джень, наданих одному виконавцю; 7) ≥снують труднощ≥ у координац≥њ д≥€льност≥ управл≥нських служб.

Ћ≥н≥йно-функц≥ональна орган≥зац≥йна структура управл≥нн€ Ї найб≥льш поширеною на п≥дприЇмствах, €к≥, зростаючи, переход€ть в≥д категор≥њ малих до категор≥њ середн≥х. ¬она базуЇтьс€ на розпод≥л≥ повноважень та в≥дпов≥дальност≥ за функц≥€ми управл≥нн€, а також на прийн€тт≥ р≥шень по вертикал≥. ”правл≥нн€ на п≥дприЇмств≥ орган≥зуЇтьс€ за л≥н≥йною схемою, функц≥ональн≥ ж п≥дрозд≥ли апарату управл≥нн€ лише допомагають л≥н≥йним кер≥вникам вир≥шувати поставлен≥ завданн€. Ћ≥н≥йн≥ кер≥вники не Ї п≥длеглими кер≥вникам функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в апарату управл≥нн€ (рис. 4).

–ис. 4. —хема л≥н≥йно-функц≥ональноњ
орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€

 

«астосуванн€ такоњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ найб≥льш доц≥льне в умовах масового виробництва з≥ сталим асортиментом продукц≥њ, незначних еволюц≥йних зм≥н технолог≥њ виробництва продукц≥њ.

ƒо переваг л≥н≥йно-функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ належать: 1) швидка реал≥зац≥€ управл≥нських р≥шень; 2) висока спец≥ал≥зац≥€, що призводить до п≥двищенн€ ефективност≥ роботи функц≥ональних служб; 3) ≥снуЇ можлив≥сть маневруванн€ ресурсами. Ќедол≥ками такоњ структури управл≥нн€ Ї: 1) неефективн≥сть в умовах частих зм≥н технолог≥њ виробництва; 2) незручн≥сть у випадках частого оновленн€ номенклатури продукц≥њ; 3) упов≥льненн€ процесу п≥дготовки та прийн€тт€ р≥шенн€; 4) в≥дсутн≥сть необх≥дноњ злагодженост≥ в робот≥ функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в п≥дприЇмства.

Ћ≥н≥йно-штабна орган≥зац≥йна структура управл≥нн€ передбачаЇ створенн€ пол≥функц≥ональних штаб≥в на р≥вн≥ л≥н≥йних кер≥вник≥в. ѕризначенн€ таких штаб≥в пол€гаЇ у вивченн≥ в≥дпов≥дних проблем з метою наданн€ л≥н≥йному кер≥вництву допомоги при прийн€тт≥ р≥шень та забезпеченн€ концентрац≥њ зусиль дл€ вир≥шенн€ конкретних управл≥нських завдань. “ака орган≥зац≥йна структура, €к правило, носить тимчасовий характер ≥ п≥сл€ вир≥шенн€ проблеми вона розформовуЇтьс€. ќднак, л≥н≥йно-штабна орган≥зац≥йна структура управл≥нн€ може стати основою дл€ створенн€ б≥льш гнучких орган≥зац≥йних структур (див≥з≥ональних, проектно-ц≥льових, матричних тощо), необх≥дних в умовах, коли п≥дприЇмство змушене випускати р≥зноман≥тний асортимент продукц≥њ ≥ виникаЇ потреба у частих технолог≥чних зм≥нах.

√оловна перевага л≥н≥йно-штабноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ пол€гаЇ у тому, що п≥дприЇмство у цьому випадку маЇ можлив≥сть максимально використовувати знанн€ та досв≥д штабного персоналу, л≥н≥йн≥ ж прац≥вники концентрують свою увагу на поточн≥й д≥€льност≥.

ƒо недол≥к≥в такоњ структури можна в≥днести: 1) пом≥тне зростанн€ чисельност≥ та складност≥ д≥лових звТ€зк≥в проти тих, що мають м≥сце у л≥н≥йн≥й структур≥; 2) в результат≥ перевантаженост≥ ≥нформац≥Їю л≥н≥йних та штабних служб дещо знижуЇтьс€ оперативн≥сть управл≥нн€; 3) ≥нколи д≥€льн≥сть штабу може п≥д≥рвати авторитет л≥н≥йного кер≥вництва, що зумовлене вищим фаховим потенц≥алом штабного персоналу у де€ких напр€мках роботи; 4) пом≥тно зростають управл≥нськ≥ витрати.

ƒив≥з≥ональн≥ орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн€ створюютьс€ на п≥дприЇмствах (корпорац≥€х), що р≥зко зб≥льшують масштаби своЇњ д≥€льност≥ ≥ намагаютьс€ диверсиф≥кувати виробництво з метою зниженн€ негативного впливу зовн≥шнього середовища. “ак≥ структури передбачають вид≥ленн€ орган≥зац≥йно сформованих р≥вн≥в управл≥нн€: а) головна штаб-квартира; б) суперв≥дд≥ленн€; в) в≥дд≥ленн€; г) в≥дд≥л (ним може бути окреме п≥дприЇмство). ƒ≥€льн≥сть в≥дд≥л≥в (в≥дд≥лень) характеризуЇтьс€ достатньою господарською самост≥йн≥стю ≥ може розгл€датись з позиц≥њ Ђцентр≥в прибуткуї, Ђцентр≥в реал≥зац≥њї, Ђцентр≥в ≥нвестиц≥йї. —творенн€ в≥дд≥лень супроводжуЇтьс€ значною децентрал≥зац≥Їю повноважень щодо прийн€тт€ р≥шень, передачею њм функц≥й виробничого плануванн€, закуп≥вель, транспортуванн€. ¬ той же час ключов≥ функц≥њ, так≥ €к ф≥нанси, контроль, маркетинг, кадрова пол≥тика, громадськ≥ стосунки тощо залишаютьс€ у компетенц≥њ штаб-квартири корпорац≥њ (рис. 5). ѕ≥дставою дл€ створенн€ самост≥йних п≥дрозд≥л≥в, €к правило, Ї виробництво р≥зних продукт≥в, робота з р≥зними спец≥ал≥зованими групами споживач≥в продукц≥њ або ж д≥€льн≥сть на в≥дносно ≥зольованих територ≥€х.

—уттЇвими перевагами див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ пор≥вн€но з розгл€нутими ран≥ше структурами управл≥нн€ Ї: 1) зб≥льшенн€ гнучкост≥ та адаптивност≥ орган≥зац≥њ до зм≥н зовн≥шнього середовища; 2) в≥дпов≥дальн≥сть за одержанн€ прибутку делегуЇтьс€ на нижч≥ р≥вн≥ управл≥нськоњ ≥Їрарх≥њ; 3) вище кер≥вництво маЇ змогу зосереджувати свою увагу на вир≥шенн≥ стратег≥чних завдань корпорац≥њ; 4) створюютьс€ умови дл€ формуванн€ в орган≥зац≥њ менеджер≥в ЦЂдженерал≥ст≥вї, здатних вир≥шувати складн≥ питанн€ стратег≥чного управл≥нн€.

–ис. 5. —хема див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€

 

ƒо недол≥к≥в див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ належать наступн≥: 1) маЇ м≥сце дублюванн€ функц≥ональних служб на р≥вн€х штаб-квартири корпорац≥њ та у в≥дд≥ленн€х, що за в≥дсутност≥ ч≥ткого розпод≥лу повноважень призводить до пог≥ршенн€ економ≥чност≥ апарату управл≥нн€ корпорац≥њ в ц≥лому; 2) часто послаблюЇтьс€ контроль за д≥€льн≥стю в≥дд≥лень з боку вищого кер≥вництва, що зумовлюЇ виникненн€ труднощ≥в у проведенн≥ Їдиноњ техн≥чноњ та ф≥нансовоњ пол≥тики м≥ж в≥дд≥ленн€ми (п≥дгалуз€ми); 3) можливе виникненн€ стратег≥чноњ несум≥сност≥ окремих самост≥йних п≥дрозд≥л≥в корпорац≥њ; 4) виникненн€ труднощ≥в у розпод≥л≥ ресурс≥в та витрат м≥ж окремими самост≥йними п≥дрозд≥лами корпорац≥њ.

ћножинн≥ орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн€ характерн≥ дл€ холдинг≥в та конгломерат≥в. ѓхн≥ п≥дрозд≥ли не Ї ун≥ф≥кованими, а п≥д час њх побудови не застосовувались Їдин≥ орган≥зац≥йн≥ принципи. “ак, холдингов≥ компан≥њ волод≥ють контрольними пакетами акц≥й багатьох п≥дприЇмств, що належать до р≥зних галузей ≥ в≥др≥зн€ютьс€ технолог≥Їю виробництва та зд≥йснюють р≥зноман≥тну д≥€льн≥сть. як правило, холдингов≥ компан≥њ не впливають ≥стотно на њхн≥ орган≥зац≥йн≥ структури. ¬иключенн€м Ї випадки втручанн€ холдинговоњ компан≥њ у проведенн€ ≥стотноњ перебудови орган≥зац≥йноњ структури п≥дприЇмства в ц≥л€х антикризового менеджменту.

ѕ≥дрозд≥ли конгломерату можуть формуватись на основ≥ Їдиних орган≥зац≥йних принцип≥в, однак р≥зн≥ умови д≥€льност≥ та галузев≥ особливост≥ потребують розробки адекватноњ орган≥зац≥йноњ структури дл€ кожного б≥знес-п≥дрозд≥лу.  онгломерат, €к правило, маЇ штаб-квартиру, що зд≥йснюЇ загальне кер≥вництво, та велику к≥льк≥сть самост≥йних, але юридично залежних п≥дрозд≥л≥в. Ўтаб-квартира розробл€Ї загально-корпоративну стратег≥ю, веде консол≥дований бухгалтерський обл≥к, зд≥йснюЇ ф≥нансове плануванн€ та контроль ≥ надаЇ ф≥нансову допомогу п≥дрозд≥лам. ” питанн€х формуванн€ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ та зд≥йсненн€ оперативного управл≥нн€ п≥дрозд≥лам надаЇтьс€ самост≥йн≥сть.

¬ умовах транснац≥онал≥зац≥њ б≥знесу множинн≥ орган≥зац≥йн≥ структури мають перспективне майбутнЇ. «ростанн€ масштаб≥в та диверсиф≥кац≥€ д≥€льност≥, активн≥сть зовн≥шнього середовища вимагають п≥двищенн€ ефективност≥ управл≥нн€, у тому числ≥ й за рахунок вдосконаленн€ орган≥зац≥йних структур управл≥нн€. ¬икористанн€ сучасних ≥нформац≥йних технолог≥й та засоб≥в комун≥кац≥њ даЇ змогу зосереджувати у штаб-квартир≥ операц≥њ, повТ€зан≥ з ефективним опрацюванн€м ≥нформац≥њ та розробкою адекватних управл≥нських р≥шень.

ћатрична орган≥зац≥йна структура управл≥нн€ передбачаЇ створенн€ пор€д з л≥н≥йним кер≥вництвом та функц≥ональним апаратом управл≥нн€ ще й тимчасових проектних груп. “ак≥ групи формуютьс€ ≥з спец≥ал≥ст≥в пост≥йних функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в п≥дприЇмства дл€ роботи над конкретними проектами. ѕ≥сл€ зак≥нченн€ роботи над проектом група припин€Ї свою д≥€льн≥сть, а спец≥ал≥сти повертаютьс€ до виконанн€ своњх обовТ€зк≥в в межах в≥дпов≥дних функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в.

ƒо переваг матричноњ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ належать: 1) орган≥чне поЇднанн€ ц≥льовоњ ор≥Їнтац≥њ на дос€гненн€ к≥нцевих результат≥в ≥з збереженн€м ч≥тко викресленого функц≥онального, територ≥ального, часового розр≥з≥в д≥€льност≥; 2) стимулюванн€ ≥нновац≥йноњ д≥€льност≥; 3) висока оперативна гнучк≥сть з точки зору управл≥нн€ проектами залежно в≥д потреб ринку; 4) €к≥сне та своЇчасне виконанн€ план≥в та граф≥к≥в виконанн€ роб≥т.

ƒо недол≥к≥в такоњ орган≥зац≥йноњ структури сл≥д в≥днести: 1) на€вн≥сть подв≥йного п≥дпор€дкуванн€ прац≥вник≥в тимчасових проектних груп (кер≥внику проекту та кер≥внику в≥дпов≥дного функц≥онального п≥дрозд≥лу), тобто порушуЇтьс€ принцип Їдиновладд€, що часто призводить до конфл≥ктних ситуац≥й; 2) зростаЇ чисельн≥сть управл≥нського персоналу; 3) зростаЇ к≥льк≥сть ≥нформац≥йних звТ€зк≥в м≥ж прац≥вниками п≥дрозд≥л≥в; 4) необх≥дним Ї балансуванн€ м≥ж ор≥Їнтац≥Їю п≥дприЇмства на розвиток та ор≥Їнтац≥Їю на забезпеченн€ його стаб≥льноњ д≥€льност≥.

ѕроектно-ц≥льов≥ орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн€ формуютьс€ п≥д час роботи над орган≥зац≥йними проектами (наприклад, зд≥йсненн€ модерн≥зац≥њ виробництва, освоЇнн€ випуску новоњ продукц≥њ тощо). ƒл€ управл≥нн€ проектом створюЇтьс€ проектна команда, визначаютьс€ ц≥л≥ проекту, формуЇтьс€ структура, плануЇтьс€ та орган≥зуЇтьс€ виконанн€ роботи, зд≥йснюЇтьс€ координац≥€ д≥й виконавц≥в.  ер≥вник проекту маЇ повноваженн€ щодо формулюванн€ концепц≥њ проекту, розпод≥лу завдань м≥ж учасниками проектноњ команди, визначенн€ пр≥оритет≥в та розпод≥лу ресурс≥в. ѕ≥сл€ завершенн€ проекту орган≥зац≥йна структура розпадаЇтьс€, а прац≥вники повертаютьс€ на свою пост≥йну роботу.

ƒо переваг проектно-ц≥льовоњ орган≥зац≥йноњ структури сл≥д в≥днести њњ велику гнучк≥сть. Ќедол≥ками такоњ орган≥зац≥йноњ структури Ї те, що за на€вност≥ великоњ к≥лькост≥ проект≥в маЇ м≥сце розпорошенн€ ресурс≥в та суттЇво ускладнюЇтьс€ п≥дтриманн€ виробничого та науково-техн≥чного потенц≥алу орган≥зац≥њ €к Їдиного ц≥лого.

¬ умовах ускладненн€ та пост≥йноњ зм≥ни зовн≥шнього середовища набувають поширенн€ мережн≥ орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн€. ѓх под≥л€ють на три групи: внутр≥шн≥, стаб≥льн≥ та динам≥чн≥ мереж≥.

¬нутр≥шн≥ мереж≥ передбачають застосуванн€ всередин≥ орган≥зац≥њ принципу в≥льного п≥дприЇмництва, коли в≥дносини м≥ж п≥дрозд≥лами будуютьс€ на основ≥ ринкових ц≥н.  р≥м того, п≥дрозд≥ли можуть продавати свою продукц≥ю й зовн≥шн≥м орган≥зац≥€м. Ќаприклад, у виробничо-торг≥вельн≥й ф≥рм≥ виробничий п≥дрозд≥л пропонуЇ свою продукц≥ю в≥дд≥лам реал≥зац≥њ ф≥рми (за ринковими або наближеними до них ц≥нами) та зовн≥шн≥м оптовим покупц€м (за ринковими ц≥нами).

—таб≥льн≥ мереж≥ передбачають передачу частини роб≥т п≥др€дникам або субп≥др€дникам, €к≥ не Ї п≥дрозд≥лами певноњ орган≥зац≥њ. Ќаприклад, автомоб≥льна компан≥€ BMV близько 50% своњх сумарних виробничих витрат несе у звТ€зку з оплатою послуг зовн≥шн≥х п≥др€дник≥в. Ќа своњх же п≥дприЇмствах вона концентруЇ зусилл€ на виконанн€ ключових етап≥в автомоб≥лебудуванн€. “ака форма сп≥впрац≥ надаЇ компан≥њ конкурентн≥ переваги за рахунок вузькоњ спец≥ал≥зац≥њ њњ п≥др€дник≥в.

ƒинам≥чн≥ мереж≥ набули поширенн€ у де€ких видах б≥знесу, наприклад, у виробництв≥ електрон≥ки, од€гу, видавнич≥й справ≥ тощо. « метою дос€гненн€ поставлених ц≥лей головна компан≥€ залучаЇ зовн≥шн≥х незалежних розробник≥в, виробник≥в, дистрибТютор≥в, постачальник≥в тощо. √оловними конкурентними перевагами ц≥Їњ головноњ компан≥њ Ї пропозиц≥€ ринку ун≥кально вт≥лених ≥дей, швидка реакц≥€ на зм≥ни зовн≥шнього середовища та на€вн≥сть профес≥йного менеджменту. ƒинам≥чн≥ мереж≥ характеризуютьс€ досить високим ризиком несанкц≥онованого використанн€ розроблених ними технолог≥й трет≥ми особами.[1]

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-09-20; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 3602 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сть только один способ избежать критики: ничего не делайте, ничего не говорите и будьте никем. © јристотель
==> читать все изречени€...

1228 - | 1195 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.019 с.